摘 要:項目投標(biāo)實(shí)踐中，競爭廠商間的技術(shù)差別較易在標(biāo)前明確和有效規(guī)避，基于技術(shù)實(shí)現(xiàn)能力的用戶體驗優(yōu)劣也難以截然區(qū)分，商務(wù)條件正成為決定中標(biāo)與否的關(guān)鍵因素，而形成具有競爭力商務(wù)條件的基礎(chǔ)，恰恰來源于以ADC(即站點(diǎn)獲取、站點(diǎn)設(shè)計和土建施工)為代表的底層技術(shù)。文章對西歐D國K公司3G全國移動網(wǎng)M項目投標(biāo)中ADC供應(yīng)商選擇、報價澄清、投標(biāo)策略確定等環(huán)節(jié)的實(shí)證研究顯示，對ADC的準(zhǔn)確把握是確保成本控制和價值實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵所在。

關(guān)鍵詞:價值管理 移動通信投標(biāo) ADC供應(yīng)商選擇

中圖分類號:F626.5文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

文章編號:1004-4914(2010)04-221-02

一、引言

價值分析(VA，Value Analysis)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的價值工程(VE，Value Engineering)，在研究產(chǎn)品的功能—成本效益過程中，演進(jìn)為價值管理(VM，Value Management)，通過對核心節(jié)點(diǎn)的有效控制與合理選擇，為客戶創(chuàng)造最大的價值。在通信業(yè)，這一演進(jìn)首先體現(xiàn)在以客戶{1}為導(dǎo)向的快速響應(yīng)需求、有效牽引需求上;其次體現(xiàn)在以提高整體解決方案的綜合、長期價值而非單一產(chǎn)品或服務(wù)的個別、短期價值上。為達(dá)此目的，VM從項目整體及各個層次，通過各相關(guān)方充分討論協(xié)商、功能分析和綜合評價，為客戶仿真了功能實(shí)現(xiàn)和技術(shù)演進(jìn)中合理的投入—產(chǎn)出與有效的成本控制間的辯證關(guān)系，為客戶提供了清晰的項目目標(biāo)，動態(tài)、平衡、實(shí)用、前瞻性的決策依據(jù)和解決方案，引導(dǎo)客戶正確理解技術(shù)與價值之間的不確定風(fēng)險，避免客戶為提高市場響應(yīng)力而陷入技術(shù)過度超前陷阱，造成成本黑洞，最終導(dǎo)致用戶體驗下降的局面。

在通信業(yè)，單一的設(shè)備制造商已演變?yōu)榧忍峁└拍钤O(shè)計、市場分析、功能仿真、技術(shù)實(shí)現(xiàn)、設(shè)備制造、建安調(diào)試、代理維護(hù)、搬遷升級全程支持的服務(wù)供應(yīng)商，又能夠牽引市場、客戶和下游供應(yīng)商價值取向的需求方。在海外投標(biāo)實(shí)踐中，受供應(yīng)商資源、競爭對手、區(qū)域經(jīng)濟(jì)水平、商業(yè)文化和交易習(xí)慣等影響，給項目價值的實(shí)現(xiàn)帶來嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。加強(qiáng)VM在原材料、外購件和其它配套設(shè)備的供應(yīng)商選擇實(shí)證研究，是優(yōu)化采購、提高投標(biāo)決策質(zhì)量、實(shí)現(xiàn)項目價值的重要途徑。鑒于此，本文將在相關(guān)文獻(xiàn)綜述基礎(chǔ)上，通過對西歐M項目的案例分析，為VM在通信行業(yè)的項目實(shí)踐提供實(shí)證支持。

二、文獻(xiàn)綜述與研究假設(shè)

1.價值分析、價值工程與價值管理。VA由美國GE工程師勞侖斯·麥爾斯在二戰(zhàn)中創(chuàng)立，并以“價值分析”為名發(fā)表于《美國機(jī)械師》雜志。美軍上將威爾森·勒吉特把1954年美國防部海軍船務(wù)署始用的VA重新命名為VE，使VA從一種改進(jìn)、后發(fā)性手段上升為預(yù)防、前瞻性管理措施。此后，VE既用于解決硬性(hard)問題如降低成本、改進(jìn)設(shè)計等，也開始用于解決軟性(soft)問題如企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、公司發(fā)展決策、資源統(tǒng)籌等，使VE由針對具體產(chǎn)品和項目的較低層次的技術(shù)手段，發(fā)展為提升整個組織價值創(chuàng)造效率的管理手段。1974年，美國公共服務(wù)管理部(GSA)在VA和VE基礎(chǔ)上，首次提出了VM的概念。

VE中提高價值通過V(價值)↑=F(功能)↑/C(成本)↓(最理想)、V↑=F→/C↓、V↑=F↑/C→、V↑=F↑↑/C↑(前4種應(yīng)用多)、V↑=F↓/C↓↓5種途徑。VE的對象選擇有經(jīng)驗分析、壽命周期、費(fèi)用比重分析和ABC分析法;功能評價值有最低成本、目標(biāo)利潤和功能重要度系數(shù)法;功能最低成本測定有經(jīng)驗估算、實(shí)際調(diào)查和理論計算法。美國價值工程師學(xué)會(SAVE)將有價值的產(chǎn)品定義為“以最低成本，在恰當(dāng)?shù)臅r間和地點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)客戶需要的質(zhì)量和其他功能”(2000年)，V=D(需求)/S(資源)。John Kelly和Steven Male認(rèn)為VM是“一個事先的創(chuàng)造性的問題解決和探索方法，它尋求實(shí)現(xiàn)項目功能價值的最大化。通過結(jié)構(gòu)化、以團(tuán)隊為導(dǎo)向的研究，審視和評價從概念到使用階段全過程，以保證項目與客戶要求的價值體系相協(xié)調(diào)(1993年)。”澳大利亞和新西蘭認(rèn)為VM是“一個結(jié)構(gòu)化的分析過程，力求以盡可能低的成本實(shí)現(xiàn)項目的必要功能，實(shí)現(xiàn)客戶投資物有所值的目標(biāo)。”歐盟認(rèn)為VM是一種管理方法，不僅對方案進(jìn)行創(chuàng)新，也考慮如何實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的方案，從而加強(qiáng)組織的創(chuàng)新能力和競爭力。VM的方案創(chuàng)造以頭腦風(fēng)暴法為主;方案評價有權(quán)重評價、快速分類、沉默排除法等;方案發(fā)展有SWOT、項目目標(biāo)法、進(jìn)度成本質(zhì)量分析法等。但在海外項目中，合理成本往往取決于企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)分析和當(dāng)?shù)貙＜业默F(xiàn)實(shí)經(jīng)驗判斷。

2.價值管理在建筑管理中的應(yīng)用。經(jīng)美國工程師德爾·伊佐拉推薦，VM于1963年首次應(yīng)用在美國海軍后勤工程部建筑工程承包合同中，美國陸軍工程部于1964年也開始應(yīng)用。1968年，GSA決定將VM作為強(qiáng)制條款列入建筑設(shè)計和施工合同。1970年，美國會以法令形式在聯(lián)邦公路管理、公共住宅服務(wù)和公共服務(wù)管理部門使用VM。1972年，SAVE發(fā)起推廣VM。1996年，當(dāng)時的美國總統(tǒng)克林頓簽署104-106號法令，要求全美行政部門使用VM降低公共產(chǎn)品生產(chǎn)成本，確保政府投資效率。從1959年美國成立SAVE起，英日德法等發(fā)達(dá)國家和中國(含港澳臺地區(qū))陸續(xù)成立了相應(yīng)的VE/VM組織，建立了適合本國實(shí)際的管理標(biāo)準(zhǔn)。VM在中國建筑管理中的應(yīng)用最早出現(xiàn)在20世紀(jì)80年代中期，主要的工程實(shí)踐推動力量在于大型機(jī)械制造企業(yè)和海外建筑承包企業(yè)，雖稍早于80年代末起步的中國香港地區(qū)，但無論在理論研究還是項目應(yīng)用的深度和廣度、實(shí)踐成果總結(jié)上，反而相對滯后。

通信項目中的建設(shè)管理包括但不限于基建。此外，VM與成本管理截然不同。在目標(biāo)上，前者的衡量指標(biāo)除成本外還包括質(zhì)量、進(jìn)度、環(huán)境等，是多維、有彈性和動態(tài)的，而后者以降低建造成本為目標(biāo)，是一維的、清晰和易界定的;在內(nèi)涵上，前者以功能分析為導(dǎo)向進(jìn)行體系分析，而后者以建設(shè)成本為對象進(jìn)行規(guī)劃、控制和管理;在方法上，前者提升價值的手段包括項目決策改變、設(shè)計方案和施工方案變更等全局性措施，后者則限于材料替代和防止浪費(fèi)等局部措施;在人員上，前者來自業(yè)主、總分包、設(shè)計、施工、市場營銷等所有部門，后者多為造價財務(wù)部門;在時間上，前者在項目概念階段介入，重點(diǎn)應(yīng)用在前期決策和設(shè)計階段，間斷貫穿整個建設(shè)周期，后者重點(diǎn)應(yīng)用在設(shè)計和施工階段，連續(xù)貫穿整個建設(shè)周期。但Norton和McElligott也認(rèn)為，“VM和成本管理的綜合應(yīng)用，將使客戶得到更全面有效的價值體驗(1995年)”。

3.本文的主要研究假設(shè)。{2}

(1)不含土地調(diào)查費(fèi)。(2)極化天線和格子塔基礎(chǔ)基于100Kpa土壤條件測算成本。錨樁、排水、巖石錨桿基礎(chǔ)等地質(zhì)條件下的費(fèi)用均約定為額外費(fèi)用。(3)屋頂站均不做結(jié)構(gòu)分析和建筑物加固，共用站均不對現(xiàn)有鐵塔做結(jié)構(gòu)分析和加固。(4)不含鐵塔和圍欄油漆費(fèi)。(5)重復(fù)使用的方艙不增加額外風(fēng)扇或空調(diào)。(6)不含中央控制器、基站控制器、觀測燈、排水系統(tǒng)、擋土墻費(fèi)用。(7)不含起重機(jī)費(fèi)用。(8)不含臨時電源。(9)綠地站含25座格子塔(3腳、25米高、頂端最大抗風(fēng)速120公里/小時、3用戶負(fù)載);屋頂站含5座2米極化天線(無負(fù)載)。(10)沿用K公司已有2G站的電力、照明系統(tǒng)及共用站現(xiàn)有接地系統(tǒng)。(11)不含道路引入和關(guān)閉的費(fèi)用。(12)供應(yīng)商付款條件不納入測算。

三、案例研究

1.M項目背景及建網(wǎng)的重點(diǎn)和難點(diǎn)。背景:全Turnkey項目。包括:設(shè)備，含自產(chǎn)微波;ADC，含設(shè)備安裝，但在設(shè)備中報價;代理維護(hù)，但尚未展開談判。客戶為新獲得政府移動牌照的D國第三大運(yùn)營商，現(xiàn)運(yùn)營2G網(wǎng)絡(luò)站點(diǎn)1257個、用戶83萬，在首都及主要城市的站點(diǎn)分布落后前兩大運(yùn)營商較多。擬建3G網(wǎng)66%為室外站，總工期4年。

重點(diǎn):客戶要求保留2G現(xiàn)網(wǎng)，同時建設(shè)3G網(wǎng)并預(yù)留平滑升級條件;提供優(yōu)于前兩大運(yùn)營商的用戶體驗;要求投標(biāo)方分擔(dān)一定比例的投資風(fēng)險。

難點(diǎn):客戶資金困難，但急需3G網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)展市場份額;現(xiàn)網(wǎng)運(yùn)營正常且提供主要現(xiàn)金流，但無法滿足用戶新需求;全網(wǎng)升級后的盈利能力不確定、盈利模式的可行性有待觀察;政府對運(yùn)營商的網(wǎng)絡(luò)覆蓋率、建成期限有明確要求，不達(dá)標(biāo)者將被取消運(yùn)營牌照，但客戶暫時缺乏建成與競爭者網(wǎng)絡(luò)規(guī)模相當(dāng)?shù)呢斄?要求總價固定且確保網(wǎng)絡(luò)設(shè)計的KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))、滿足用戶2兆體驗。

2.ADC供應(yīng)商選擇的價值管理決策過程。

(1)影響投標(biāo)的關(guān)鍵事件及供應(yīng)商選擇的工作目標(biāo)。中歐公司的設(shè)備各有優(yōu)勢，故設(shè)備側(cè)降價壓力小。由于受歐洲土地私有和雇傭福利制度影響，降價壓力集中在站點(diǎn)的“地”和人上(雇傭施工人員、接納現(xiàn)網(wǎng)維護(hù)人員)。能否中標(biāo)關(guān)鍵在ADC，能否盈利關(guān)鍵在代理維護(hù)。為此，要在準(zhǔn)確的站點(diǎn)規(guī)劃基礎(chǔ)上拿出有競爭力、說服力并能確保實(shí)施的ADC商務(wù)條件，從而確保包住總價、達(dá)到客戶的KPI要求、滿足用戶的2兆體驗。

在信息收集階段:尋找并篩選供應(yīng)商資源，充分發(fā)動外籍員工和當(dāng)?shù)仡檰枺鎠ourcing和接洽具備全Turnkey實(shí)力的主流ADC供應(yīng)商，并通過簽署項目合作框架協(xié)議，爭取對方開放價格、工作流程、站點(diǎn)等信息;安排現(xiàn)場踏勘，在多方案比選中澄清客戶需求;每個分項工程選取2~3個供應(yīng)商交流，重點(diǎn)考察相應(yīng)的樣板點(diǎn);針對當(dāng)?shù)厝狈y(tǒng)一報價模版的實(shí)際，逐一核實(shí)條目和澄清報價;借鑒東歐和西歐鄰國的項目經(jīng)驗，落實(shí)供應(yīng)商的真實(shí)交付能力和成本基線。

(2)投標(biāo)方案制定中ADC供應(yīng)商價值管理的執(zhí)行。功能分析/技術(shù)方法確定階段:聚焦兩個關(guān)鍵，在網(wǎng)絡(luò)覆蓋上，確保政府最低人口覆蓋率要求，第一年重點(diǎn)覆蓋含首都在內(nèi)8大城市及郊區(qū)的800個站點(diǎn)，后3年再建剩下的1750個站;在用戶體驗上，以精品網(wǎng)為目標(biāo)重點(diǎn)實(shí)現(xiàn)高速公路全線的連續(xù)覆蓋。為此，一是評估與現(xiàn)有及新建站點(diǎn)間的標(biāo)準(zhǔn)差，與潛在合作方供應(yīng)商一起重點(diǎn)核實(shí)客戶無法掌握的其中216個站的信息;二是根據(jù)不同站型下的單站成本和單站工期，確定項目的整體成本和交付周期。

方案制定與評價階段:對于A，避免網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與站點(diǎn)可獲取性之間的偏差，可從共用站打開突破口;站點(diǎn)分析要與工期計劃相對應(yīng);人口覆蓋率可利用現(xiàn)有供應(yīng)商資源在8大城市的孤島覆蓋來實(shí)現(xiàn)。對于D，非客戶所有的站點(diǎn)考慮了降低額外成本支出的渠道;建立6種場景模型，引導(dǎo)客戶接受能有效體現(xiàn)我方優(yōu)勢的測算思路。對于C，在多輪詢價的內(nèi)容澄清基礎(chǔ)上，再加入管理費(fèi)、工期等Turnkey內(nèi)容和設(shè)備安裝調(diào)試、ADC及代維供應(yīng)商若接收現(xiàn)網(wǎng)升級轉(zhuǎn)移的人員成本來測算，并制定接人方案。最后，制定4種站型組合報價策略上報。

(3)ADC的方案決策及項目的商務(wù)投標(biāo)評價。成果匯報及決策上報階段:與主要競爭對手的6場景ADC測算結(jié)果如下:

按800站(上)和1750站(下)分別測算的我方與競爭對手方6場景結(jié)果如下。

若不考慮管理費(fèi)，除F場景我方單價略高于對手1.63%外，其余均有較大報價優(yōu)勢;總價分別比對手降低277.4萬歐元(6.21%)和857.8萬歐元(8.12%)。按客戶要求和當(dāng)?shù)亓?xí)慣將F、C、E合并后，與A、B、D組成4場景模型。在顧問提供的單站成本經(jīng)驗數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，按不同站型的設(shè)計比例，形成2+3+0+5、3+4+3+0、4+4+2+0、5+4+1+0四種報價組合策略，以第三種為最佳，ADC單價最少下降6.21%，最多下降24.79%;商務(wù)標(biāo)通過內(nèi)部綜合評審并獲得客戶認(rèn)可。

四、研究意義

理論意義:VM既貫穿全局，又通過解決里程碑事件體現(xiàn)在局部。理論分析中的完美條件不可能存在于真實(shí)項目中，只有把握價值實(shí)現(xiàn)的本質(zhì)并積累經(jīng)驗，才能在項目中靈活運(yùn)用VM、創(chuàng)新和豐富VM方法，使理論能更逼近于真實(shí)。

實(shí)踐意義:新進(jìn)入這種供應(yīng)商資源少但隱形壁壘多的準(zhǔn)寡頭壟斷市場，會遇到若干與運(yùn)營商業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度很高的強(qiáng)勢供應(yīng)商。如何建立合作框架、發(fā)揮當(dāng)?shù)貑T工優(yōu)勢并在重點(diǎn)環(huán)節(jié)推進(jìn)VM，是突破壁壘爭取項目實(shí)現(xiàn)價值的關(guān)鍵所在。

注釋:

{1}本文“客戶”專指通信解決方案供應(yīng)商所服務(wù)的運(yùn)營商，即K公司;“用戶”專指K公司所服務(wù)的D國個人用戶。

{2}根據(jù)信息保密要求，本文全部數(shù)據(jù)均為模擬，僅供說明，但不影響數(shù)據(jù)間的邏輯運(yùn)算關(guān)系。基于價值管理的通信項目ADC供應(yīng)商選擇實(shí)證研究

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(作者簡介:楊沁，工程師、經(jīng)濟(jì)師，香港理工大學(xué)理學(xué)(工程項目管理)碩士)

(責(zé)編:若佳)