論領(lǐng)導(dǎo)激勵在企業(yè)中的運用

摘 要:激勵是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的有效手段，在企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)激勵不但是衡量領(lǐng)導(dǎo)能力的標(biāo)準(zhǔn)，更是對員工最直接、有效地激勵方式。從領(lǐng)導(dǎo)激勵概念的認(rèn)識入手，運用早期動機理論簡要分析了領(lǐng)導(dǎo)激勵在企業(yè)中的作用、領(lǐng)導(dǎo)激勵的運用形式以及領(lǐng)導(dǎo)激勵中應(yīng)遵循的原則。

關(guān)鍵詞:領(lǐng)導(dǎo)激勵;物質(zhì)激勵;精神激勵;早期動機理論

中圖分類號:F2 文獻標(biāo)識碼:A 文章編號:1672-3198(2010)06-0172-02

1 什么是領(lǐng)導(dǎo)激勵

1.1 正確理解“激勵”的含義

首先，在組織行為學(xué)中“激勵”的定義就是指:組織通過設(shè)計適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實現(xiàn)組織及其成員個人目標(biāo)的系統(tǒng)活動。定義指出:激勵的出發(fā)點是滿足組織成員的各種需要，即通過組織設(shè)計的適當(dāng)?shù)耐獠开劤隀C制和工作環(huán)境，來滿足企業(yè)員工的外在性需要和內(nèi)在性需要。激勵不完全等于激發(fā)、鼓勵，它是一種手段而不是目的，每個企業(yè)都希望通過激勵這種手段來引導(dǎo)員工的行為，使企業(yè)員工明確:對員工表現(xiàn)出來的符合企業(yè)期望的行為，企業(yè)會進行獎勵，對不符合企業(yè)期望的行為企業(yè)會進行懲罰。所以懲罰也應(yīng)被理解為一種激勵的手段。

其次，從激勵理論的形成和發(fā)展上看，管理學(xué)中普遍認(rèn)為:激勵來源于動機，動機是指:個體希望通過高水平的努力而實現(xiàn)組織目標(biāo)的愿望，其前提條件是這種努力能夠滿足個體的某些需要。人的行為是由需求和動機決定的，而行為總指向某種目標(biāo)，激勵在其中就好比是一種“加速劑”，能夠使得人們?yōu)閷崿F(xiàn)自己的需要做出進一步的行動。將激勵運用到組織中，就是要使員工通過有效地工作激勵，產(chǎn)生工作動機，當(dāng)員工需要與組織目標(biāo)達成統(tǒng)一時，也就達到了激勵的效果。目前，我們所熟知的關(guān)于激勵的相關(guān)理論大多來自西方，包括早期的動機理論:馬斯洛的需要層次理論，麥格雷恩的X、Y理論和赫茲伯格的雙因素理論和當(dāng)代動機理論:麥克利蘭的三種需求理論，亞當(dāng)斯的公平理論以及維克多.費魯姆的期望理論等;在國內(nèi)，隨著經(jīng)濟體制改革的深入和企業(yè)制度的完善，對激勵理論和方法的研究也都在不斷的深入，并形成了一套符合中國國情，適合中國企業(yè)發(fā)展的激勵制度。各企業(yè)也在積極探索各種更有利于企業(yè)發(fā)展的激勵方法。例如:海爾公司的“員工十大激勵法則”，中國聯(lián)通實行的“股票期權(quán)機制”等都在一定程度上對企業(yè)員工起到了激勵作用，也代表著我國的激勵制度正逐步走向成熟。

1.2 領(lǐng)導(dǎo)激勵

從激勵所指向?qū)ο笊峡矗覀兛梢詫⒎譃?自上而下的激勵、橫向激勵和由下到上的激勵。我們從中可以看出激勵是一種相互的行為，自上而下的激勵就是指的領(lǐng)導(dǎo)激勵，代表著領(lǐng)導(dǎo)對下屬工作的肯定，有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn);由下到上的激勵是年近來“激勵-博弈”中研究的重點，這預(yù)示著下屬對工作的態(tài)度、積極性和投入程度也同樣激勵著領(lǐng)導(dǎo)，使之做出更準(zhǔn)確的決定;而同事之間的相互激勵，則會更加有助于團隊整體水平的提高。但是，在這三種激勵中，自上而下的領(lǐng)導(dǎo)激勵往往被看作是常見的、最直接有效的激勵方式。

激勵是領(lǐng)導(dǎo)的重要職能，“領(lǐng)導(dǎo)激勵”具體是指“領(lǐng)導(dǎo)者在實施領(lǐng)導(dǎo)的過程中，運用一定的方式方法，激發(fā)和鼓勵被領(lǐng)導(dǎo)者的動機和行為，調(diào)動被領(lǐng)導(dǎo)者積極性，引導(dǎo)被領(lǐng)導(dǎo)者朝著組織所期望的方向行動，提高被領(lǐng)導(dǎo)者工作效率，以便更有效地實現(xiàn)組織及其被領(lǐng)導(dǎo)者的個人目標(biāo)的系列活動。”

2 領(lǐng)導(dǎo)激勵的作用

領(lǐng)導(dǎo)激勵在領(lǐng)導(dǎo)工作中不僅十分必要，而且十分重要，對領(lǐng)導(dǎo)激勵作用的認(rèn)識我們就可以從領(lǐng)導(dǎo)激勵的必要性和重要性中去認(rèn)識。

2.1 領(lǐng)導(dǎo)激勵的必要性

從客觀上看，領(lǐng)導(dǎo)激勵是時代變化的需要。目前，我們正處在一個急劇變化的時代，時代變革的內(nèi)容是多種多樣的，但最重要的變化是組織成員的素質(zhì)發(fā)生了重大的變化。隨著企業(yè)員工自身知識文化水平的提高，自我意識的增強，現(xiàn)代企業(yè)員工在處理與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系時，已經(jīng)不再停留在言聽計從的處事方式上了。因此，傳統(tǒng)的命令方式已經(jīng)不能適應(yīng)變革時代的領(lǐng)導(dǎo)需要，領(lǐng)導(dǎo)干部要調(diào)動下屬的積極性和創(chuàng)造性，就必須運用激勵的方式。

其次，從主觀上看領(lǐng)導(dǎo)激勵之所以必要，是因為在組織中，領(lǐng)導(dǎo)與組織員工在角色上存在地位上的差異，觀察問題的角度、價值觀等也都存在的差異，使他們不可能對組織目標(biāo)和組織的價值觀有著完全統(tǒng)一的認(rèn)知，這種差異也不可能通過外部力量來調(diào)和，而激勵，則能有效將組織成員的行為引導(dǎo)到領(lǐng)導(dǎo)所期望的軌道上來從而使組織成員認(rèn)同組織的目標(biāo)和價值觀，使組織成員的個人目標(biāo)相容、一致。

2.2 領(lǐng)導(dǎo)激勵的重要性

首先，領(lǐng)導(dǎo)激勵是提高組織績效的最直接、有效的途徑。通過領(lǐng)導(dǎo)激勵可以進一步激發(fā)下屬的創(chuàng)造性和革新精神，從而保證工作的有效性和高效率，提高工作的績效。

其次，有效的激勵是實現(xiàn)組織目標(biāo)重要保證。在領(lǐng)導(dǎo)活動的諸要素中，在一定的物質(zhì)技術(shù)條件下，人是最主要決定的因素，為了更好地調(diào)動人的積極性，充分發(fā)揮人的主觀能動性，領(lǐng)導(dǎo)者必須實行激勵方法，通過激勵，有效地增強組織成員接受和執(zhí)行組織目標(biāo)的自覺性，當(dāng)組織成員的個人目標(biāo)和組織目標(biāo)一致時，組織成員就能充分發(fā)揮其積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而提高工作效率。領(lǐng)導(dǎo)激勵能有效將組織成員的個人目標(biāo)和組織目標(biāo)相統(tǒng)一，激發(fā)組織成員為實現(xiàn)組織目標(biāo)的工作熱情。

再次，領(lǐng)導(dǎo)的激勵有利于激發(fā)組織成員個人的潛能。領(lǐng)導(dǎo)的激勵是對下屬積極需要的滿足，能使他們感到輕松愉悅，能促使他們產(chǎn)生更高的成就動機，從而充分發(fā)揮積極性，刻苦工作，努力學(xué)習(xí)，不斷提高自己的業(yè)務(wù)水平和知識素養(yǎng)，挖掘自己的潛力，發(fā)揮自己在組織中的作用。

3 領(lǐng)導(dǎo)激勵的運用

管理的核心問題是對人的管理，領(lǐng)導(dǎo)者如何有效運用激勵，來搞好對人的管理，提高領(lǐng)導(dǎo)效能，是領(lǐng)導(dǎo)激勵研究的一個重要方面。一般可將領(lǐng)導(dǎo)激勵分為物質(zhì)激勵與非物質(zhì)激勵。

3.1 物質(zhì)激勵

物質(zhì)激勵是多數(shù)管理者普遍采用的一種激勵方式，這也是最為直接的一種激勵方式，它是以滿足個人物質(zhì)利益的需求為前提，調(diào)動員工完成任務(wù)的積極性，最終通過員工按時或超額完成組織目標(biāo)來實現(xiàn)的。物質(zhì)獎勵這種形式是單一的，只有當(dāng)預(yù)期的物質(zhì)利益與個人的物質(zhì)利益產(chǎn)生較大差距時，物質(zhì)激勵才能成為激發(fā)員工的動力。物質(zhì)激勵并非每次都能達到預(yù)期效果，例如網(wǎng)絡(luò)上的一份十大熱門行業(yè)工作人員的工作滿意度調(diào)查結(jié)果顯示，在十大熱門行業(yè)中，汽車銷售人員的工作滿意度是最低的。多數(shù)消售人員表示:現(xiàn)在的車賣得都很火，不愁銷路，他們的工資也很豐厚，但在工作中只能得到物質(zhì)獎勵，使他們覺得自己好像是售車機器，公司只重視整體業(yè)績，個人能力根本不受公司領(lǐng)導(dǎo)重視。由此可見物質(zhì)的獎勵并非次次奏效。作為一名領(lǐng)導(dǎo)干部，在重視物質(zhì)激勵的同時，應(yīng)悉心研究、靈活運用非物質(zhì)激勵手段，以達到領(lǐng)導(dǎo)效果、實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)。

3.2 精神激勵

精神激勵也叫非物質(zhì)激勵，早在梅奧的霍桑試驗中我們就已經(jīng)了解到了，人是社會人而非“經(jīng)濟人”的假設(shè)。馬斯洛在需要層次理論中把人類的各種需要分成五大類，按照它們上下間的依賴關(guān)系，分為五種層次的需要:生理的需要;安全的需要;社交的需要;尊重的需要;自我實現(xiàn)的需要。赫茨伯格的雙因素理論中也指出了，人在工作中的滿足感來源于保健因素和激勵因素，當(dāng)人的物質(zhì)利益得到滿足時，真正能激勵員工的因素反而是工作表現(xiàn)機會及工作帶來的愉快心境、工作上的成就感、由于良好的工作成績而得到的獎勵、對未來發(fā)展的期望、職務(wù)上的責(zé)任感等精神上的滿足。麥克里蘭的需要層次理論更將人的需要分為:成就、權(quán)力和歸屬三種。這是人在生存需要基本得到滿足的前提下，最主要的高層需要的需要。由此，我們可以看出，當(dāng)人的物質(zhì)利益已經(jīng)符合人的需要時，物質(zhì)激勵的邊際效用就會隨之遞減，這時人們更渴望的是得到他人的認(rèn)同、權(quán)力的提升、自我的實現(xiàn)。也就是說精神激勵會更加激發(fā)員工的工作熱情。

在領(lǐng)導(dǎo)激勵中，對精神激勵的運用是體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)管理水平的重要方面。因此現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)更重視對員工的精神激勵。這其中包括:

3.2.1 信任激勵

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)通常是以授權(quán)的形式，表示對員工的信任。這樣做一方面能夠讓員工直接了解領(lǐng)導(dǎo)的意圖。使他們明確企業(yè)的生產(chǎn)目標(biāo)和整個生產(chǎn)計劃，另一方面員工得到一些權(quán)力，感受到了領(lǐng)導(dǎo)對自己的信任和工作的肯定，能充分激發(fā)員工的工作熱情。

3.2.2 關(guān)心激勵

任何人都希望得到別人的關(guān)心，特別是領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心，有時領(lǐng)導(dǎo)的一個不經(jīng)意的手勢或一句關(guān)心的話語都會對員工產(chǎn)生激勵，帶來意想不到的效果。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在重視企業(yè)發(fā)展的同時也不能缺乏對身邊員工的關(guān)心。要做到員工多接觸、多溝通。及時了解員工的需要，收集到員工對企業(yè)的認(rèn)識和看法，能使員工在心理上得到滿足，讓員工感覺到被尊重、被重視，增進領(lǐng)導(dǎo)對員工的感情，進而加強企業(yè)的凝聚力。同時，在工作中，領(lǐng)導(dǎo)還應(yīng)懂得尊重員工，要讓員工感覺到領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者之間只是工作分工不同、擁有的責(zé)任和權(quán)利不同，但在人格上是平等的，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)尊重自己的下級，特別是尊重其人格，使下級始終獲得受到尊重的體驗。領(lǐng)導(dǎo)者要尊重下級自我實現(xiàn)的需要，創(chuàng)造條件鼓勵和支持下級實現(xiàn)自己的工作目標(biāo)，追求事業(yè)的成功，以滿足其成就感。

3.2.3 榜樣激勵

所謂的榜樣激勵是包括了兩個方面:一是領(lǐng)導(dǎo)通過業(yè)務(wù)、能力、人品等各個方面的考核在員工中找尋典型，對員工起到一定的示范作用。使員工間產(chǎn)生一種良性的競爭，有利于企業(yè)整體水平的提高。二是領(lǐng)導(dǎo)自身的示范作用。通過領(lǐng)導(dǎo)者魅力樹立領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，以加強激勵的效果。

作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，在重視物質(zhì)激勵的同時，應(yīng)悉心研究、靈活運用非物質(zhì)激勵手段，以達到領(lǐng)導(dǎo)效果、實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)。

4 領(lǐng)導(dǎo)激勵應(yīng)遵循的原則

領(lǐng)導(dǎo)在人員激勵的過程中，不僅要全面、綜合、具體的運用激勵的方法來達到激勵的目的，還要懂得遵循科學(xué)的原則，激發(fā)員工的動機，提高他們工作的積極性，使之實現(xiàn)更為有效的實現(xiàn)組織目標(biāo)。

首先，領(lǐng)導(dǎo)激勵應(yīng)遵循物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原則。物質(zhì)激勵和精神激勵是針對員工存在著物質(zhì)和精神需要來進行的，因此，恰當(dāng)?shù)匕盐諉T工當(dāng)前需要的狀況，有哪些需要，什么需要占主導(dǎo)地位，之后根據(jù)員工的需要來選擇有效的激勵方法，對待不同的員工采取不同的激勵方式。物質(zhì)需要是人類最基本的需要，它是精神需要的基礎(chǔ)，因此，滿足員工的需要應(yīng)從物質(zhì)激勵開始，沒有一定的物質(zhì)激勵的基礎(chǔ)，就不可能空談精神激勵，還應(yīng)根據(jù)員工的需要和企業(yè)發(fā)展的實際水平結(jié)合起來應(yīng)用

其次，應(yīng)講求公平原則。美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯提出來的公平理論中指出:當(dāng)一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。因此，企業(yè)員工往往會要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。這就要求領(lǐng)導(dǎo)在實施獎勵的過程中，要做到公開、公平、公正，不憑個人意志、主觀偏見、個人好惡判斷一個人的工作表現(xiàn)、得失成敗，要在企業(yè)中建立一套科學(xué)公正的制度化、規(guī)范化的測評標(biāo)準(zhǔn)，切實做到公平、公正、合乎理性。

第三，靈活性與穩(wěn)定性、適度性相統(tǒng)一的原則。領(lǐng)導(dǎo)激勵機制的確定是有一個過程的，因此其發(fā)揮作用也應(yīng)有一段時間，如果激勵措施內(nèi)容、方法變動頻繁，員工則會感到難以適應(yīng)，反而會影響到激勵的效果。因此，應(yīng)保證一定時期的穩(wěn)定性，同時也應(yīng)考慮到環(huán)境的不斷變化和員工需求的變化。另外，頻繁的激勵會造成邊際效用遞減，反而達不到激勵的效果，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)懂得把握好適度原則。

最后，還要有把握好時效性原則。激勵要把握好時機。激勵在不同的時間進行，其作用和效果是不同的。人們在做出努力取得成就以后，都有渴望得到社會承認(rèn)的心理。因此，激勵越及時，越能促進人們積極性的發(fā)揮，使積極的行為得到不斷的強化，令積極性保持長久。如果激勵滯后，使人們感到多此一舉，失掉激勵的意義。如果激勵超前，使人們對激勵的目標(biāo)沒有足夠的認(rèn)識，達不到激勵應(yīng)有功效。所以，及時、準(zhǔn)確把握激勵時機進行激勵至關(guān)重要。

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