高管團隊信任對組織績效的影響:團隊沖突的中介作用

摘要:高管團隊是企業戰略制定的核心層，高管團隊的良好運作是企業和諧發展的關鍵。團隊信任和團隊沖突是反映團隊運作過程的兩個重要要素，也是影響組織績效的主要前置因素。以某大型國有企業集團為對象，研究高層管理團隊的信任、沖突和組織績效的關系。研究表明，高管團隊的工作導向信任、關系導向信任均能夠顯著改善組織績效;團隊認知沖突和情緒沖突均對組織績效產生負向作用，此結論同時也驗證了沖突存在文化差異的觀點;工作導向信任能夠通過降低認知沖突提高組織績效，認知沖突在工作導向信任對組織績效的作用過程中充當了部分中介作用。

關鍵詞:高管團隊;信任;沖突;組織績效

中圖分類號:F24文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)06-0095-04

引言

十年前，全球《財富》500強的企業中，已有近400家企業將其一半以上的員工分配在不同的工作團隊中。相對于技術團隊、營銷團隊等項目團隊，高層管理團隊(Top Management Team，簡稱TMT)是企業戰略制定的決策部門，是組織績效的決定性因素。高層管理團隊的研究業已成為戰略領導學的重要領域。關于TMT的研究是從Hambrick和Mason提出的“高階理論(Upper echelons theory)”開始的。該理論認為，TMT的特征會影響到組織績效，團隊成員不同的認知基礎、價值觀、洞察力以及這些特質的作用過程會影響到組織的競爭力[1]。因此，關于TMT特征與組織績效的研究結論，能夠對增強組織競爭優勢提供依據和指導。

信任是現代社會關注的焦點，團隊信任是TMT的重要特征之一。良好的組織業績始于高管團隊成員良好的信任與合作，高效的高管團隊運作過程離不開團隊成員之間的信任。隨著社會主義市場經濟制度的發展，中國的職業經理人市場不斷走向成熟，高層管理者的流動性進一步加強，對TMT的信任和合作提出了更高的要求。如何在短時間內迅速建立團隊成員之間的信任，并在團隊發展過程中維持較高的信任水平，是提高團隊效能，改善組織績效的關鍵。沖突是管理中永恒的主題，因為沖突不可避免地存在于每個組織中，人們對沖突的態度存在一個由完全抵制到逐漸接納的過程，這主要是看到沖突不僅僅起到負面作用，如果能對沖突加以有效的管理和利用，沖突有時能發揮出意想不到的作用。高層管理團隊作為企業戰略決策的核心，其沖突過程直接影響團隊決策績效和內部人際關系的和諧。美國組織學家施密特等人研究發現，高管團隊成員20%的時間用來處理高管團隊內部的沖突，可以看出沖突是團隊過程的一個重要部分。高管團隊沖突具有其特殊的作用機理，根據沖突的起因不同可以分為認知沖突和情緒沖突，兩種沖突在一定的情景下可能扮演不同的角色，對團隊沖突的作用機理進行分析是有效進行沖突管理的前提。

中國正處在社會主義市場經濟不斷完善的轉型期，中國的企業經歷了特殊的發展歷程，加上中國傳統文化的影響，讓中國人對信任有自身的理解，面對沖突也有不同的處理方式，基于中國情景下研究企業TMT信任與沖突之間是怎樣的作用機理具有重要的意義。

一、文獻回顧與研究假設

1.高層管理團隊信任。信任比較有代表性的定義是:一個人對另一人信心的程度，愿意按照另一人的語言，行動和決策而行動的程度。信任是一個多維的結構，包括認知基礎和情感基礎[2]，前者稱為工作導向信任，后者稱為關系導向信任。工作導向信任是指信任者顯示出算計和理性的特征，包括可信度、誠信、勝任力、責任性。關系導向信任包括感情元素和被信任者的社會技巧，對伙伴福利的細心和關心是形成關系導向信任的基礎。研究發現在工作群體環境中，工作導向信任會提高團隊的決策質量，關系導向信任會影響績效和團隊福利，一個人把另一人的問題當成是他自己的問題，愿意提供幫助，甚至是另一方還沒有要求幫助時。

信任與績效之間的關系，在以往研究中是比較明確的，Williams認為，信任是導致績效提高的重要因素，信任可以有效地提高組織績效。在Williams人力資源實踐、信任與績效的標準模型中，提出并驗證了信任的直接結果變量包括員工態度指標(承諾和工作滿意感)、員工行為指標(努力和離職意向)和組織績效。Elron發現TMT信任對組織績效貢獻包括:促進戰略決策和實施;增加分析和解決問題的視角;提高目標的執行力度[3]。Smith等發現，一起運作得很好、信任水平較高的TMT能夠反應敏捷，比那些表現較弱的團隊有三方面的優勢:更加靈活;運用更優秀的解決問題的技巧;更有生產力和高效率。另外，信任的作用還體現在:信任可以促進信息和知識的交換，更好地利用團隊資源;信任有助于沖突的解決，增加合作行為并增強解決問題的能力;信任可以促進團隊學習;信任可以增強組織公民行為;信任可以加快決策速度并提高決策質量。本文提出，H1a:工作導向信任對組織績效產生正的作用。H1b:關系導向信任對組織績效產生正的作用。

2.高層管理團隊沖突。在組織背景中定義沖突，多用于描述組織成員對其他成員的敵對行為。Coser認為，沖突是一種交互的行為，是對價值觀、權勢、地位或稀缺資源的爭奪，雙方的意圖不僅在于實現自己的目標，還要打擊乃至消滅對方[4]。中國學者孫海法等將高管團隊沖突定義為:高層管理團隊成員之間的一種相互依賴的互動關系以及由此導致處于戰略制定與執行層的核心團隊成員之間的競爭和合作關系。陳云認為，高管團隊沖突是當團隊成員之間出現互不相容、難以協調的目標、認識或感情等因素時，所引起的對立或不一致相互作用的過程。團隊沖突可能會增加抵觸與不滿，但同樣也可能增強理解與創造力。Amason把TMT中的沖突分為認知沖突與情緒沖突[5]。他認為，認知沖突起因于人們對任務的目標及完成方法的認識不一致，情緒沖突起因于個體與個體之間的懷疑或不適應。由于認知沖突有助于集思廣益和協調一致，因此與TMT決策的質量、理解程度和接受程度成正相關。而情緒沖突不僅削弱決策質量和成員間的理解，而且降低了成員的滿意感，傷害了成員間的感情，導致團隊績效低下。

認知沖突與任務有關，其特性為團隊成員之間可觀察到的關于如何達到普遍目標的多樣性。認知沖突鼓勵團隊成員在決定過程中表達自己的意見，并形成對問題更全面的理解，確保管理者各種能力在決定的過程中得以展現。研究表明，團隊成員經歷認知沖突更有助于做出決定并貫徹執行決定。對關鍵問題持有不同意見的團隊成員更可能評估其他另選補充的可行策略，并更容易接受各種觀點，以此來促進創新思維。由此可見，為了使團隊更為有效，應該營造一種鼓勵認知沖突，抵制情緒沖突的團隊氛圍。

情緒沖突典型的包括團隊成員之間的緊張、仇恨以及煩惱。學者們認為情緒沖突是無作用的，因為它是以個人為主導的，集中著個體的不和諧或矛盾。高層管理團隊之中高水平的情緒沖突會產生團隊成員之間的猜疑，不信任和敵意，阻礙了信息的共享，反過來就會降低策略決定制定的質量。Amason發現，情緒沖突降低了策略決定的質量和其他團隊成員的情感認可。同樣，Pelled提出情緒沖突可能會使團隊中的個體更抵觸團隊其他成員提出的與任務有關的想法。

學者廣泛研究了沖突與組織績效之間的關系，結果卻并不一致。DeDreu和Weingart(2003)對1994—2001年間的研究文獻作的元分析發現，認知沖突和情緒沖突都與組織績效存在高度負相關。Simons等發現在快速決策的高管團隊中，認知沖突與組織績效正相關，但在決策緩慢的高管團隊中，認知沖突則與組織績效負相關。Amason發現高管團隊的認知沖突與團隊決策質量、決策理解、以及對決策的情感接受度正相關，情緒沖突則與決策質量、決策承諾及情感接受度負相關。中國學者王國鋒、李懋、井潤田通過實證研究發現團隊內情緒沖突的增多會降低決策的質量。Haiyang Li， Jun Li研究發現，認知沖突有利于企業家戰略的制定，而沒有發現情緒沖突在中國高層管理團隊中的消極影響。因此，本文假設，H2a:認知沖突對組織績效產生正向作用。H2b:情緒沖突對組織績效產生負向作用。

3.高層管理團隊沖突的中介作用。目前，關于TMT沖突中介作用的研究主要集中于沖突在TMT異質性與組織績效之間的中介效應，一般認為，異質性高的團隊更容易產生沖突，沖突對組織績效將產生一定的作用，從而異質性可以通過沖突影響組織績效。一個試圖揭開團隊異質性特征與績效之間的“黑匣子”的研究發現，認知沖突是職業背景異質性與團隊認知任務績效之間的中介機制[6]。劉軍等研究發現，情緒沖突是高層管理團隊共享價值觀與組織績效之間的中介機制。關于團隊水平上的信任與沖突的研究，比較有影響力的有Peterson和Behfar的群體內績效反饋、信任和沖突的動態關系的縱向研究，Simons和Peterson的高管團隊的群體內信任對任務沖突和關系沖突的重要影響，以及Porter和Lilly的沖突、信任和任務承諾對項目團隊績效的影響的研究[7]。三個研究比較一致的結論是團隊水平上信任對于沖突的影響可以分為兩個層面，團隊信任可以充分促進團隊內的認知沖突，信任可以進一步促使成員更自由地發表意見，使團隊最終形成的意見是團隊成員充分交換意見的結果。同時，團隊信任可以進一步抑制情緒沖突，信任可以促進團隊內有益的沖突模式的形成。因此，本文提出如下假設，H3a:工作導向信任能提高團隊認知沖突。H3b:關系導向信任能降低團隊情緒沖突。H4:沖突在團隊信任與組織績效的作用過程中具有中介效應。

二、研究設計

1.變量測量。本研究的高管團隊信任量表主要根據McAllister等(1995)信任量表基礎上改編而成[5]，包括工作導向信任和關系導向信任兩個方面，共10個項目。沖突量表采用了Jehn(1994)編制的人際沖突量表(Interpersonal Conflict Scale，簡稱ICS)，共9個題項。組織績效量表是根據Venkatraman(1999)的業務績效(business performance ) 量表改變而成，分為市場績效、財務績效和管理績效三個維度。所有題項均采用五點Liket 度量方式記錄。

2.樣本選擇與數據來源。本文的研究對象是中國一拖集團公司。研究的數據全部來自對中國一拖集團公司總部及各分(子)公司進行問卷調查收集的一手數據。被調查人員均為一拖集團公司總部及各分(子)公司的高層管理人員(領導班子成員)，具體包括:總經理、書記、副書記、總經理助理、生產副總、財務副總、技術副總、營銷副總等。調查歷經兩個階段，預調查和正式調查。問卷設計完成后，我們通過郵寄問卷的方式對一拖公司集團總部及搬運機械、動力機械等分公司進行預調查，以確保問卷的有效性。預調查共回收到49份有效問卷。問卷分為兩部分，第一部分是關于過程整合要素的調查，第二部分是關于組織績效的調查，為了減少同源誤差，我們分兩次郵寄問卷，中間間隔了三天時間。針對這49份預調查的數據我們對問卷進行了信度檢驗，并進行了探索性因子分析，以檢驗問卷的結構效度。根據問卷效度的檢驗結果，我們進行了相關的修正，對修正后的問卷進行了正式調查。正式調查共發放問卷232份，回收問卷226份，其中有效問卷222份，另4份問卷由于多數選項未填寫被視為無效問卷，有效回收率為98.2%。

3.研究方法。本文運用統計軟件SPSS 13.0對樣本數據進行了變量的描述性統計分析、探索性因子分析、信度分析、相關分析，回歸分析等。運用AMOS7.0軟件進行了量表的驗證性因子分析，并對概念模型進行驗證。

4.量表信度、效度檢驗。針對49份預調查的數據我們對其進行了項目分析、信度檢驗，并進行了探索性因素分析，以檢驗問卷的建構效度。信任量表的KMO值為0.753，Bartlett球體檢驗的卡方統計值顯著性為0.000，小于0.05，說明數據具有相關性，適宜做因子分析。采用主成分分析法萃取因子，采用方差最大正交旋轉方法對信任量表進行因子分析，取特征值大于1的主成分作為因子，得到兩個因子，分別命名為工作導向信任和關系導向信任，其中“我能夠和其他高管團隊成員交流目前工作的困難并得到幫助”題項在兩個因子上的負荷均小于0.5，故剔除。兩個因子解釋了68.980%的總變異，量表的Cronbach’s Alpha為0.842，各因子的Cronbach’s Alpha分別為0.907，0.901，均大于0.7，表明量表具有較好的信度;通過同樣的檢驗和因子分析方法，沖突量表提取了兩個因子，命名為情感沖突和認知沖突，兩個因子解釋了54.306%的總變異，量表總的Cronbach’s Alpha為0.823;組織績效量共提取市場績效、管理績效和財務績效3個因子，解釋了83.428%的總變異，量表總的Cronbach’s Alpha為0.933。

通過對量表的信度和效度進行檢驗，發現此問卷總體信度和效度都較好，主要是由于本問卷是參照前人成熟的量表和問卷的基礎上進行設計的。但通過檢驗，發現問卷中共有1個題項需要剔除，通過專家研討，本文對問卷進行了修訂和完善，并開展了正式調查工作。

三、研究結果

1.對假設的驗證性分析。本文先采取回歸分析的方法來檢驗信任、沖突與組織績效關系的7個假設，然后用結構方程分析的方法來考察整體模型的有效性。回歸分析結果(見表1)。

表2 Model 1檢驗了信任與組織績效的關系:模型通過F檢驗，系數通過T檢驗，擬合良好，兩個自變量的容忍度(Tolerance)為0.500，方差膨脹因子(VIF)為2.000，不存在共線性，工作導向信任和關系導向信任均能對組織績效產生正向作用，H1a、H1b得到驗證;Model2檢驗的是沖突與組織績效的關系:模型擬合良好，不存在多重共線性，團隊認知沖突、情緒沖突均對組織績效產生負向作用，H2a沒有得到驗證，H2b得到驗證;Model3檢驗了工作導向信任對認知沖突作用:工作導向信任對認知沖突產生負向作用，H3a沒有得到驗證;Model4檢驗了關系導向信任對情緒沖突的作用:關系導向信任對情緒沖突產生負向作用，H3b得到驗證;Model5檢驗了沖突在信任與組織績效關系中的中介效應。根據溫忠麟、張雷、侯杰泰等總結的三步驟中介效應檢驗方法[8]:首先進行自變量與因變量的回歸，如果回歸系數不顯著則停止中介效應分析;第二步進行自變量與中介變量的回歸，同樣要求回歸系數顯著;第三步將自變量、中介變量一起與因變量進行回歸，如果自變量和中介變量的回歸系數都顯著則表示中介效應成立，如果自變量的系數變得不顯著，中介變量系數顯著則表示完全中介效應成立。本文的中介變量為認知沖突、情緒沖突，因此，事實上不止一個中介變量。根據溫忠麟等的觀點，上述檢驗程序也適合有多個自變量或(和)多個中介變量的模型，只是此時“完全中介”的概念沒有多大意義，因此不用考慮做“完全中介”檢驗。根據該檢驗程序，本文已經完成了第一步和第二步的檢驗，接下來進行第三步檢驗。自變量為工作導向信任、關系導向信任、認知沖突、情緒沖突，因變量為組織績效，回歸結果見Model 5，模型擬合良好，從回歸系數來看，關系導向信任和情緒沖突的系數沒有通過顯著性檢驗，表明情緒沖突并沒有中介作用，沖突在信任對組織績效作用過程中的中介效應主要表現為認知沖突的中介效應，H4部分得到驗證。

2.整體模型的結構方程分析。前面我們分析了信任、沖突與組織績效三個變量中各變量之間的關系，這些關系是忽略了其他變量的影響，以及整體模型中變量間的相互作用關系。接下來本文運用結構方程模型來分析信任、沖突和組織績效的相互作用關系，研究三者的整體作用模型，得到以下結果。

整體模型擬合良好。x2/ df的值為1.68，NFI=0.904、IFI=0.971、TLI=0.946、CFI=0.969，各擬合指數均在.90之上，RMSEA為.046，小于.08，均為可接受水平，故整體模型成立。潛變量間的六個路徑系數有五個通過了檢驗，與前文的驗證結果一致，情緒沖突對組織績效作用的路徑系數不顯著，在整體模型圖中用虛線表示。總體來看，結構方程檢驗的結果與回歸分析的結果是一致的，這對前文的假設進一步進行了驗證。

三、研究結果

由研究結果可以看出，沒有得到驗證的假設主要是關于團隊沖突對組織績效的作用方面，從前文的文獻綜述也可以看出，關于情緒沖突和認知沖突在對組織績效的作用并沒有一致的結論。認知沖突與情緒沖突通常相伴而生，許多情緒沖突來源于對認知沖突的誤解[19]。在中國傳統文化背景下尤其如此。此外，當情緒沖突和認知沖突被同時包含在回歸模型內時，情緒沖突對組織績效的影響就會被認知沖突所覆蓋，回歸系數變得不再顯著[9]，因此中介作用只是得到了部分驗證。本文的研究結論給我們如下啟示。

第一，在中國認知沖突和情緒沖突是如影相隨的，認知沖突可能產生情緒沖突，而兩種沖突于組織績效都是無益的。因此，如何處理團隊沖突就成為團隊在運作和管理過程中的一個重要問題。沖突管理的意義在于尋求沖突雙方矛盾的正面效應，也就是將沖突問題視作雙方共同的問題，通過沖突表象分析沖突背后的利益及問題，擴大共同利益使之最大化，降低沖突所致的破壞性效應[10]。在中國文化背景下，中國人傾向于以回避的方式處理沖突，崇尚一種表面的和諧和一團和氣，這并不是一種完美的沖突處理方式，因為問題并沒有解決，沖突依然存在，而長期以回避的方式處理沖突，會讓沖突和矛盾越積越多，其最終的爆發和解決可能以一種破壞式的方式存在著，不利于團隊協作和組織績效。

第二，高層管理團隊的工作導向信任和關系導向信任均能促進組織績效的提升，因此在團隊中形成一種相互信任的氛圍十分重要。工作導向信任是基于彼此的業務能力、專業知識、工作業績、職業背景等而產生的對對方工作能力方面的信任，因此，高管團隊在挑選成員的時候應該從能力角度出發，挑選出在各個業務領域一流的人才，組成一支精干的高管團隊，成員對彼此業務能力的信任能夠增強自身工作的信心和對企業前景的信心。關系導向信任主要是對對方的為人的信任、基于彼此的情感產生的信任，因此，團隊成員如果有足夠的人格魅力、在為人處事方面表現出讓人信任的因素，則能獲得其他成員對其的關系導向信任。因此，組織在挑選成員團隊時考察成員的誠信度和責任意識十分必要。

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The Impact of Top Management Team Trust on Organizational Performance:

the Intermediary Role of Team Conflict

XIAO Lu

(College of Management， Yangzhou University， Yangzhou 225009，China)

Abstract: Top Management Team is an enterprise’s core layer of making corporate strategies. Whether Top Management Team is working well is a key to an enterprise’s harmonious development. Team trust and team conflict are two important elements to describe team operation and at the same time， they are two main predisposing factors affecting organizational performance. In this paper， having a large state-owned enterprise for example， we research the relationship between top management team trust， team conflict and organizational performance. Results have shown that task-based trust and relationship-oriented trust can both improve organizational performance significantly; Cognitive conflict and emotional conflict both produce negative effects on the organizational performance， which can verifies the existence of cultural differences in perspectives of conflict; the work-oriented trusts are able to reduce the cognitive conflict and then improve organizational performance. Cognitive conflicts act as partly-intermediary role in the process of team trust affect organizational performance.

Key words: top management team; team trust; team conflict; organizational performance