檢測“超市”SGS:并購壯大

具有百多年歷史的SGS通過收購一系列的實驗室、單一行業檢測商，不斷擴大業務范疇、攻占新市場，既以豐富的產品線提高客戶的粘性，同時又以多層次的行業分布抵抗經濟周期波動的影響。盡管早已度過了業務高速增長階段，但在經歷了世紀之交的業務重組、領導人變更以及經濟危機等沖擊之后，SGS在加大并購力度的同時向咨詢和風險管理等檢測行業的上游延伸，2002-2008年依然保持著12.4%的年復合增長率，同期亞太地區的收入年復合增長率更是達到了17.6%。

盡管第三方檢測市場在中國才剛剛起步，但在海外，作為工業基礎的檢測行業已稱得上古老，目前已上市的三家國際第三方檢測機構均創立于18世紀。其中，創立于1878年的瑞士SGS集團經過近150年的發展，如今已位居全球規模最大的第三方檢測商，不僅2008年的總收超過48億瑞士法郎，并且在全球擁有1000個分支機構和實驗室以及5.9萬名員工（表1）。

研究發現，以SGS為代表的國際大型第三方檢測機構均以并購作為擴充產品線、切入新市場的主要手段，在短時間內增強自身在相關領域的檢測實力。時值今日，多樣化的檢測服務、多層次的行業分布以及廣泛的全球布局，使國際大型第三方檢測機構對經濟波動的抵御能力明顯增強。

并購推動業務擴張

今天因可以提供多樣化的檢測服務而被譽為檢測“超市”的SGS集團在百多年前單純依靠谷物檢測而發家。當年，許多由俄羅斯運送到法國的谷物都在法國港口城市魯昂上岸，由于谷物出口商并不隨船到港，而出口谷物總價的計算是由進口商在港口收貨的總量來計價，出口商因此要蒙受在裝卸谷物以及運輸途中因盜竊或自然損耗帶來的損失。SGS的創立人由此想到了在裝船時對谷物的數量和質量進行檢測，出口商因為自身的利益維護，也樂于從運送貨物的總價中抽取一定的比例作為傭金。一年之內，彼時的SGS在法國三個最大的港口均設立了辦公室。到了1913年，SGS每年檢測的谷物總量已經達到2100萬噸，在歐洲設立了45個辦公室。1919年，總部由法國遷至瑞士，正式更名為SGS，也開始了飛速發展的歷程。

從當年港口的一個檢測站到今天全球規模最大的第三方檢測商，并購在SGS的發展壯大中發揮著舉足輕重的作用。早在1939年，SGS就通過收購位于歐洲的專業實驗室，將業務擴充至原先未有涉及的原材料、礦產品和金屬檢驗與分析領域。通過自主研發和并購并行的方式，到了上世紀80年代，SGS已進入了汽車和生命科學服務等相關業務，且一半收入由70年代以后新占領的業務領域所貢獻。在經歷了2002年初的領導人變更和業務重組后，SGS確立了今天橫跨農產品、工業、石化、消費品和汽車等在內的10大業務布局。

在此以后，盡管SGS已經完成了在全球主要市場的布局，并購的腳步并未減速，全球第三方檢測市場較低的行業集中度，以及各種不斷涌現的新檢測需求，都為其進一步擴張提供了良好的條件。集團財報顯示，2002年初收購的一家加拿大公司，在該年的后8個月中為集團帶來了3000萬瑞士法郎的收入，相當于當年集團總收入的1.2%。而到了2003年，隨著2002年收購項目的整合完成，協同效應開始顯現，礦物部門的經營利潤率從之前的9.9%提升至12.7%。2003年底，SGS通過收購比利時的一家研究醫療機構MSI，不僅增強了在歐洲的醫療研究服務實力，同時成功借由被收購方的力量切入了北美市場。2004年全年的并購活動也為SGS新增了6600萬瑞士法郎的收入和1100萬法郎的經營利潤。2008年，SGS又先后收購了14家相關企業，總成交金額近2億瑞士法郎。

伴隨頻繁的并購活動，再加上一貫強調的內生增長，盡管早已度過了業務高速增長的時期，但從2002-2008年，SGS的收入和經營利潤都依然分別保持著12.4%和24.6%的年復合增長率（圖1）。

摩根士丹利的研究顯示，2002-2007年，企業并購平均每年推動SGS的收入規模提升近4個百分點（圖2）。而與另兩家上市的第三方檢測機構相比，SGS并非在并購上最為激進的，必維和天祥同期的并購活動把各自的年收入平均拉高了近7個和5個百分點。充沛的現金流以及普遍較低的杠桿率都讓并購成為近年來檢測企業擴張的主要途徑之一。盡管在金融危機的影響下，2009年檢測行業內的并購活動銳減，但行業分析師均認為，檢測行業的特點決定了一旦經濟形勢明顯好轉，“大魚吃小魚”的并購將再度升溫，全球最大的12家第三方檢測機構的市場份額僅占到了25%，行業內充滿了在某一領域或某一地區具有明顯領先優勢的優質企業供大型機構挑選。

多樣化的檢測服務平滑經濟周期

從過去25年的歷史經驗來看，當經濟增長放緩之時，檢測行業的收入和利潤都會受到相應的擠壓，上世紀90年代初大宗商品市場幾近崩盤引發全球經濟衰退，SGS1991年的收入增幅明顯下滑（圖3）。然而，持續多年的檢測服務多樣化戰略不僅改善了SGS的盈利能力，也使其經營利潤率從2001年至2008年提升了近10個百分點，并幫助其逐步平滑了經濟波動的風險。

上世紀中葉，SGS 80%的收入來自于其核心業務—與農業相關的產品檢驗、檢測與認證。也正是從這個時期開始，SGS 加快了檢測服務多樣化的步伐，逐漸拓展至工業、礦產、石化和化學等領域。到了本世紀初的經濟衰退時，盡管表面來看，2001年SGS的收入增幅依然從2000年的7%下滑至3%，但研究發現，丟掉相關的政府工程合同是收入下滑的根本原因。如果不計政府及公共機構服務的收入，實際上2001年SGS的總收入增長仍有所提速。而2000年以后，消費品和工業等領域的檢測需求增長都明顯加快，有效彌補了石化等大宗商品領域的增長放緩。

即便是在本世紀初確定了10大服務領域，SGS依然在跟隨經濟發展腳步推出新檢測服務的同時，專注于每個領域內的縱深拓展。以2004年為例，SGS把之前石化領域與供應鏈和物流相關的檢測服務復制到農產品服務，提高了對生命科學等高附加值服務的投入力度，而在質量控制領域則把生物技術和醫療器械企業納入客戶范圍。環境和生命科學檢測業務對經濟周期相對不敏感，在經濟衰退時可以有效對沖石化和建筑等周期性行業所受到的沖擊。近年來，隨著全社會對環境問題關注度的提升，SGS在相關領域的投入也有所增加。2009年11月，作為天津排放權交易的指定核證機構，SGS的中國分公司SGS通標參與了中國首筆碳中和交易。

與此同時，順應檢測行業從發現問題到預防問題的大趨勢，SGS更多地向風險管理、咨詢和培訓等上游產業延伸，不過從另一個角度來看，這樣的布局對今后SGS進一步熨平經濟周期對自身業績的沖擊無疑也會有明顯的幫助。

根據SGS集團2008年年報，收入貢獻最大的石化服務所占比重不到20%，而貢獻最小的生命科學也超過了4%（圖4），即使以息稅前利潤來看，歸屬于消費品檢測的利潤最多，也只是剛剛超過20%。2009年上半年，SGS的礦產服務收入大幅下滑，但由于消費品檢測和農產品服務的強勢帶動，公司整體依然實現了4%的增長。而從區域上來看，亞太區的收入和經營利潤貢獻度明顯提升，這為SGS抵御類似2008年金融危機的沖擊提供了又一重保障（圖5）?！?/p>

外資檢測機構的本地化布局

作為SGS集團全球布局的重要一步，1991年其便與隸屬于原國家質量技術監督局的中國標準技術開發公司聯手成立了合資企業，早于本土的獨立第三方檢測機構近20年開始構筑在中國的“勢力范圍”。迄今，三家已經上市的國際大型第三方檢測機構都以合資的方式進入了中國，并在數十個城市內建立了分公司和實驗室，成為中國第三方檢測市場的重要力量，不僅占據著30％以上的市場額，并且依靠本地化策略以年均約20％的速度快速擴張。

依靠跨國集團的全球網絡和資源以及多年發展累積的豐富經驗，以SGS為代表的海外品牌在中國檢測行業的優勢顯而易見。除了品牌公信力、技術研發能力、人才儲備以及資金實力等明顯的優勢以外，更讓現階段的本土第三方檢測機構望塵莫及的是，這些海外的檢測機構在很大程度上參與了進口國法令法規的制定，率先掌握對于新法規的資料，由此可在第一時間讓其國內的研發團隊進行相關解決方案的研究。

資料顯示，2007年美國發生“寵物飼料”事件后，SGS就開始對三聚氰胺的檢測進行研究，并在國內配備了相關的實驗室和檢測人員，因此當2008年國內“三聚氰胺奶粉事件”爆發時，SGS在中國快速推出了涉及各類含蛋白質食品及飼料的三聚氰胺檢測項目，并可為企業提供整套防范風險的辦法。

這樣的優勢不僅使SGS在中國擁有家樂福等大客戶，也在類似城市地鐵工程以及內陸煤貿易等完全本地化的業務中占有一席之地。

而全球化的網絡還可以使外資第三方檢測機構跟隨國際客戶的腳步，在產業鏈的各個環節以及各個區域提供檢測服務，本地化的策略又讓他們受益于中國檢測行業的快速發展。

以SGS通標為例，2007年其與B2B網站—中國制造網合作推出了 “認證供應商”（Audited Suppliers）服務，由中國制造網委托SGS通標對國內供應商的各項能力與資質進行實地調查，并獨立提供相應的審核報告，再上傳至中國制造網供買家下載查看，而買家的付費則由中國制造網和SGS通標共享。這種針對中國大量涌現的供貨商而設計的服務即是外資品牌本地化戰略的一種體現。

事實上，盡管SGS在中國全面復制了集團的所有業務，但中國與海外不同的市場環境決定其在業務分布上與母公司不盡相同。與集團均衡的業務分布不同，在中國市場上，歸屬于消費品檢測的收入占據了總收入的半壁江山。不過，本地化戰略的實施讓其盈利水平仍然要好于集團公司。未來，隨著對生命科學和環境服務等投入的加大，公司消費品檢測的比重會有所下降，但這一塊仍將是SGS在華的業務重點，只是在一定程度上從以出口貿易為主轉向出口和內需的平衡發展。

專家點評

長安私人資本管理合伙人

姜山

“拿來”后如何追趕和超越

服務業是長安長期關注的投資方向，通過對行業共性和企業個性的不斷觀察，我們的感悟之一是：服務業、尤其傳統服務業的業務內涵往往看似簡單，挑戰在于分解并利用業務所對應市場環境的復雜性，打造可持續創造企業價值的業務模式及配套能力。

拿初創時期的華測為例，其選擇進入市場的“復雜”和“險惡”體現在：行業大而散，門檻低；按產業和區域條塊分割；供應端被國有、準國有、強勢外資把持；市場對第三方檢測概念不清、配套法規缺失；建立自身準入資格需承擔初始固定投入的風險等。華測能在如此環境中突圍而出、劃出一道不斷向上的發展曲線，為創業者和投資者創造了顯著價值。

案例對華測做了系統分析，其中可提煉的共性經驗包括：對國外模式實行“拿來主義”，但以關注并利用本土環境特色為立身之本；通過資源整合、資金投入、一貫的執行建立在服務行業中至關重要的誠信；對客戶細分、細分、再細分，定制相應的服務內容和方式；在BtoB市場里，對終端用戶需求不斷關照；分解成本，抓出形成長期瓶頸的核心要素，利用其它相對冗余要素進行替代或補足；選擇一點突破，兼顧業務模式的拓展性和防御性。