企業(yè)集團財務(wù)管理模式分析

摘 要:企業(yè)集團管理呈現(xiàn)多種模式，具有不同的特點。以企業(yè)集團財務(wù)管理模式為研究對象，闡述了企業(yè)集團財務(wù)管理的內(nèi)涵及財務(wù)管理模式的種類，重點探討當(dāng)前企業(yè)集團財務(wù)管理存在的問題，最后針對這些問題提出了相關(guān)的建設(shè)性建議或者措施。

關(guān)鍵詞:企業(yè)集團;財務(wù)管理;模式

中圖分類號:F2文獻標(biāo)識碼:A 文章編號:1672-3198(2010)06-0209-01

1 企業(yè)集團財務(wù)管理模式

1.1 分權(quán)型管理模式

該集團財務(wù)管理模式的明顯特征是母公司把財務(wù)決策權(quán)分散到各個子公司，自身掌握子公司的大部分股份，用股份控制子公司。分權(quán)型財務(wù)管理模式的主要優(yōu)點為子公司能夠靈活地根據(jù)市場變化的行情快速作出反應(yīng)，作出及時、合理的財務(wù)決策;分散母公司的經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險。但是也存在缺點，比如子公司存在各自為政的可能，自行定義經(jīng)營和戰(zhàn)略責(zé)任。

1.2 集權(quán)型管理模式

該模式子公司業(yè)務(wù)是母公司的延續(xù)與拓展，母公司掌握著所有戰(zhàn)略決策權(quán)及經(jīng)營控制權(quán)，當(dāng)然包括子公司的全部財務(wù)決策權(quán)。集權(quán)型財務(wù)管理模式突出的優(yōu)點就是能夠規(guī)范子公司財務(wù)活動、母公司的決策能夠在子公司中得到落實、充分體現(xiàn)和發(fā)揮集團優(yōu)勢;但是也存在著比較明顯的缺點:子公司不能夠?qū)焖僮兓氖袌鲎龀鱿鄳?yīng)快速的決策，靈活性不高;母公司財務(wù)管理內(nèi)容如果過細(xì)，難以推進戰(zhàn)略管理。

1.3 分權(quán)與集權(quán)結(jié)合型管理模式

該模式是針對上述兩種模式的缺陷而產(chǎn)生的，可以細(xì)分為集權(quán)為主，分權(quán)為輔及分權(quán)為主、集權(quán)為輔的管理模式。集權(quán)為主式可以體現(xiàn)集權(quán)的優(yōu)點，又加強了子公司的靈活性;分權(quán)為主式體現(xiàn)分權(quán)的優(yōu)點，又加強了集團內(nèi)部的協(xié)調(diào)。

1.4 電子商務(wù)環(huán)境下集團財務(wù)管理模式

以母公司財務(wù)中心，從集團的角度優(yōu)化配置集團內(nèi)所有資源，對子公司的財務(wù)活動進行監(jiān)控，但是各子公司仍能有經(jīng)營的自主權(quán)。

2 當(dāng)前我國企業(yè)集團財務(wù)管理模式存在的問題

2.1 集團內(nèi)部資金管理比較混亂

集團內(nèi)部資金管理混亂，管理方式落后，管理手段比較單一。體現(xiàn)在:(1)集團融資渠道單一，集團發(fā)展所需要資金大部分來自銀行貸款，導(dǎo)致融資渠道單一，阻礙集團快速發(fā)展。(2)集團內(nèi)子公司在銀行多頭開戶，導(dǎo)致資金分散難以集中管理、統(tǒng)一協(xié)調(diào)。(3)資金投資效率低，不少集團子公司盲目投資，不重視投資的戰(zhàn)略性規(guī)劃及科學(xué)管理，難以實現(xiàn)資金投入的規(guī)模效益，導(dǎo)致效率低下。(4)缺乏資金預(yù)算管理，有些集團并沒建立有效的資金預(yù)算管理制度，指標(biāo)控制不太科學(xué)，導(dǎo)致資金隨意性大、使用較為混亂。

2.2 集權(quán)與分權(quán)關(guān)系處理不當(dāng)

在很多集團中并沒有體現(xiàn)出集權(quán)與分權(quán)管理模式的優(yōu)點，而是有所偏向，趨于極端化。表現(xiàn)為:(1)過度分權(quán)。母公司把屬于自己的決策權(quán)力讓位于子公司，在資金調(diào)配權(quán)、收益分配權(quán)等方面享有較多權(quán)力，這樣容易導(dǎo)致各個子公司各自為政、另立山頭、重視局部利益而忽視集團利益等問題。(2)過度集權(quán)。體現(xiàn)在子公司自己決策的權(quán)力被母公司剝奪或者插手控制，導(dǎo)致子公司難以抓住市場變化的商機，同時也會導(dǎo)致子公司積極性大大降低，不利集團整體發(fā)展。

2.3 集團財務(wù)管理監(jiān)控缺乏力度

集團下放一定權(quán)力給子公司是企業(yè)實際發(fā)展的需要，但是需要加以監(jiān)督才能規(guī)范子公司行為。當(dāng)前，我國企業(yè)在發(fā)展中往往忽視企業(yè)集團內(nèi)部的監(jiān)控，造成給予子公司權(quán)力監(jiān)督的不力。主要是由如下幾個方面造成的:一是集團領(lǐng)導(dǎo)對內(nèi)部監(jiān)督重視不夠;二是財務(wù)控制監(jiān)督制度不完善;三是財務(wù)監(jiān)控人員業(yè)務(wù)和思想素質(zhì)不高。

3 改善企業(yè)集團財務(wù)管理存在問題的建設(shè)性建議

3.1 搞好集權(quán)與分權(quán)間的協(xié)調(diào)關(guān)系

為了避免出現(xiàn)過度集權(quán)與過度分權(quán)情況，有必要處理好集權(quán)與分權(quán)間的協(xié)調(diào)關(guān)系，規(guī)范集團財務(wù)管理行為，科學(xué)合理的界定母公司與子公司的權(quán)、利、責(zé)。可以從以下幾個方面著手:一是母公司不能隨意干預(yù)子公司正常的經(jīng)營財務(wù)決策，給予資金風(fēng)險防范區(qū)間來保障資金的安全性;二是由于現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，為集團實現(xiàn)相對集權(quán)控制起到了積極的作用，避免了由過度分權(quán)帶來失去控制的風(fēng)險。母公司可以利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)以較低成本來獲得企業(yè)子公司的信息，能夠做到及時響應(yīng)。

3.2 規(guī)范資金管理建立結(jié)算中心

由于集團資金管理相對混亂，資金投資利用率低等問題，因此集團可以建立資金結(jié)算中心，目標(biāo)是加強對資金的集中管理和控制，拓展融資渠道，降低融資成本和風(fēng)險，提高資金投資效率。通過結(jié)算中心，把分布在各個銀行賬戶上的沉淀資金集中起來，統(tǒng)一管理，實現(xiàn)和發(fā)揮資金規(guī)模效益，提高資金利用率。

3.3 提高集團財務(wù)管理監(jiān)控力度

提高集團財務(wù)管理內(nèi)部的監(jiān)控力度，應(yīng)該從以下幾個方面著手:(1)加強領(lǐng)導(dǎo)對財務(wù)管理內(nèi)部監(jiān)控的重視。(2)加強集團財務(wù)管理監(jiān)控人員的素質(zhì)培訓(xùn)，通過派遣監(jiān)控人員到高校或者會計實務(wù)所培訓(xùn)，或者聘請監(jiān)控專家、學(xué)者來集團給監(jiān)控人員進行實務(wù)培訓(xùn)。

參考文獻

[1]胡鶯.我國企業(yè)集團財務(wù)管理模式的選擇及實現(xiàn)途徑[J].產(chǎn)業(yè)與科技論壇，2008.

[2]孔梅.對企業(yè)集團財務(wù)管理模式的探討[J].財會研究，2007.