采購業務內部控制制度設計探討

摘 要:長期以來采購業務及管理倍受關注。完善的采購業務內部控制制度對降低產品成本、提高市場競爭力和阻塞管理漏洞具有很大促進作用。通過分析某公司現有的采購業務內控制度和執行情況，找出其不足，建議改進的方法、構想，提出在原有申請、計劃、合同、驗收、入庫五大關鍵控制點的基礎上增加市場調研和招投標、責任追究兩個關鍵控制點能更好地促進采購業務內控制度的完善。

關鍵詞:采購業務;內控制度;關鍵控制點

中圖分類號:F2文獻標識碼:A 文章編號:1672-3198(2010)06-0057-02

內部控制制度，是企業為了保證業務活動的有序進行、確保資產的安全完整、防止欺詐和舞弊行為、實現經營管理目標而制定和實施的一系列具有控制職能的方法、措施和程序，它涵蓋企業內部的各項經濟業務、各個部門和各個崗位，并針對業務處理過程中的關鍵控制點，將內部控制工作落實到決策、執行、監督、反饋等各個環節。

采購業務的內部控制制度設計，就是依據采購業務的業務發生頻繁、工作量大、運行環節多、貨物流動帶動資金流動、容易產生管理漏洞等工作特點，設計出規范整個業務流程和每個關鍵控制點的規定、方法、措施等，并規范執行，嚴格監督，認真考核，使采購業務規范化、標準化、制度化。

采購業務流程一般包括:接受物資需求申請;編制物資采購計劃;聯系供應商;與供應商洽談、成交、最后簽訂訂貨合同;到貨驗收、入庫;支付貨款;善后處理等工序，以確保物資符合質量安全可靠、價格合情合理、數量符合要求，及時準確到貨，供方資質齊全，售后服務到位的要求。與之相對應的采購業務內控制度就應包括:職務分離制度、物資采購的請購單控制制度、訂貨控制制度、貨物驗收控制制度、倉儲管理控制制度、入帳付款或應付帳款控制制度、會計稽核與對帳制度等。

為了設計好采購業務的內部控制制度，必須對公司采購業務的實際管理情況進行了調查。

例如某公司屬煤礦企業，2004年由國企煤礦剛剛改制為公司制企業，初步建立起法人治理結構，首次以獨立法人資格直接面對市場，實行自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展的公司制運作，基本實現了職能和機制的轉換，構建起以“兩井區、一中心”為主體的生產組織框架。年原煤產量300萬噸左右，年固定資產和流動資產投入達3億元左右。其生產用物資包括設備、備件、電力，主要材料、輔助材料、燃料、工具等，采購業務分別由機電部、供應部兩個不同的部門負責，兩個部門各自負責自己采購物資的保管。本人分別對兩個部門的內部控制制度進行了職務分離制度的測試、請購單制度的測試、訂貨控制制度的測試、貨物驗收制度的測試，付款控制制度的測試，并與各個環節的相關人員進行了訪談。從表面上看，兩個單位本身的內部控制較好，但是經過細心分析判斷和進一步的訪談后，本人發現內控設計方面還存在著一些缺陷。

1 機構設置和主管領導的職責劃分

(1)采購分別由兩個部門進行，屬多頭采購，增加了設立機構和人員的重置成本，也增加了內控對采購業務的控制難度和在采購中存在舞弊行為的可能性;

(2)采購物資的檢驗分別由兩個采購部門自我驗收，使采購物資的質量高低難有保證;

(3)兩個采購部門分別將采購物資存放在自己的倉庫內，可能失去采購和倉儲的相互制約，如盤盈、盤虧時若兩者合二為一會增加舞弊的可能性;

(4)兩個部門的主管領導分別由機電副總經理和經營副總經理分管，容易形成各自為政、協調不暢的弊端。

2 具體內控環節方面

(1)采購部門只憑基層生產單位報送的物資申請計劃和庫存情況組織貨源，而多數生產隊組所報材料申請計劃帶有較大的隨意性，臨時性的計劃較多。這種物資需求計劃沒有扎實的生產實踐基礎，缺少科學性;

(2)采購部門雖搞一些電話業務聯系，但許多生產廠家為了唯護其代理商的利益，報價比代理商的價格要高出幾成，使價格真相難以把握，同時市場調研的產品范圍較小，而且市場調研報告由采購部門自己書寫，內容簡單且無外部證據來證明其公證性;

(3)到貨驗收入庫上架的物資分不清哪家供貨商的貨，一旦發現質量問題無法追究責任;

(4)二、三類物資長期由幾個老客戶供應，可能會失去應有的競爭，如價格和質量;

(5)對于大型設備的采購內控設計和執行都較好，但對小批量臨時性用料的采購則由計劃員隨意指派供貨商送貨，價格的核定也只以過去的進貨價作比較，對超過規定金額額度須簽訂合同的也在事后再補辦合同，形成了管理上的漏洞。

針對這些情況，本人對完善其內控制度提出個人的想法如下:

2.1 機構重組與主管領導之間職責的重新劃分

(1)成立單獨的倉儲部門，收回供應部、機電部倉庫保管職能，倉庫保管的人員由新成立的倉儲部門來管理，并對這些倉庫保管人員進行定期的輪換以減少串通舞弊行為。

(2)合并機電部和供應部的采購職能，成立專門的供應中心負責全公司的物資采購，供應中心負責編制采購計劃、調研市場和實施采購。

(3)檢驗人員組成一個中立部門，并賦予相應明確的權責。

(4)對于主管經理人員的職責，應根據不相容職務不能混崗的原則做出調整，以達到相互制約的目的。本人認為，倉儲部門、檢驗部門、供應中心、財務部門、監審部門應當歸屬于不同的主管經理領導。

2.2 采購內控環節的完善

(1)供應中心編制采購計劃，要站在生產的需要和整體效益最高的高度來制定，要根據煤炭地質結構和每個采面的具體產量和進度來研究各類物資的需求規律，做好采購決策。

(2)對于形成批量或重要的A類物資，采購員應親自走出去到生產廠家核實其生產規模、產品質量和銷售價格等情況，切實掌握第一手資料;必要的話會同監督部門共同前往，需經企管部門審核其真實性和全面性。

(3)檢驗人員、財務人員不準和客戶見面，以減少舞弊和付款時的人情付款，或者由使用部門、采購部門、檢驗部門及指定技術人員到場，按計劃單、合同書驗收。

(4)經驗收合格入庫后的物資，倉庫保管人員必須及時填制“收貨單”一式數份，分別傳遞給采購部門和財務部門。

(5)對進貨業務涉及的所有原始憑證、記帳憑證，都必須經過稽核人員或會計主管審核后方能記帳。

如對于采購的不同環節應由不同的部門執行，并由不同的經理負責這一提議，可形成不同部門和經理之間的相互制約和牽制;此外，對于一般采購業務的關鍵控制點問題，歸納出五個控制點進行控制，即申請、計劃、合同、驗收、入庫。設立這五個控制點無疑是正確的。

綜上所述，采購業務的內部控制制度設計應適應市場經濟的發展變化而逐步調整和完善。在經濟一體化的今天，還應借鑒國外一些大企業集團的管理精髓，結合自身實際予以補充和提高，只要制度完善，落實到位，程序規范，控制得力，監督有效，持續改進，采購業務的內部控制制度就能起到約束和規范采購行為、降低采購成本、阻塞管理漏洞的作用，成為真正意義的“陽光采購”，也能促使采成本不斷降低，發揮成本領先戰略優勢，最終提高企業市場競爭優勢。

參考文獻

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