論后國際金融危機時期的企業(yè)跨國并購

摘 要:隨著經(jīng)濟全球化，跨國并購已成為FDI的主要形式，特別是隨著進入后國際金融危機時期，我國企業(yè)的跨國并購將面臨前所未有的機遇與挑戰(zhàn)。先對企業(yè)跨國并購的相關(guān)理論進行了闡述，并就我國企業(yè)跨國并購現(xiàn)狀進行了進行了分析，并重點分析了后國際金融危機時期企業(yè)跨國并購面臨的機遇與挑戰(zhàn)，最后提出了相應(yīng)的研究對策，這對我國企業(yè)在后國際金融危機時期相應(yīng)操作具有一定的指導(dǎo)意義。

關(guān)鍵詞:后國際金融危機;跨國并購;現(xiàn)狀;對策

中圖分類號:F74文獻標識碼:A 文章編號:1672-3198(2010)06-0115-02

進入20世紀90年代，隨著國際經(jīng)濟競爭進一步加劇，跨國并購成為全球?qū)ν馔顿Y的主要方式。特別是2008年由美國次貸危機引發(fā)的金融海嘯席卷全球，危機對實體經(jīng)濟的沖擊還在蔓延，未來全球經(jīng)濟增長將逐步放緩，受來自于外部和內(nèi)部負面因素的影響，中國經(jīng)濟的發(fā)展也面臨著前所未有的挑戰(zhàn)和機遇。雖然我們在全球率先實現(xiàn)經(jīng)濟總體回升向好，但后金融危機時期經(jīng)濟形勢更加復(fù)雜，“牛市看股票，熊市看并購”，在經(jīng)濟反復(fù)之際，中國企業(yè)如何冷靜分析，在捍衛(wèi)自己利益的同時“走出去”在世界市場搏擊成為關(guān)注的焦點。

跨國并購指一國跨國性企業(yè)為了某種目的，通過一定的渠道和支付手段，將另一國企業(yè)的一定份額的股權(quán)直至整個資產(chǎn)收買下來，可以通過直接向目標企業(yè)投資，或通過目標國所在地的子公司進行并購。在我國通常把企業(yè)兼并和收購統(tǒng)稱為企業(yè)并購。

1 中國企業(yè)跨國并購的發(fā)展歷程

中國企業(yè)跨國并購起步較晚。從1985年開始，我國的大型企業(yè)集團，以及珠江三角洲、東南沿海地區(qū)的一些實力較強的企業(yè)才開始探索跨國并購之路。從1995年以來，全球跨國并購浪潮風(fēng)起云涌，到2000年進入高潮。2002年，中國企業(yè)以并購方式對外投資的額度為2億美元，到了2005年已經(jīng)達到65億美元，2006年依然有90.89億美元。2007年中國公司并購海外公司37起，較2006年的17起，增幅達117.6%，2007年總共發(fā)生了84起跨國并購事件，其中披露金額的63起事件，總額達186.69億美元，相比2006年增加105.4%。

2008年，對于中國并購市場絕對是不平凡的一年，外部經(jīng)濟環(huán)境的惡化以及當前經(jīng)濟結(jié)構(gòu)中所暴露出的問題，使得經(jīng)濟增長方式和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型更加迫切。出于維持經(jīng)濟增長速度所需的資源供應(yīng)、轉(zhuǎn)換經(jīng)濟增長方式以及應(yīng)對新形勢下產(chǎn)業(yè)競爭的需要，國內(nèi)企業(yè)在諸多領(lǐng)域展開了跨國并購，其中資源、機械制造領(lǐng)域尤其引人矚目。據(jù)統(tǒng)計，2008年中國市場共發(fā)生了66起跨國并購事件，其中43起已披露價格的并購事件并購總額達129.58億美元，相比去年的186.69億美元的高位，下降了30.6%。

2009年，受國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整及中國企業(yè)海外并購雙重因素影響，中國并購市場共完成294起并購交易，披露價格的235起并購交易總金額達到331.47億美元。其中，中國企業(yè)完成海外并購38起，同比增長26.7%，披露的交易總金額高達160.99億美元，同比增長90.1%。

2 我國企業(yè)跨國并購存在的問題

近年來，中國企業(yè)海外并購對增強中國未來在全球資源品市場的定價權(quán)、有效利用我國外匯儲備、打響中國企業(yè)品牌、提高中國企業(yè)的國際競爭力以及引進先進的管理經(jīng)驗和技術(shù)等方面起到了積極的作用。但是，不可否認，中國企業(yè)并購還存在許多隱憂。

2.1 規(guī)模較小，成功率低

相比較美國、歐盟、日本等發(fā)達國家而言，中國跨國并購的規(guī)模比較小，尤其是1992年以前，跨國并購交易很少，且大多是中方企業(yè)被外方企業(yè)并購，中國企業(yè)很少主動出擊去海外并購。加入WTO以后，中國企業(yè)“走出去”進程明顯加快。根據(jù)商務(wù)部公布的數(shù)據(jù)，截至2009年年底，中國累計非金融類對外直接投資已超過2200億美元，對外承包工程累計完成營業(yè)額3407億美元，簽訂合同額5603億美元，在強勁復(fù)蘇帶動下“走出去”似乎已經(jīng)有了“跑出去”的速度，但這樣的速度并沒有對企業(yè)有多大幫助。有數(shù)據(jù)顯示，中國2008年海外金融收購已交2000億學(xué)費。麥肯錫2009年的一項研究顯示，過去20年里全球大型企業(yè)兼并案中取得預(yù)期效果的比例低于50%，而中國則有67%的海外收購不成功。

2.2 需要跨越許多常規(guī)和非常規(guī)障礙

一般而言，跨國并購企業(yè)遇到的障礙主要是法律環(huán)境不熟悉、嚴格的并購審查、協(xié)調(diào)和溝通困難、文化障礙等。作為中國企業(yè)，還需要克服一些非常規(guī)障礙，如企業(yè)的市場身份認同問題，在中國去海外進行直接投資和跨國并購規(guī)模較大的前40多家企業(yè)中，有大約33家企業(yè)是“國”字頭企業(yè)，這些企業(yè)僅從名稱上就給人以國企的印象，經(jīng)常被當作具有政府背景的代理人，使之在具體的并購交易中面臨更嚴格的歧視性并購審查。此外，中國企業(yè)除經(jīng)營之外還在一定程度上為迎合政策使跨國并購的效果并不理想，國有資產(chǎn)在跨國并購中出現(xiàn)縮水或流失的可能性加大。

2.3 戰(zhàn)略定位不清晰

衡量海外并購成功與否，不能僅僅看并購交易是否完成，關(guān)鍵是要考量完成交易之后是否能夠?qū)崿F(xiàn)有效整合、實現(xiàn)贏利、提升價值，并購戰(zhàn)略目標的模糊必定會使企業(yè)失去發(fā)展方向，從以往并購失敗的案例來看，企業(yè)急于擴張的沖動、并購戰(zhàn)略目標的模糊等給并購的失敗埋下致命的種子。

2.4 缺乏細致的“體檢”

企業(yè)在“走出去”之前一定要做一番精細的“體檢”，檢驗企業(yè)自身是否擁有充足的資金和豐厚的實力，畢竟類似于中鋁公司的80億美元虧損并不是每個“走出去”的企業(yè)咬牙能扛下來的。除了擁有雄厚的資金外，人才的戰(zhàn)略儲備對跨國并購也至關(guān)重要。據(jù)麥肯錫公司關(guān)于國際化人才需求的調(diào)查顯示，中國企業(yè)跨國經(jīng)營至少需要75000名中高級人才，而中國目前這樣的人才只有5000人。此外，文化差異的決定性作用也不容忽視，我們部分國內(nèi)企業(yè)并沒有完全認識到“融合”的重要性，在這種情況下，即使完成了并購，整個團隊的經(jīng)營和管理仍然面臨著多重困境。

2.5 對風(fēng)險的規(guī)避有待進一步增強

從根本上說，眾多中國企業(yè)海外并購失敗的原因在于信息不對稱，加之政治、社會、法律和文化等因素的巨大差異，我國企業(yè)的海外“走出去”戰(zhàn)略步履維艱。后金融危機時期經(jīng)濟形勢更加復(fù)雜難辨，在這大背景下，被購并企業(yè)還未顯露的問題可能會隨著危機加深而顯現(xiàn)，從而形成巨大的陷阱。有分析人士指出，有些海外企業(yè)有可能利用這次機會將一些B類甚至C類的企業(yè)，以A類的價格出售給中國企業(yè)。這方面比較典型的案例有日本三菱UFJ集團收購美國摩根士丹利達20%的股份，以及日本最大券商野村證券贏得申請破產(chǎn)保護的美國雷曼兄弟公司亞洲地區(qū)業(yè)務(wù)，日本金融巨頭“抄底”華爾街，引起美國的一片嘩然，然而不久，三菱和野村證券的“抄底”行為都讓自己陷入了并購陷阱并不能自拔。

3 中國企業(yè)海外并購的意見建議

在后金融危機時期，為了實現(xiàn)國家利益最大化，促進經(jīng)濟社會的健康平穩(wěn)發(fā)展，就需要在跨國并購過程中調(diào)整我們的戰(zhàn)略，將互利共贏的理念貫徹到具體的并購交易中，深入剖析全球并購格局，敏銳把握跨國并購新趨勢。

3.1 明確政府職責(zé)，建立相應(yīng)的保障、評估機制

在推進跨國并購的過程中，不僅要考慮企業(yè)自身利益，還要考慮到政府應(yīng)該擔(dān)負的國際責(zé)任和義務(wù)。建議政府建立中國企業(yè)跨國并購的保障與績效評估機制。一是構(gòu)建中國企業(yè)海外并購綜合保障體系。美國、歐盟和日本等發(fā)達國家之所以成為跨國并購的主導(dǎo)力量，這與其保障機制的完善是分不開的。日本制定了詳細的跨國并購支持與激勵制度，并成立海外并購基金，為企業(yè)海外并購提供有效的支撐。建議政府制定相應(yīng)的激勵和保障措施，成立并購基金和后備市場、理論研究機構(gòu)為企業(yè)跨國并購作好準備，提供有力的后勤保障。二是構(gòu)建中國企業(yè)海外并購績效評估體系。考慮到當前國內(nèi)外政治、經(jīng)濟環(huán)境劇烈變化，利益關(guān)系復(fù)雜多樣，在具體的評估體系構(gòu)建中，需要綜合考慮企業(yè)層面，社會層面，經(jīng)濟、政治和外交層面，兼顧短期利潤和長遠利益。

3.2 充分做好自我評估，制定明確的并購計劃

缺乏對海外市場的深入研究，是中國企業(yè)向海外拓展的一個普遍缺陷。企業(yè)的國際化一定是內(nèi)在驅(qū)動性、戰(zhàn)略驅(qū)動性，而不是外在驅(qū)動性、機會驅(qū)動性，這就需要有整體的戰(zhàn)略、國際化的戰(zhàn)略。在后金融危機時期，經(jīng)濟沒有太多可預(yù)見性，但是只要我們自己做好準備，制定好國際化戰(zhàn)略或者國際化發(fā)展的行動計劃，當市場機會來臨的時候，就變成有備而來。所以，中國企業(yè)國際化的問題，最重要的因素和最關(guān)鍵的原則是來自于企業(yè)自身對產(chǎn)業(yè)、公司、人才和能力的一種自我評估。此外，需要制定一個明確的海外收購計劃，包括戰(zhàn)略上的評估和業(yè)務(wù)上的整合，交易結(jié)構(gòu)、支付手段、支付節(jié)奏和風(fēng)險防范的設(shè)計，以及并購后的經(jīng)營方針、整合策略等等。

3.3 注重文化融合，建立包容的企業(yè)文化

不同的文化背景、民族習(xí)俗、企業(yè)文化會造成的彼此間的矛盾與摩擦，會使一些長遠的發(fā)展計劃化為泡影，這些都對我國企業(yè)海外并購提出了嚴峻的挑戰(zhàn)。因此，中國企業(yè)要學(xué)會如何建立起一種共同的文化，建立一種包容的企業(yè)文化，問題的焦點應(yīng)該權(quán)衡長期保持這些差異的利弊得失，在文化整合和企業(yè)對一定自主權(quán)的需要方面找到平衡。

3.4 創(chuàng)新思路，打造國際化人才儲備溫床

人力資源是決定企業(yè)海外并購成敗的關(guān)鍵因素之一，實施購并必須要有國際化視野和全球運營經(jīng)驗的國際化企業(yè)家人才，要積極開拓企業(yè)人力資源的管理思路，建立合理的人才培訓(xùn)、考核、獎懲制度，在薪酬、職務(wù)升遷等方面勇于進行革新，在世界范圍內(nèi)招聘人才。目前，許多國際化人才受危機影響，使現(xiàn)在成為吸納國際化人才的絕佳時機，企業(yè)要在鑒別和挑選的基礎(chǔ)上深入發(fā)掘企業(yè)所需人才，積極打造人才儲備溫床。

3.5 強壯自身，走高起點收購之路

在全球一體化時代，并購的確是一種成長方式，但不能過分地強調(diào)并購成長，一定要把并購和企業(yè)的自身有機成長結(jié)合起來，也就是說要在強壯自身的基礎(chǔ)上，才能走上高起點收購之路。目前，由于自身實力的欠缺，中國企業(yè)的海外并購目標多是那些已經(jīng)在該產(chǎn)業(yè)內(nèi)沒有任何競爭優(yōu)勢的企業(yè)，也有在危機中深受沖擊，一時難以翻身的企業(yè)，總之真正的優(yōu)良資產(chǎn)并不是很多，我們不能只看到購買價格，忽視購買的價值。

3.6 熟悉國外法律，有效規(guī)避風(fēng)險

溫總理在本次政府工作報告里強調(diào)“走出去的企業(yè)要規(guī)避風(fēng)險”，點中了要害，在貿(mào)易保護主義盛行之中，如何防范諸如國家風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、資產(chǎn)風(fēng)險、勞工風(fēng)險、稅收以及環(huán)保風(fēng)險等各種海外并購風(fēng)險，已成為進軍海外的企業(yè)應(yīng)深思而慎行的新課題。目前，因不熟悉目標國法律讓我們積累的教訓(xùn)舉不勝舉，世界上已經(jīng)有60%的國家有反托拉斯法及管理機構(gòu)，但是管理重點、標準及程序各不相同，經(jīng)常使并購過程曠日持久，往往需要花費高額的法律和行政費用，增加了并購成本。因此，熟悉國際規(guī)則，懂得國際慣例，特別應(yīng)該了解和研究投資經(jīng)營所在國當?shù)氐姆芍贫群臀幕侵袊髽I(yè)的必修課。

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