關于國有企業成本控制的思考

摘要:國有企業在中國的國民經濟中一直發揮著主導作用。國有企業的成本失控現象特別突出，嚴重制約著國有企業效益的提高與企業的健康發展。結合自己的工作對當前國有企業成本控制存在的問題進行了剖析，進而提出了針對性的解決對策。

關鍵詞:國有企業;成本控制;現狀;對策

中圖分類號:F234.2 文獻標志碼:A 文章編號:1673-29lx(2010)03-0080-02

一、引言

成本控制是根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制的主體在其責權范圍內，于生產經營發生之前和企業成本形成過程之中，對各種影響因素和條件采取主動及時的預防和調節措施，以保證成本管理目標的實現和成本補償的一種管理行為。據有關部門對上千家國有虧損企業的調查表明，81.7%的國有虧損企業，很大程度上是“費用虧損”、“成本虧損”。

二、比較成功的成本控制模式

1.模擬市場核算，實行成本否決制。這是在中國引起廣泛關注的邯鋼經驗，這一經營機制的基本模式是:市場—倒推—否決—全員。其內涵是在非獨立核算的二級分廠，以市場為導向，以國內先進水平和本單位歷史最好水平為依據，對組成成本的各項指標逐項進行比較，找出潛在的效益，將原材料和出廠產品均以市場價為核算參數，進而核定出產品的內部目標成本和目標利潤，層層分解落實，實行成本否決。

2.成本細分量化法控制模式。這是湖北三環集團谷城車橋有限公司所采用的成本控制模式，此模式與邯鋼經驗具有相同之處，同樣都是先設定出目標成本。然后將目標成本分解，落實到各相關單位進行控制。但兩者又存在著差異:目標成本分解的依據和責任中心的確定不同;成本細分量化法更強調了成本控制重點。抓住重點成本項目，進行包括全體員工在內的全方位、全流程控制。可見，成本細分量化法在操作上比邯鋼經驗更簡便易行，而邯鋼的做法則嚴密精確，這是根據行業特點而定的。

3.作業成本、計算管理控制模式。作業成本管理模式是美國現代成本控制的一種代表模式，它是以高科技為基礎，為了適應制造環境的變化，同“作業管理”緊密結合的“作業成本計算”作為標志的一種模式，它將企業管理深入到作業水平，通過盡可能消除不增加價值的作業:同時對可增加價值的作業，也要盡可能提高其運作效率，減少消耗，提高能夠以顧客收回的價值，來實現企業的經營目標。

4.標準成本控制模式。這是目前中國企業中應用最為廣泛的一種模式。它是通過制定標準成本，核算生產耗費，使各種費用不超過原來規定的標準，如發生偏差，則及時分析差異原因，并及時采取有效措施，以保證實現或超過原定成本目標的一種成本控制方法。上海寶鋼集團便是采用這一模式進行成本控制的。

三、當前國有企業成本控制工作存在的現狀

1.成本管理意識淡薄。企業管理者成本管理意識淡薄，在思想上根本不重視成本管理工作。有的企業盲目追逐利潤，忽視長遠利益，將管理重心轉向外部經營，片面地認為有了市場就有了一切，損失浪費驚人，甚至不少企業虛盈實虧;有的企業不斷地擴大生產規模，而降低成本不屑一顧。

2.成本控制基礎工作薄弱。成本控制要求有一整套嚴格的核算程序及與之相配套的成本管理責任制度。企業重視進出廠物資管理，忽視生產過程間計量管理，導致消耗數據不準;內部各部門成本責任不清，成本計算不準，致使企業各部門、各單位及全體職工成本管理的積極性和責任感受到嚴重影響。

3.成本管理缺乏全面預算，內控不健全。企業雖然明確規定了處理各種經濟業務的職責分工、程序方法和定額標準，但在管理過程中發現實際與定額的差異，企業并沒有充分調查責任歸屬，找出降低成本途徑，從而使得成本控制流于形式。企業只注重事中控制，而忽略成本預算控制，缺少事前預測和規劃，這一環節的成本控制不嚴，無法實質性地降低企業的成本。

4.成本考核、監督制度不完善。企業原有的成本控制制度已難以適應企業發展的需要，需要完善已有的成本管理制度，進一步制定一些新的成本管理制度。提高約束力就顯得尤為必要。企業控制成本費用的項目不全面、不具體，導致對成本費用的控制不能落到實處，從而達不到預先所期望的成本管理目標。監督機制不完善導致會計人員核算不認真，成本反映不真實。

四、完善國有企業成本控制的具體策略

1.增強全員成本意識，提高全員成本素質。企業對管理人員要不斷加強對成本控制的專業培訓，要從提高經濟效益出發，不斷樹立經濟觀念、效益觀念，樹立起強烈的成本意識。關心和支持成本工作，并把這個思想貫穿到成本管理的各個環節和領域。在條件允許的情況下，組織人員進行經濟理論、價值工程理論的學習，教育要經常化、全面化、系統化。

2.加強成本管理的基礎工作。企業應當嚴格按照國家的法律、法規和規章制度開展會計工作，建立符合本企業特點的成本核算方法;建立科學的內部供料制度和材料的收、發、領、退及清查盤點制度，結合實際制定費用定額，使得責任成本控制有據可依;建立健全內部全面經濟核算制度，開展車間、班組經濟核算及責任成本核算。此外，還需定期進行成本分析，尋找挖潛降耗的途徑。

3.實施全過程成本控制。(1)事前控制。企業財務部門應將承擔的指標作為目標責任成本，落實到各個生產工序、工段、班組和個人，并逐級制定落實可操作的措施。(2)事中控制。事中控制包括:物料采購成本控制

庫存物資直接關系到資金的浪費和節約;生產過程的目標成本控制。就是投入與產出的控制，以直接材料、直接人工、制造費用為主要對象進行有效控制;期間費用的目標控制。主要有實行經費預算，控制管理費用;量力而行舉債，控制財務費用;更新市場營銷理念，控制銷售費用。(3)事后控制。成本事后控制是在事前、事中成本控制的基礎上，定期總結各責任成本中心在成本控制上的業績或存在的問題，為下一個成本控制循環提出新的控制目標的過程。如考察產品是否符合社會需要，以分析單位成本升降與產品產量的關系;考察成本與利潤關系，分析企業是否“節約增利”，考察成本與利潤的關系，再考慮價格變化和生產條件等因素后。對事后成本的反饋控制，應著重對各責任成本中心“節約增利”，只有真正做到“節約增利”，才能算是“成本控制出效益”。

4.落實責任制，實行責任成本核算。企業必須實施目標成本控制，建立健全成本控制體系，重構成本控制內在動力的核心是構建成本責任體系?，F代企業的一個主要特征，是資產所有者與資產經營者的分離，并通過資產的委托受托關系，確立一種責任經營關系，這種關系對國有企業來說表現更明顯。企業要明確各管理部門在成本控制中的責權，明確各班組成本控制的范圍，把三級成本控制有效的結合起來;建立電子化動態指標數據庫，將成本總體指標按年、半年、季、月先分解到各有關的處室、分公司，在由各分公司將所承擔的目標成本和目標利潤分解到有關的班組和個人;具體說要做到責任落實，權限明確，得獎掛鉤，聯利計酬，改變過去單純“以產計酬”的辦法，改為完成成本目標和目標利潤才發酬金，并注重保護職工的積極性，貫徹獎懲并重的原則。

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