卡夫如何贏得中國市場

認真傾聽顧客意見，尊重本地工作人員，賦予接近市場前端的人更多的自主權，不斷推出創新產品，美國食品行業巨頭卡夫最終戰勝競爭對手，贏得中國消費者的青睞。

去年秋天法國達能集團經過與當地飲料生產商娃哈哈的兩年法律戰之后終于失去了它在中國的立足之地。11月份美國蘋果公司新推出的iPhone首次在中國市場亮相，其結果令人頗感失望，用戶反應平淡。盤點中國零售市場——2009年上半年公布的總銷售額為5萬9千億元——不過即便是一些大型跨國公司想要從中分得一塊蛋糕也絕非易事。

但卡夫是個例外。卡夫跨國公司總裁桑杰·科斯拉(Sanjay Khosla)告訴《福布斯》雜志記者，作為世界第二大食品公司，卡夫是怎樣大刀闊斧地調整食品配方成功地迎合中國13億人挑剔的口味。讓卡夫引以為傲的是該公司旗下的兩大類產品，餅干和珍(Tang)固體速溶飲料，現在中國占有最大的市場份額。

AC尼爾森的調查結果顯示，到2009年9月為止，該年度中國市場的餅干銷售額為16億美元，卡夫食品占有其中22.4%的市場份額。它的主要競爭對手臺灣的康師傅，以8.3%的市場份額排名第二，而當地龍頭食品企業達利集團擁有5.7%的市場份額。瑞士的雀巢公司以2.6%的市場份額躋身銷售排名榜第5位。

僅奧利奧曲奇這一個品牌在中國的市場份額就達到了7.3%，較上一年同期增長1.9%。與前幾年相比更是大幅上揚。奧利奧曲奇2003年至2005年間曾連連失利，幾乎失去了中國市場，因為對當地消費者的偏好認識不足，改革措施步履維艱，企業的發展曾一度陷入困境。

負責企業市場開發工作的科斯拉說:“卡夫食品早在20多年前就進入了中國市場，但多年來它做得并不好。”

2007年該公司開展了“關注市場、調整策略、贏得成功”戰略，卡夫在中國的業務狀況得以徹底扭轉。新的戰略摒棄卡夫原有的經營理念——在一家市場有效的策略同樣適用于任何市場。“公司不能再簡單地把美國品牌‘出口’到世界各地，并期望他們自動地做好，”科斯拉補充說，“如果不把當地文化等因素考慮進去，就會在經營中遇到問題。”

為了繼續重視中國市場，卡夫在其開發市場的戰略中，把中國優先列為最重要的國家。在中國市場增加資金及人力資源的投入，擴大供貨量，加大產品的研發力度，主要銷售奧利奧系列和橙汁飲料珍等幾十種產品中其最暢銷的品牌。

“我們認為是中國市場教會了我們如何調整策略，如何區別對待不同的客戶和如何進行創新。”科斯拉說。

為了爭取眾多中國客戶，卡夫意識到，即使身為一個全球性的公司也必須轉變其自身理念，賦予接近市場前端的人更多的自主權。

“中國消費者覺得奧利奧餅干太甜了，于是我們把糖分含量調低，”科斯拉說，“還有他們覺得原來的價格——花5元錢買14塊餅干——太昂貴了，而且一袋餅干也太多。于是我們將產品重新包裝，縮小了包裝體積——每包內裝7塊餅干，售價2元。”

為了迎合當地消費者的口味，卡夫做出一項意義深遠的決定，適時推出奧利奧晶圓棒角、奧利奧晶圓卷、奧利奧乳酪小蛋糕和奧利奧巧香濃等多款新的奧利奧系列產品。

由于出臺了這一系列改革措施，中國目前已成為世界上除美國以外奧利奧擁有的最大的市場，據AC尼爾森的調查報告顯示去年奧利奧在中國的消費量增長了41.9%。

卡夫在更加清楚地了解中國消費者的需求后，適時推出了珍，公司在華業務也迎來了新的轉折點。科斯拉說:“我們在當地的業務團隊發現，中國兒童不喜歡喝水，但出于對孩子的關心，母親總是希望孩子能夠喝到足夠的水。顯然這存在著巨大的商機。”

于是，卡夫加大廣告宣傳力度和展開大規模促銷活動推銷珍飲料——一種以tangerine(柑橘)命名的非碳酸固體速溶飲料——作為傳統的飲料替代品，從此孩子們感到飲水不再乏味無聊而是體驗刺激。此外，卡夫還在不同的城市按照消費者的偏好銷售不同種類的珍。

“我們發現，在中國有許多人更喜歡喝熱的珍飲料。因此，針對這一特點我們在各大商場展開多次促銷活動。”科斯拉解釋說。新的營銷戰略提高了珍在中國的銷售利潤，2009年第三季度利潤創下兩位數的高速增長。

?2007年7月，卡夫公司以72億美元完成對達能集團全球餅干業務的收購之后，卡夫在中國的利潤率進一步提高。卡夫原本擁有的品牌包括奧利奧、樂之餅干等。而達能(中國)經過15年的經營，旗下已有五大品牌家族:達能牛奶餅干、王子、閑趣、甜趣、高鈣梳打，已成為華東市場領軍品牌。卡夫將保留除了以“達能”為品牌的餅干外，還包括閑趣、甜趣等達能旗下其他子品牌。不過，“一些子品牌下面銷售量并不大的口味將被淘汰。”科斯拉說。完成對達能收購后，卡夫將借此擴大其物流基地并降低生產成本。

“2007年，卡夫收購達能餅干業務之后，由于二者原來在中國的業務規模不相上下，因此，雙方在銷售渠道、銷售人才等資源方面有不少重合。”科斯拉說，“我們迅速對兩個企業進行整合，重組了上海的銷售辦事處——上海曾一直是達能在華的大本營，并且對原有業務進行了調整。我們采取了多項措施，包括降低成本基數，提高地域分銷能力，擴大分銷網點——在半年內我們在各地的分銷網點從8萬多個增加到13萬3千個。同時我們不斷提升品牌營銷價值，優化投資支持重點品牌，并加大創新力度。”

9月份，法國飲料巨頭達能集團同意出售其合資公司51%的股份給其原來的合伙人——中國飲料巨頭宗慶后的杭州娃哈哈集團，終于結束雙方之間商標訴訟案和商業糾紛。

全面分析達能集團經歷的挫折后，卡夫食品公司意識到，在中國建立一支本土的管理團隊與中方的分銷商保持穩固的聯系，是在中國做大零售業務的重要策略。科斯拉表示，本土化決策是卡夫的經營戰略的一部分，即允許其中國員工推銷在當地生產的產品滿足中國各階層消費群體的多樣化需求。

“例如，我們的樂之餅干品牌在北京很受歡迎，但在廣州情況卻截然相反，”科斯拉說，“消費者對產品味道，口感和包裝規格的喜好有著細微差別，有時這種差別是十分微妙的。我們會積極地解決這些問題。比如，在上海大部分消費者偏愛體積大的包裝，與之相反北京的顧客則偏好小的包裝設計。”

卡夫食品2009年第三季度在發展中國家營收增長了8.1%，相比之下在歐洲其食品業銷售額則下降了0.8%，在北美更是收縮了1.8%。尤其是卡夫欲將以高昂的代價收購吉百利之時，提高中國等發展中國家市場的利潤額對公司的發展顯得尤為重要。

卡夫食品公司最近在上海附近的蘇州工業園區開設一個新的生產基地，它將成為卡夫在亞洲最大的餅干研發中心，為卡夫打造生產適合當地口味食品的新的生產平臺。當然更為重要的是，新工廠為卡夫未來擴大生產能力提供了足夠大的發展空間。