基于產業生命周期的企業合作動機研究

摘要:企業的發展離不開整個產業的大環境，產業環境的周期性變化會對企業的戰略制定產生重要的影響。從企業所面臨的產業環境出發，分析了產業生命周期不同階段的特征及企業合作動機根據產業生命周期的演變規律，研究在生命周期不同階段企業合作動機所發生的變化，幫助企，2k'Y解合作各方的需求，協調合作過程中可能出現的各種問題，提高合作效率，進而促進企業的發展。

關鍵詞:產業生命周期;企業合作;動機

中圖分類號:F270 文獻標志碼:A 文章編號:1673-291X(2010)03-0167-03

引言

20世紀80年代以來，隨著信息技術的飛速發展以及知識經濟時代的到來，經濟全球化程度進一步加深。經濟全球化的發展使得企業的賴以生存的環境日趨復雜。為了在激烈的競爭中保持住競爭優勢，不同的企業之間往往會尋求合作機會，以求利用合作伙伴的資源及能力鞏固自己的市場地位。

企業之間的合作可以分為橫向合作與縱向合作兩種。縱向合作是指同一市場中處于不同環節的企業之間的合作，如供應鏈中上、下游廠商間的合作;橫向合作則是指同一市場中處于生產經營的某個相同環節上的企業之間的合作。

縱向合作的各企業之間，由于不存在直接的競爭關系，合作的雙方之間是基于共同的利益而走在一起的，目的是為了降低經營風險、減少交易費用以及獲取市場渠道等等。

橫向合作的各企業由于處于同樣的生產經營環節之上，雙方除了合作關系以外，往往還是直接的競爭對手，因此，這種合作關系比較復雜，雙方進行合作的動機也不盡相同。

除此之外，根據企業合作的形式，還可以將企業合作分為股權合作，契約合作以及建立合資企業三種。

一、產業生命周期不同階段的特征及企業合作動機

企業的發展離不開整個產業的大環境，因此產業環境的周期性變化也會對企業的戰略制定產生重要的影響。產業生命周期是指產業從出現到成長、成熟、衰退最后消失的全過程。產業生命周期是不可抗拒的客觀規律，它是影響企業發展的基本因素之一。研究產業生命周期的組成以及其所包含階段的文獻有很多，一般認為產業生命周期可以分為四個階段:導入期、成長期、成熟期和衰退期。在這個四個不同的階段，產業所面臨的發展環境和技術特征等都不一樣，從而表現出不同的階段性特征，因此企業在制定和實施競爭戰略時必須考慮產業所處的不同生命周期階段的特征。

1.導人期。產業的導人期是一個產業剛剛興起的階段。在這一階段，由于市場和產品需求很不明確，風險很高;技術主導尚未形成，技術或工藝不穩定，整個產業都處于摸索期;產品、技術和市場方面的投入都很大，同時對應著非常高的投資回報，一部分進入者看到了產業的發展前景，但受到風險上的約束，大多屬于試探性投資，規模不大。

可以看到，處于導人期的產業，最大的特點就是高風險和高投入。而對于剛剛進入產業的企業來說，很難獨自承擔如此高的風險和巨額的投入，通過與其他企業合作能夠在分擔成本的同時降低風險，是企業很好的戰略選擇。此外，合作還能將不同企業的核心資源整合到一起，提高新術研發的成功率以及加快對新市場的進入速度。

2.成長期。當產業進入到成長期，消費者需求逐漸變得清晰，環境的不穩定性也有所下降;產業整體的工藝或技術在不斷改進和完善，同時各企業對技術標準的爭奪顯得異常激烈;隨著市場的不斷擴大，整個產業的銷售額及利潤率呈快速增長的趨勢;由于受到高利潤的吸引，再加之此階段進入該產業相對容易，大量投資者涌入該產業，產業規模和企業數量不斷擴大。

隨著產業的不斷發展，產業的競爭也在持續加劇，因此為了擴大市場，開發出新的產品以爭取更多的消費者，以及對抗競爭對手，相互競爭的企業也會走到一起。同時，對處于成長期的產業來說，建立了產業的技術標準就意味著幾近壟斷的利潤，所以技術標準成為這一時期企業爭奪的焦點，形成穩固的技術標準也就成為該階段企業合作的另一重要動機。

3.戚熟期。在成熟期，產業的技術主導已經形成，產業的整體環境基本穩定;市場需求增長開始下降，最后整個市場達到飽和，停止增長，一些企業開始向外尋求新的市場;由于整個市場趨于飽和狀態，為了搶奪市場，企業間的競爭非常激烈;而為了在競爭中獲得優勢。企業將大量的資源投入到研發上;同時，產業內出現生產能力過剩，企業的利潤率下降，為了追求成本優勢，企業不斷尋求規模經濟。

當產業的平均利潤率下降到一定水平，企業就會想盡辦法降低自己的生產成本，而與同處于生產環節上的企業合作，可以擴大生產規模，進而產生規模經濟，以帶來成本上的優勢;而另一方面，通過合作企業之間資源的整合，可以開發出更多滿足不同需求的產品，有利于新市場的開發。另外，在如此高強度的競爭中。合作可以增強企業對抗外來競爭的能力，防止市場份額被擠占。

4.衰退期。當產業步人到了衰退期，隨著替代產品的出現，產品需求不斷下降。產業內現有客戶群不斷轉移和減少，市場出現萎縮;同時，產品需求的下降會使企業減少在技術創新上的投入，產業內的技術創新活動逐漸減慢直到最后停滯;一些企業為了保持競爭力，紛紛剝離其非核心業務;由于利潤率的下降，許多企業被迫退出該產業。

為了在不斷萎縮的市場中保持一定的盈利能力，集中精力發展自己的優勢業務，將非核心業務通過外包或其他方式轉讓給合作伙伴，成為產業衰退階段企業的主要戰略選擇。而為了減緩產業的衰退速度，有些企業也會進行合作，開發出新技術或新工藝，以期留住部分用戶群。

二、產業生命周期不同階段的企業合作案例

1.導人期:小家電市場內的聯盟。目前，國內大部分小家電產品普及率仍較低，處于市場導人期。領先的研發設計、持續的創新升級能力是小家電企業的核心競爭力。以生產油煙機、熱水器為主的丑小鴨電器，以生產不粘鍋為主，具有杜邦技術背景的易廚樂公司和國外小家電巨頭卡帕斯公司三家組成了小家電戰略聯盟。三家企業將共享銷售渠道、品牌等優勢資源，爭取消費者和擴大市場占有率;通過聯合生產以擴大生產規模，降低成本和研發投入;利用各自的技術互補性，提高技術的研發成功率，降低研發風險;聯合起來抗爭大家電和國外家電品牌對國內小家電市場的擠壓。

2.成長期:奇瑞與跨國公司的戰略聯盟。2000～2003年間，奇瑞汽車公司與上汽集團組成了區域內聯盟，并成功運用低成本戰略滲透市場。奇瑞與上汽結成聯盟的戰略動機在于突破政府的管制壁壘，借助上汽的品牌效應和零部件供應渠道，達到降低成本、快速發展的目的。借助聯盟的資源，奇瑞經由上汽的供應鏈獲取數百家為上海大眾配套的零部件供應渠道，某些零部件甚至可以和桑塔納相互更換，從而顯著提高了產品質量和生產效率。2001年3月，奇瑞首款風云轎車推向市場，與桑塔納、捷達和富康屬同一檔次，但價格卻低近1/3，創下了奇瑞全年銷售額達20多億的歷史。這種低價競爭的戰略相當程度上來源于聯盟帶來的規模經濟優勢。奇瑞與江森自控、阿文美馳、埃克森美孚等跨國公司組建的合資企業是一種網絡嵌入性更深的戰略聯盟。通過與國際跨國公司的全面戰略性合作，奇瑞學習并吸收先進的專業汽車知識和技術經驗，優化零部件供應體系，增強國際競爭力。

3.成熟期:摩托羅拉與東芝的合作。20世紀80年代早期全球半導體市場的發展給美國的半導體帶來了嚴重的威脅。摩托羅拉公司較早地認識到了來自日本公司的挑戰，并意識到了與日本公司組建戰略聯盟的重要性。1986年年底，摩托羅拉和東芝達成協議，要求雙方相互交換生產技術，互相購買對方的產品，并且在日本的合資工廠中共同研制和生產新產品。通過與東芝的聯盟，摩托羅拉在生產技術領域得到了許多幫助;幫助摩托羅拉成功打人了日本市場從而實現了規模經濟，并提高了摩托羅拉設計產品的能力;由于投資資金緊張，摩托羅拉要求東芝分擔了其在日本新設備的投資成本。

4.衰退期:柯達的戰略撤退。過去的十年間，由于數碼相機帶來的沖擊，傳統照相機逐步被取代，作為其重要互補品的膠卷產業也步入了衰退期。該產業中的龍頭企業柯達也開始了其戰略撤退。2004年底，柯達與中國本土企業樂凱簽訂協議，將公元廠的膠片生產設備轉移給了合作伙伴樂凱，同時把醫用膠片生產線轉移到了廈門，后者在后來柯達整體出售醫療業務的時候，又被賣給了加拿大的Onex公司。

結論

企業所處的產業環境關乎企業的生存和發展，產業環境的變動勢必也會對企業間的合作產生重要的影響。處于同一產業中企業間的合作動機，也會隨著產業環境和時間的動態變化而有所不同。通過分析生命周期各階段的產業特征，并結合案例來研究隨著產業環境的周期性演進企業合作動機所發生的變化。

可以看到，處于產業生命周期不同階段，企業合作動機有所區別。在產業的進入期，由于各方面的條件都不成熟，企業間的合作有可能是出于風險、市場、成本以及技術各方面的考慮;而在產業的成長期，隨著條件的慢慢成熟，企業也有基于技術、市場和戰略方面的合作動機;到了產業的成熟期，成本和市場是企業考慮的重點;當產業步人衰退階段。戰略撤退成為企業合作的首要動機。

因此，企業在進行決策時，除了考慮企業內部自身的條件以外，要更多地關注產業大環境的變化，要從更全面的視角來分析影響企業間合作的動機，幫助企業了解合作各方的需求，協調合作過程中可能出現的各種問題，提高合作效率，進而促進企業的發展。