基于職位分層的工作倦怠結構與干預策略研究

摘要：依據測量值對被試對象的倦怠程度加以判定，成為一個懸而未決的問題。這緣于個體職業倦怠研究范式的內在缺陷，本文提出基于職位群體層面來分析工作倦怠思路。實證結果表明，三個職位層面的工作倦怠結構盡管可用三個相同維度進行描述，但是它們的權重影響程度卻是不等的。本文還深入討論了工作倦怠的干預策略。

關鍵詞：職位分層；工作倦怠結構；干預策略

中圖分類號：F7270 文獻標識碼：A 文章編號：1000-176X(2010)03-0099-04

一、相關文獻綜述

倦怠的研究最先開始于Freudenberger發表的論文《人事倦怠》，該文采用“倦怠”一詞來描述工作中的個體所體驗到的一組負性癥狀，如長期的情感耗竭、身體疲勞、工作卷入程度降低、對待服務對象不人道的態度和降低的工作成就感等。并將工作倦怠定義為“在以人為服務對象的職業領域中，個體的一種情感耗竭、人格解體和個人成就感降低的癥狀”。隨后，不同領域的研究者從不同角度對“倦怠”進行了研究。臨床心理學關注職業倦怠的癥狀以及心理健康問題；社會心理學則考察服務的提供者和接受者的關系以及服務行業的情境因素；而此后更多的研究來自管理心理學，研究者探討職業倦怠的影響因素，并提出了預防和緩解的方法。

目前，國內關于工作倦怠的研究主要集中在工作倦怠的測量與結構方面，國內對于工作倦怠量表的編制最早見于教育領域。王國香等修訂了一個適合中國文化的教師倦怠量表。它參照MBI且以Maslach等的倦怠模型為理論基礎，并以訪談中學教師為基礎增加了一些項目，再經過初測分析和修訂而形成的問卷。李超平和時勘第一次在國內使用和修訂MBI—GS，采用探索性因素分析和驗證性因素分析，得到了較好的構想效度，證實了MBI—GS的三因素結構。李永鑫等參考國外相關工作倦怠問卷，經過開放式訪談和問卷調查等程序，編制了適用于中國文化背景的工作倦怠問卷(Chinese Maslaeh Burnout Inven-tory，簡稱CMBI)，探索性因素分析的結果證實了CMBI的三因素結構。

通觀現有研究可以清楚地看到，職業倦怠研究習慣性地采用個體性職業倦怠研究范式，即基于對個人層面的分析，但在實際操作中，如何根據測量值對被試個體的倦怠程度加以判定，卻成為一個懸而未決的問題。既然懸而未決，表明當前研究處于一個瓶頸狀態，需要突破，可以且必須要商榷。當然不一樣的想法才更有商榷的價值。所以，我們提出三點關鍵想法來商榷：

其一，我們為什么要一直稱之為“職業倦怠”?雖然有人叫它“工作倦怠”，但在研究時更多冠以“職業”來研究。在英文job burnout中，“job”更直接的意思是“工作”，但我們為什么在研究中非要采用個體性職業倦怠研究范式，從個體情況出發來獲得個體職業倦怠程度。而更值得質疑的是，由于采用了這種研究范式，其研究方法自然就以單個職業中的個體問卷測量，就如概念所標明的職業性倦怠。然而，“倦怠”概念外延并不等同于“職業倦怠”，工作倦怠比職業倦怠能更好地反映倦怠這個社會事實的本質。為此，我們稱之為個體導向性問題。

其二，仔細思考現有的研究方法，就不難發現其隱含了一個假設：單個職業中(或者同一組織中)員工的具體工作背景和工作內容被認為是相同的。這明顯地不符合組織中的實際情況。組織中的實際情況是：即使同一組織中不同職位員工，他們也承擔著不同的工作任務和壓力，所以，他們的職業倦怠狀態自然存在差異。為此，我們把它稱為等同性問題。

其三，我們為什么在實證研究中慣用不同職業分離研究，而不做跨業混合研究?現有實證中不同職業是分離研究的，不做跨業混合樣本分析，只能進行相對比較。因此，我們把它稱為分離性問題。

我們認為直接通過個體對象測量來判定個體職業倦怠程度是存在邏輯上的缺陷的，導致現有判斷標準下的檢測率過低的問題，正如涂爾干所強調的：“如果……我們從個體開始，我們就難以理解群體中發生的所有事情”，他推崇的是群體而不是個體。我們遵循該思路提出一個新的分析范式，基本步驟是在群體分層基礎上來確定個體倦怠程度，這屬于一種迂回的間接測定方法，通過倦怠這個“社會事實在團體內部的擴散來界定它”。

為尋求突破，我們參閱大量文獻，李超平和時勘將職位層次分成管理人員和非管理人員兩類，實證表明會影響工作倦怠，對企業制定相關的政策和制度具有現實的意義；袁凌等對企業中層管理者工作倦怠進行分析。本文從上述學者研究中得到有益啟發，認為可選擇組織職位分層群體視角，對各層的工作倦怠結構展開論述。

二、假說

組織中不同職位的工作性質是有差異的，可體現為工作職能內容、工作要求以及具體的工作活動等方面，形成一個影響邏輯鏈。為分析方便，將組織分為中高層、基層管理者和一般人員等三個職位層次，他們都承擔廣義上的組織職能活動，包括計劃、組織、領導和控制等四大職能，很明顯三個職位層次在四個職能上的投入是不同的。中高層管理者用在計劃和組織工作上的時間，要比低層管理者多。領導工作占了基層管理人員很多時間。一個有效的組織成員為完成組織賦予的使命，需要具備從技術到規劃的多項能力，這些能力的屬性也就規定了他們的具體工作特點。一般人員需要發揮技術才能，按照組織規章要求執行，而且與較多的組織內外部人共同工作來完成任務，但相對很少的規劃技能，也就是說相比其他兩個職位人員，一般人員的工作中有較多的例行工作、人際交往活動，由于例行工作對他們來說已經非常熟悉，所以人際交往對他們的影響是最為深遠的；與一般人員相比，基層管理人員處于中間職位層次，他們承擔一定規劃工作，也需要良好的人際交往活動，但更為重要的是他們必須頻繁地應對日益多變和復雜的技術活動挑戰，才能完成組織任務；組織中高層管理者引領組織發展方向，體現為規劃活動，是一個自我實現的角力場，除此之外，也要發揮技術能力和開展魅力交往活動，技術活動在三個方面中要求最低，與基層管理者剛好形成反向對照。

在現實中，組織中的三個職位的活動特點會形成不同職位角色的壓力，最終會形成不同職位層面的倦怠三個維度。

假設1不同職位倦怠體現為三個維度。

由于競爭環境下，不斷變革的技術對成員提出更高要求，會使得成員個體的身心資源過度透支而出現疲勞、衰竭的狀態，形成“情感耗竭”。重復性的例行工作，逐漸使個體冷漠對待工作對象，即把他人當作物而不是有生命的人來對待，責備自己的工作對象，產生不良的人際關系，形成“人格解體”。如果工作規劃不當，個體對于自身工作的評價失度，如感到無能，工作缺乏成效，影射到個體自我評價維度，形成“低成就感”。

假設2不同職位倦怠的三個維度可以表述為“情感耗竭”、“人格解體”、“低成就感”等經典的三個構面。

一般人員在交往方面的壓力比較大，基層管理者需應對技術壓力，而中高層管理者關注個人成就，通過良好的規劃來推動組織發展，希望得到社會認同，承受成就壓力。

假設3一般人員的職位倦怠主要體現為人格解體，基層管理者的職位倦怠主要體現為情感耗竭，中高層管理者的職位倦怠體主要現為低成就感。

三、研究方法

1.問卷設計與樣本

對倦怠這一變量測量，主要是在借鑒國內外學者的研究基礎上，結合前期情況進行簡化修改而成的。本文9個測量題目借鑒了Maslach、李永鑫、王重鳴等人的研究成果。以上各測量題目均使用李克特五級量表來測量。

為了確保問卷的有效性，我們不但考慮到行業分布性，而且事先與被調查企業的領導進行溝通，要求認真對待本次問卷調查。我們在杭州地區向19個單位共發放問卷496份，共回收問卷489份，剔除填答不完整和明顯不認真的問卷，最后得到有效問卷480份，有效回收比率達到96.8％。本次問卷中一般人員377人，基層管理者52人，中高層管理者41人。本文利用SPSS15.0軟件進行相關數據處理和分析工作。

2.數據處理

問卷信度分析方面，以同質性信度來評估。本文在各變量建構上情感耗竭、人格解體、成就感低的Cronbach的d值分別為0.695、0.744和0.679，工作倦怠總體組合信度為0.863。兩者都屬于較高信度。本文為獲得不同職位層次工作倦怠內在結構，主要采用因子探索方法分析。

四、研究結論

利用SPSS因子探索方法，得到的KMO值分別為0.888、0.757和0.807，以及Barlett球度檢驗結果顯示良好。它們的公共倦怠因子結構和各倦怠因子方差解釋對比情況分別如表1和圖1所示。

表1表明不同職位的工作倦怠都可以用三個且為經典三維度法進行描述，假設1得到驗證。但是不同職位的工作倦怠結構是不同的，根據方差解釋程度排列，如一般人員的工作倦怠結構為人格解體、低成就感和情感耗竭，中高層管理者的工作倦怠結構為低成就感、人格解體和情感耗竭，假設2得以驗證。

從圖1中可以看出，三個因子的累計方差貢獻率都超過了65％，說明有較好識別能力。遠遠超過以個體職業倦怠測量法中的解釋率，如李永鑫實證得到的不足50％，當然這也可能存在量表不同造成的差異，但是這個差異應該是非常顯著的。為進一步說明職位倦怠測量法的合理性，對本數據用現行的個體職業倦怠法進行因子分析，結果得到教師職業倦怠的累計方差解釋率為53％，也遠低于職位倦怠的值。

不同職位的工作倦怠都可以用經典三維度進行描述，但是不同職位的工作倦怠維度的關鍵性影響構面不同，驗證了假設3，即一般人員的工作倦怠體主要體現為人格解體(一般人員中人格解體的方差貢獻率最大，為47.07％)，基層管理者的工作倦怠主要體現為情感耗竭(基層管理者中情感耗竭構面的方差貢獻率最大，為45.67％)，中高層管理者的工作倦怠主要體現為低成就感(中高層管理者低成就感構面的方差貢獻率最大，為60.32％)。

本文討論了這一驗證在管理工作倦怠方面的重要意義，可以歸納為以下干預對策：第一，組織的關懷、清晰的評價標準抵御一般員工的人格解體。我們驗證了在組織中一般人員的工作倦怠主要體現為人格解體，這一結論給我們組織管理有明顯的影響。醫學上人格解體經常表現為自我關注增強，強迫性自我審視、缺乏情感反應、時間體驗紊亂。在社會中，感到自身或外部世界發生了改變，具有一種陌生感和不真實感。如感到環境發生改變、不真實，似若做夢(現實解體)；覺得體驗能力喪失，似乎不能哭、不能愛和恨(情感解體)；覺得身體某部變大、變小、分離、嵌合、空虛(軀體解體)。我們這里的人格解體雖然不完全表現為醫學癥狀，但這些醫學癥狀為我們的管理、尤其是人力資源管理帶來的思考是非常深刻的。在單位中，一般人員雖然是一線戰斗人員，但經常被忽視。由于被忽視，他們更加希望被關注，如果組織不給予，他們會自我給予，自我進行評價，這種自我給予的評價帶有心理上的強迫性，當它失態時，就有一種失落的感覺，會使員工對組織產生陌生感。有了這樣的陌生感，這些員工就難以產生對組織的歸屬感，更不可能有忠誠可言。因此，組織除了要讓他們能夠清楚評價標準，從而穩固自我評價的中心，起到很好的保健作用。還要給予他們應有的關注和適時適當的獎勵，產生激勵作用而抵御人格解體對組織帶來的危害。第二，高層領導攬責保護基層管理者免于情感耗竭。情感耗竭是指個體的情感資源過度消耗，疲憊不堪，精力喪失；為什么基層管理者的工作倦怠主要體現為情感耗竭?原因并不復雜，因為他們承擔大量的管理工作，要完成這些具體而復雜的工作，就更需要良好的人際關系，因此需要更多的人際交往活動。而且，他們必須頻繁地應對日益多變和復雜的技術活動挑戰，才能完成組織任務，在這種情況下，他們更容易疲憊不堪，情感過度消耗。雖然導致的原因并不復雜，但面對基層管理者的情感耗竭，管理上的努力卻并不輕松。“領導者應該做到以坦誠精神、透明度和聲望，建立別人對自己的信賴感，有勇氣，敢于做出不受歡迎的決定，說出得罪人的話”，韋爾奇的話給我們思考這一問題打開了思路，說得通俗些就是基層管理者的煩惱還得借助高層領導的手來緩解。尤其在為完成組織任務而必需的人際交往過程中，高層領導應該攬過責任和壓力，才能保護基層管理者，讓他們有更多的精力去完成組織的任務。第三，提高中高層管理者的成就感依賴外部環境的改善。我們驗證了在組織中的中高層管理者的工作倦怠主要體現為低成就感，為什么會這樣?組織中的中高層管理者的工作和目標要通過別人來實現，如何協調一個團隊去實現組織的目標及理想?就必須處理錯綜復雜的關系，在組織中的中高層管理者努力處理好這些關系的同時，各種煩憂也漸漸地堆積在他們的心上。因此，組織中的中高層管理者的心理比任何群體都有更多的干擾源，而這些干擾源隨著外部競爭環境的日趨激烈而越來越多、越來越強。所以，即便組織中的中高層管理者的抗干擾能力隨著自己經驗的積累和工作能力的增強而增強，但是，這些干擾使組織中的中高層管理者的工作和生活都受到嚴重的影響。對他們來說，壓力除了也能帶來動力外，過重的壓力還會給他們帶來長期的恐懼和不安。由于組織中的中高層管理者所處的特殊地位，他們不僅要實現自己的各種目標，還要實現組織的層層目標。面對巨大的壓力，他們深感心有余而力不足，此種心理使其成就感日漸低下。面對自己取得的成功，他們變得有點縮手縮腳、優柔寡斷。不少組織中的中高層管理者坦率地承認自己常常缺乏成就感，優柔寡斷使自己對重大決策缺乏自信，他們害怕失敗，而害怕失敗反過來更沒有成就感。這個層面的問題很難只在組織內部得到解決，還要依賴外部環境包括體制和市場的改善得以解決。

(責任編輯：韓淑麗)