實行內(nèi)部控制 減少效益流失

摘 要:文章以中國石化為例，分析了企業(yè)在開展內(nèi)部控制中效益流失的原因及形式，同時提出了相應的對策。

關鍵詞:企業(yè)管理 內(nèi)部控制 效益

中圖分類號:F270文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2010)04-163-02

近年來，中國石化積極開展《內(nèi)部控制手冊》管理應用和ERP管理系統(tǒng)等工作，有效地加強了企業(yè)經(jīng)營活動的規(guī)范管理和監(jiān)督，減少了效益流失。但有些企業(yè)在具體的執(zhí)行過程中，也暴露出一些問題，本文結合企業(yè)中普遍存在的問題，談幾點粗淺的看法，旨在拋磚引玉，希望大家一起進行探討。

一、造成效益流失的原因及形式

企業(yè)效益流失的原因，在不同的企業(yè)、不同行業(yè)表現(xiàn)不盡相同，但歸納起來主要有以下幾個方面:

一是規(guī)章制度執(zhí)行不力，導致效益流失。從原來的全面預算管理、到現(xiàn)在的ERP系統(tǒng)平臺、內(nèi)控制度實施，應該說在管理制度的建立、完善上，企業(yè)已經(jīng)進行了卓有成效的工作。但在我們對各單位進行內(nèi)控檢查中發(fā)現(xiàn)，部分單位執(zhí)行國家法律法規(guī)和股份公司各項規(guī)章制度并不嚴格，如:個別單位在修理費管理上不按規(guī)定程序進行修理費合同立項審批，簽訂的修理費合同中沒有扣取質(zhì)量保證金條款，對修理費沒有按照內(nèi)部會計制度明確劃分資本性支出和收益性支出;有的雖然履行了相關手續(xù)，但合同簽訂時間早于立項審批完成時間，手續(xù)只是一種形式，沒有起到控制作用。

二是經(jīng)營管理不規(guī)范，造成效益流失。部分單位未按照規(guī)定的經(jīng)營規(guī)范開展工作，私設“小金庫”賬外賬、亂拆借、亂擔保、違規(guī)經(jīng)營等問題時有發(fā)生;有的單位擅自組織職工集資入股，組建與母體企業(yè)有密切關系的多種經(jīng)營實體，并向這些單位大量讓利，造成母體企業(yè)效益流失;個別單位存在多級法人和多級管理現(xiàn)象，體制機制不完善，經(jīng)營管理散亂，造成決策失誤、經(jīng)濟責任不落實、資產(chǎn)效益流失。

三是缺乏有效的監(jiān)管手段，導致效益流失。企業(yè)控制活動中很大的一個薄弱環(huán)節(jié)就是監(jiān)管約束機制不夠健全、有效，往往計劃是好的，但由于沒有人去檢查、去考核或者說沒有認真地去檢查、去考核，而只是搞形式、走過場，不能及時發(fā)現(xiàn)、制止、糾正引起效益流失的行為。同時，由于責任追究不力，加之處罰的法規(guī)依據(jù)甚少，致使部分造成企業(yè)效益流失的事件大事化小、小事化了。

四是忽視風險評估，導致潛虧現(xiàn)象的發(fā)生。內(nèi)部控制制度的建立，除規(guī)范企業(yè)的經(jīng)營活動外，更重要的一點是其引進了“風險評估”的概念。它要求企業(yè)在開展任何一項經(jīng)營活動時，都要進行必要的風險評估，進而提高決策的科學性。但在實際執(zhí)行過程中，有的單位在投資前未進行足夠的風險評測，投資多出于短期目的，立項基于當時的需要。隨著市場變化，制約企業(yè)持續(xù)發(fā)展的矛盾和問題越來越突出，造成企業(yè)潛虧的事例比比皆是。有的單位“重產(chǎn)出、輕投入”，往往為了達到某個經(jīng)營指標或完成某項生產(chǎn)任務，不惜加大投入，而沒有進行事前的經(jīng)營風險分析，極易出現(xiàn)“大投入、小產(chǎn)出”，投入與產(chǎn)出不匹配的現(xiàn)象，造成企業(yè)潛虧嚴重，經(jīng)濟效益流失。

問題產(chǎn)生的原因雖然是多方面的，但內(nèi)部監(jiān)管不到位、對內(nèi)部控制和內(nèi)部審計的重視不足是不容忽視的重要因素。

二、減少效益流失的途徑及對策

1.加強企業(yè)內(nèi)部控制建設，控制效益流失。在市場競爭日趨激烈的情況下，企業(yè)一般來說面臨著兩個基本問題:一是如何適應外部環(huán)境的變化;二是如何協(xié)調(diào)內(nèi)部資源的有效利用。由于企業(yè)對外部環(huán)境的適應性是建立在內(nèi)部協(xié)調(diào)性的基礎之上，因此，加強企業(yè)內(nèi)部控制，是企業(yè)最基礎性的工作，也是企業(yè)能夠生存和發(fā)展的保證。結合企業(yè)正在實施的內(nèi)控制度建設實際，具體實施過程中，我們應重點抓好四個方面的工作。

一是加強領導責任意識，為內(nèi)控制度建設提供強力保障。在建立內(nèi)部控制體系的過程中，將要涉及企業(yè)的方方面面，只有領導重視，親自抓、親自管，層層落實責任，帶領、協(xié)調(diào)各部門按照《內(nèi)控手冊》的建設要求，積極梳理、完善、整改管理制度和管理模式，企業(yè)的經(jīng)營管理才能更加規(guī)范。

二是加強信息反饋，推動內(nèi)控制度創(chuàng)新。隨著企業(yè)內(nèi)部管理工作的不斷更新，外部經(jīng)濟環(huán)境的變化，國家政策法規(guī)的不斷完善，如不能及時反饋變化信息或者反饋嚴重滯后于環(huán)境的變化，企業(yè)管理層就無法及時獲取內(nèi)部控制存在的問題，采取相應的對策，管理上就有可能出現(xiàn)混亂，甚至失控。因此，必須結合企業(yè)發(fā)展實際和現(xiàn)代企業(yè)制度建設要求，密切關注外部環(huán)境政策變化，充分考慮企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模、生產(chǎn)工藝過程、管理模式等內(nèi)容，通過定期和不定期對內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況的檢查，及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，不斷更新、豐富內(nèi)控制度的內(nèi)容，消除傳統(tǒng)的成本、費用與科技創(chuàng)新、市場經(jīng)濟相脫節(jié)的弊端，使內(nèi)部控制制度更加完善和規(guī)范，真正符合企業(yè)的實際發(fā)展需要。

三是積極優(yōu)化流程，控制風險，強化內(nèi)控職能。股份公司實施內(nèi)部控制制度以來，組織了大量的人力在全系統(tǒng)范圍內(nèi)多次進行督導評審，結合ERP系統(tǒng)上線運行，對各個關鍵控制點及系統(tǒng)控制措施提出了具體的要求和措施，制定并多次修改內(nèi)控流程，反復測試控制措施和步驟，鞏固和提高了內(nèi)控制度執(zhí)行的有效性，最大限度地降低了風險，保證了企業(yè)不出現(xiàn)重要缺陷和實質(zhì)性漏洞。今后，應更加注重內(nèi)部控制的職能作用，加強企業(yè)經(jīng)營活動的風險評估，不斷調(diào)整優(yōu)化業(yè)務流程，堵塞效益流失的渠道，真正實現(xiàn)控制風險的終極目標。

四是必須加大內(nèi)部控制執(zhí)行情況考核力度。在股份公司現(xiàn)行的考核機制中，已經(jīng)把“內(nèi)部控制執(zhí)行情況”指標納入高層管理人員業(yè)績獎金考核和單位經(jīng)營目標考核體系，根據(jù)各單位內(nèi)部控制執(zhí)行情況的考評等級，分別對領導人員年度業(yè)績獎金和各單位效益工資進行考核兌現(xiàn)，有力地推動了企業(yè)規(guī)范管理，確保了內(nèi)控制度的有效執(zhí)行。

2.開展內(nèi)部控制執(zhí)行檢查，強化內(nèi)部控制執(zhí)行。要保證內(nèi)部控制有效執(zhí)行，除依賴于管理人員的強烈責任感和企業(yè)全員的自覺性外，檢查評價也是一項重要的措施。檢查評價可由企業(yè)主管部門組織專門的檢查隊伍，定期進行企業(yè)內(nèi)部控制綜合檢查，積極尋找企業(yè)內(nèi)部控制各個業(yè)務流程中存在的問題、經(jīng)營風險和管理隱患，及時反饋給各業(yè)務主管部門和企業(yè)管理層。針對問題提出可操作性強的管理建議，且予以制度化，從而實現(xiàn)內(nèi)部控制執(zhí)行的有效性、財務報告的可靠性、遵循適當?shù)姆ㄒ?guī)等目標。

一是掌握企業(yè)業(yè)務流程的關鍵控制點，確定測試重點。在檢查過程中，要通過注意收集企業(yè)信息，熟悉企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點，做到生產(chǎn)工藝流程與內(nèi)部控制業(yè)務流程一一對應。在全面了解業(yè)務流程各個控制點的基礎上，選取關鍵控制點進行測試，為進行實質(zhì)性檢查做好準備。

二是突出穿行測試，確定內(nèi)部控制的執(zhí)行力度。穿行測試是檢驗企業(yè)內(nèi)部控制制度執(zhí)行效果，尋找內(nèi)控制度失效環(huán)節(jié)的有效方法。通過有意識地讓有疑點的內(nèi)控制度在業(yè)務流程中進行一次或多次“穿行”，使內(nèi)控制度中的缺陷和業(yè)務流程的不適應性暴露出來，從而檢驗制度設計的可靠性、可行性，驗證內(nèi)控制度的健全、完整性、安全可靠性，實現(xiàn)預測、控制管理風險的目的。在內(nèi)控檢查時，必須對內(nèi)控情況進行穿行測試，并根據(jù)測試結果對內(nèi)控的有效性進行評價，督促風險管控措施的落實，協(xié)助企業(yè)提高風險管控的效果，逐步完善風險管控體系。

三是開展專項審計，逐步完善內(nèi)部控制。開展專項審計一般能發(fā)現(xiàn)層次較深的問題，更好地揭示企業(yè)管理薄弱點，有助于內(nèi)部控制的完善。專項審計可依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營情況并結合日常承包經(jīng)營審計的經(jīng)驗選擇審計項目。例如:為加強預算管理控制，開展預算執(zhí)行情況專項審計，揭示預算管理中存在諸如預算執(zhí)行符合率低、預算外費用過大、預算編制不合理等問題;為保證財務信息的合法性、可靠性開展內(nèi)部控制專項審計，檢查有關制度、程序的貫徹執(zhí)行情況，對其健全性、科學性、有效性做出綜合評價。根據(jù)審計中發(fā)現(xiàn)的問題，從根源上尋找原因，分析其利弊，結合企業(yè)經(jīng)營管理實際情況，提出操作性強的審計建議，注意原則性和靈活性相結合，避免脫離實際、紙上談兵，從而促進內(nèi)部控制的不斷完善。

3.利用信息化平臺，做好ERP環(huán)境下的內(nèi)部控制審計。ERP作為企業(yè)信息化建設的核心組成部分，是企業(yè)提高內(nèi)部控制質(zhì)量有效的工具和手段之一。它使企業(yè)內(nèi)部控制中的部分控制流程實現(xiàn)了信息溝通和共享，幫助各級管理者及時識別、捕捉確切的與企業(yè)經(jīng)營活動相關的信息，抓住時機，進行判斷及科學決策，提高工作質(zhì)量和效率。

由于ERP的實施，企業(yè)業(yè)務流程隨之重新整合，業(yè)務流程的轉(zhuǎn)變給企業(yè)內(nèi)部控制帶來較大影響，對企業(yè)內(nèi)部管理和財務方面的監(jiān)控提出了新的要求。這就要求我們在實施審計項目時不能再照搬以前的經(jīng)驗，不能僅對有所變動及重要的內(nèi)控程序進行測試，而應重新對新環(huán)境下業(yè)務流程進行分析，對內(nèi)部控制進行測試，尋找薄弱環(huán)節(jié)，重新確定審計切入點。在審計過程中，應根據(jù)企業(yè)《內(nèi)部控制手冊》所涉及的具體業(yè)務流程控制點及權限指引找準切入點:一是綜合性評價所認定的失去控制和控制薄弱的業(yè)務流程控制點或權限指引，包括健全性評價認為審計不完善或較不完善，以及認為不執(zhí)行或執(zhí)行不力的流程和環(huán)節(jié);二是特定時間內(nèi)未得到良好控制的業(yè)務流程控制點和業(yè)務環(huán)節(jié);三是固有風險較大的經(jīng)濟業(yè)務;四是重點關注ERP線下操作部分的內(nèi)容。

4.實施風險評估，提高企業(yè)決策科學性。由于每個企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，都要面臨來自內(nèi)部和外部的不同風險，特別是當企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化時，風險最容易發(fā)生，對企業(yè)的效益影響也最大。因此，需要加強對環(huán)境改變時的事務管理，加強對這些風險的分析與評估。由此，風險評估就成為提高企業(yè)內(nèi)部控制效率和效果的關鍵之一。企業(yè)應該對內(nèi)分析自身的優(yōu)勢與劣勢、長處與短處，對外分析外界的機會和威脅，考慮自己的生存機遇，不僅在戰(zhàn)略目標的制定過程中要進行風險評估分析，而且要在日常的內(nèi)部控制過程中也這樣做，才能將內(nèi)部控制目標的風險降至最低。

同時，針對內(nèi)部控制過程中實施風險評估的實際，內(nèi)部審計的工作重點也要隨之發(fā)生變化，審計模式也應轉(zhuǎn)變?yōu)橐燥L險為導向的模式。以往審計只注重影響經(jīng)濟業(yè)務的內(nèi)部環(huán)境，而實行風險導向?qū)徲嫼螅⒅赜绊懡?jīng)濟業(yè)務的內(nèi)部環(huán)境以外，還增加了注重外部環(huán)境的評測。它是以經(jīng)濟業(yè)務整體為重點，綜合分析評價企業(yè)經(jīng)營所處的內(nèi)外環(huán)境，更加全面、動態(tài)地考慮風險因素，對內(nèi)部控制的運用也更加全面。在風險導向內(nèi)部審計觀念下，年度審計計劃與公司最高層的風險戰(zhàn)略連接在一起，審計人員通過對當前的風險分析確保其審計計劃與經(jīng)營計劃相一致。內(nèi)部審計的工作重點不再是測試控制，而是分析、確認、揭示關鍵性的經(jīng)營風險，并通過規(guī)避風險、轉(zhuǎn)移風險和控制風險實現(xiàn)有效化管理。

(作者單位:中原油田財務結算中心 河南濮陽 457000)

(責編:若佳)