駐外工作人員的文化沖突和跨文化培訓(xùn)

摘要: 本文以全球經(jīng)濟一體化的新形勢下的駐外工作人員為研究對象，分析了他們在不同文化環(huán)境中經(jīng)歷的文化沖突，產(chǎn)生這些沖突的原因及為應(yīng)對這些沖突所進行的跨文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容和形式。

關(guān)鍵詞: 駐外工作人員文化沖突跨文化培訓(xùn)

不同國度、不同民族的人，由于地理環(huán)境的差異，語言的不同和價值觀念，風(fēng)俗習(xí)慣、宗教信仰、法律制度、意識形態(tài)各異，在交際時會產(chǎn)生文化障礙，必然經(jīng)歷文化沖突階段。所謂“文化沖突”是指“不同形態(tài)的文化者或文化要素之間相互對立、相互排斥的過程”。“文化沖突”的概念由英國心理學(xué)家K.Oberg在1958年提出，這個問題一直是跨文化研究的重點問題之一。隨著全球經(jīng)濟一體化的不斷深入，我國跨國公司進一步發(fā)展，駐外工作人員的數(shù)量日益增多，作為一種新興的職業(yè)群體，他們所面臨的文化沖突現(xiàn)象也成為人們關(guān)注的熱點。駐外人員是指母公司任命的在東道國工作的母國公民和第三國國民，其工作性質(zhì)本質(zhì)上是跨文化交際活動，他們的工作、學(xué)習(xí)和生活，因文化的差異必然面臨文化的沖突。這種沖突既包括跨國企業(yè)在他國經(jīng)營時與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含在一個企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國家而產(chǎn)生的沖突。

對于剛剛起步的中國跨國公司，由于駐外人員對東道國的文化、經(jīng)濟、政治、歷史等了解較少，特別是對一些發(fā)展中國家的文化了解甚少，在駐外活動中便會發(fā)生因生活習(xí)慣、行為方式、價值取向及管理手段不同而產(chǎn)生的沖突，從而使駐外人員業(yè)績水平下降，甚至導(dǎo)致駐外失敗。正如文化心理學(xué)家Winkelman所認(rèn)為，文化沖擊一般要經(jīng)歷四個階段:蜜月階段，沖擊階段，重新定位階段，最后是適應(yīng)階段。駐外工作人員盡管活動空間相對有限和封閉，但也會經(jīng)歷相似的心理階段。出國外駐既可領(lǐng)到較高的工資，又可領(lǐng)略異國風(fēng)情，體驗不同文化的氛圍，因此初到異國他鄉(xiāng)，一切都是那么新奇，那么充滿刺激，就像新婚的蜜月一樣。在好奇感消失后，當(dāng)他們面對一個完全不同的文化環(huán)境，發(fā)現(xiàn)所有他們所熟悉的文化標(biāo)志都消失后，必然會產(chǎn)生心理上的挫敗感和不安全感。K.Oberg指出，心理上的焦慮、緊張、困惑、無助和厭煩情緒，以及生理上的不適是第二階段的普遍現(xiàn)象。他們開始想念國內(nèi)的熟悉生活，故鄉(xiāng)的一草一木突然變得極為重要;心不在焉，工作缺乏動力，對偶爾的失敗耿耿于懷，懶于或排斥對當(dāng)?shù)卣Z言的學(xué)習(xí)，極度想回國等，這些都是文化沖擊在第二階段微妙的心理變化的表現(xiàn)。而在企業(yè)內(nèi)部，由于信息理解的差異，溝通形式不同，管理風(fēng)格不同，法律和政策意識不同，也會導(dǎo)致員工之間、員工與領(lǐng)導(dǎo)之間新的文化沖突。在文化沖擊的第三個階段，駐外人員逐漸適應(yīng)東道國的生活，基本轉(zhuǎn)入正軌，對周圍的環(huán)境開始適應(yīng)，身體狀態(tài)自我感覺良好，主動大膽地與當(dāng)?shù)厝俗杂傻亟徽劊ぷ鲗W(xué)習(xí)進展順利。有些外派人員還會重新評估東道國的文化，然后產(chǎn)生對東道國文化積極或是消極的態(tài)度，進而重新審視本土文化是積極還是消極，并對兩種文化開始作出客觀的評價和心理上的自我調(diào)適。順利過渡到第四階段的駐外工作人員開始融入所駐國的社會，覺得自己已被新的環(huán)境所接納，生理和心理都已經(jīng)相當(dāng)適應(yīng)當(dāng)?shù)氐纳盍恕＿@一階段的適應(yīng)也不可能是絕對的適應(yīng)。因為駐外人員從小就受母語文化的熏陶，雖然經(jīng)過努力基本適應(yīng)了異地的生活，但骨子里根深蒂固的是本民族的文化原型。因此第四階段的適應(yīng)也只可能是一種相對的適應(yīng)，是一種暫時的妥協(xié)。當(dāng)?shù)匚幕c本國文化的撞擊始終貫穿于這第四階段中。

駐外工作人員經(jīng)歷的文化沖擊是客觀存在的，要解決駐外工作人員的文化沖擊問題，縮短他們適應(yīng)新文化環(huán)境的時間，減少他們心理上和生理上的不適，就要求中國的企業(yè)家在走出國門之前，善于學(xué)習(xí)研究外國的政治、法律、經(jīng)濟、社會和文化歷史和現(xiàn)狀，對即將派駐國外的員工進行必要的文化沖擊的培訓(xùn)，加強跨文化交際方面的修養(yǎng)，在英文水平、情感商數(shù)方面提升自我，特別是提高“同理心”的能力(Empathy)，以降低國際間的文化沖突，提高企業(yè)間的融合度。

對員工進行有針對性的培訓(xùn)是克服文化沖擊的主要手段。駐外人員的素質(zhì)大部分是需要進行培訓(xùn)才能具備的。根據(jù)一家著名跨文化培訓(xùn)公司2000年的調(diào)查，世界75%的外派經(jīng)理在外派前都要接受公司為他們精心安排的跨文化培訓(xùn)。跨國公司如美國電話電報公司(ATT)、寶潔、通用電氣、微軟、通用汽車等在外派人員出國前都提供多種跨文化與語言培訓(xùn)以跨越“文化沖擊”，更快適應(yīng)當(dāng)?shù)厣睢Ｍǔ碇v，跨文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容應(yīng)包括:對對方民族文化及原公司文化的認(rèn)識和了解;文化的敏感性、適應(yīng)性的培訓(xùn);語言培訓(xùn);跨文化溝通及沖突處理能力的培訓(xùn);對方先進的管理方法及經(jīng)營理念的培訓(xùn)。當(dāng)然，這些方面的培訓(xùn)也不是孤立進行的，因為每一種培訓(xùn)都是相互關(guān)聯(lián)、相互滲透的。例如對員工的語言培訓(xùn)就包含了文化敏感性和溝通技能的培訓(xùn)，因為語言是交流的工具，文化的載體。跨文化能力的培訓(xùn)是一項系統(tǒng)工程，各種能力的培訓(xùn)和提高都是相互關(guān)聯(lián)、同步發(fā)展的。跨文化培訓(xùn)的方法主要包括把具有不同文化背景的員工集中在一起進行專門的文化教育、文化研究、實地考察、環(huán)境模擬、情景對話、角色扮演、語言培訓(xùn)等，以便打破每個人心中的文化障礙和角色束縛，更好地找出不同文化間相同之處，加強每個人對不同文化環(huán)境的適應(yīng)性，提高不同文化間的合作意識和聯(lián)系。大多數(shù)組織在對駐外人員提供跨文化培訓(xùn)時采用的都是一種“四點”培訓(xùn)方法，即出發(fā)前培訓(xùn)、到任后培訓(xùn)、歸國前培訓(xùn)和歸國后培訓(xùn)。在這四點和各點之間的任何時間點上，組織可以對所有的成員提供從課堂培訓(xùn)到在線培訓(xùn)，到以現(xiàn)場指導(dǎo)為基礎(chǔ)的支持、評估和咨詢等活動。而實際上，有關(guān)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，許多組織在提供跨文化培訓(xùn)時經(jīng)常忽略歸國前培訓(xùn)和歸國后培訓(xùn)，尤其是歸國后培訓(xùn)，他們沒有意識到當(dāng)駐外人員在國外工作很長一段時間之后，由于與母國失去聯(lián)系，再次回到母國的公司和生活社區(qū)時，同樣會有文化上的逆沖擊，仍需要進行跨文化培訓(xùn)。跨文化培訓(xùn)不是一時、一地、一次性的培訓(xùn)，而是一個過程。

綜上所述，隨著全球化經(jīng)濟的日益發(fā)展，跨國企業(yè)日漸增多。要想在國際市場上取得優(yōu)勢地位，跨國企業(yè)就必須擁有一流的駐外管理人員和企業(yè)職工，就應(yīng)該重視駐外工作人員的跨文化培訓(xùn)，使他們成為適應(yīng)他國工作環(huán)境，勝任不同環(huán)境中的工作職責(zé)的合格人才。這不僅是企業(yè)發(fā)展的需要，更是全球化經(jīng)濟的必然要求。

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