服務企業中基于系統動力學的動態平衡積分卡應用研究

摘要:瞬息多變的市場環境對服務業企業的戰略管理提出了更高的要求，文章為了改善服務性行業的管理水平并提高其績效及戰略管理水平，基于服務利潤鏈和平衡積分卡的相關性，將平衡積分卡這一工具和系統動力學的方法引入到服務業中。作者運用系統動力學方法來改善以往平衡積分卡應用中存在的動態不足性問題，建立動態的平衡積分卡仿真模型，模擬觀察企業成長各階段的內外環境的變化情況并進行長短期的對比，最終為服務性企業的戰略管理提供量化依據，提高企業的管理水平。

關鍵詞:服務企業;平衡積分卡;系統動力學

作者簡介:杜杰慧(1978—)，女，黑龍江哈爾濱人，哈爾濱理工大學管理學院教師，從事管理學研究。

中圖分類號:F719文獻標識碼:A文章編號:1000-7504(2010)04-0059-05收稿日期:2010-01-18

本文在以往研究的基礎上將平衡積分卡(Balanced Scorecard，簡稱BSC)和系統動力學方法相結合來改善平衡積分卡在應用中的動態性。由于服務利潤鏈思想在平衡積分卡的建立中起著重要的作用，所以本文以服務利潤鏈思想為基礎，應用系統動力學中的方法，在某服務性行業企業中建立動態平衡積分卡來幫助企業進行更為有效的績效管理和戰略決策。

一、平衡積分卡和服務利潤鏈思想

平衡積分卡既是一種戰略性績效改進工具，又是一種先進的績效評價系統。它從財務、顧客、內部流程和學習與成長四個互相聯系的方面來考核組織中各層次績效水平，提高企業的績效管理水平[1]。雖然平衡積分卡給出了四個方面的考核，但是在具體的實施過程中，得出四個方面的因果關系和各個指標是比較困難的，通常會遇到很多問題。

服務利潤鏈(the service profit chain)的思想是從理論的角度來說明服務性行業的利潤有何決定。其本質是將收益與發展、客戶忠誠度和滿意度、內部員工忠誠度和滿意度與企業生產能力聯系起來的一條閉環鏈條[2]。

服務利潤鏈和平衡積分卡具有以下四個方面的一致性。首先是財務方面。服務利潤鏈的目的是企業發展和收益，而平衡積分卡的應用目的也是企業的收益能力。其次是客戶方面。樹立顧客忠誠、增加顧客數量和改善顧客滿意度是平衡積分卡和利潤價值鏈在客戶方面的共同目標。再次是內部經營方面。內部流程是服務價值的直接創造者，它也是平衡積分卡落實到公司內部經營方面的目標。最后是學習與成長方面。按照服務利潤鏈管理的要求，通過員工滿意度和忠誠度的提高可以達到員工工作效率的最大化。而平衡積分卡也強調了員工的學習和成長是企業發展的最終動力[3]。

服務利潤鏈給出了服務行業創造價值的流程，對于平衡積分卡因果關系的建立和評價指標的確定有輔助作用，對平衡積分卡在服務行業的建立具有參考價值。

二、動態平衡積分卡

系統動力學是一門以系統反饋控制理論為基礎，以計算機仿真技術為主要手段，定量的研究系統發展動態行為的一門應用學科。系統動力學認為，系統的行為模式和特性主要取決于其內部的動態結構與反饋機制;系統在內外動力和制約因素的作用下按一定的規律發展演化[4]。

由于系統動力學有助于理清復雜系統的因果關系，因此將它與平衡積分卡結合，可輔助平衡積分卡指標之間因果關系的建立，從而促進平衡積分卡的有效使用。

系統動力學和平衡積分卡的結合不僅可彌補平衡積分卡的不足，還可增強平衡積分卡的動態性，通過在計算機上進行模擬，可得到不同的策略下戰略績效改進效果的對比，可為決策者選擇最合理的策略提供支持，使平衡積分卡真正成為一種重要戰略績效改進工具。

(一)發展現狀

平衡積分卡是一種在全世界的各行各業得到廣泛運用的、先進的組織績效管理手段。平衡積分卡能夠科學地將宏觀戰略決策轉化為執行層面具體的評價指標，并運用上述四個方面來彌補傳統績效指標體系中只有財務指標的缺陷。平衡積分卡被哈佛商業評論評選為近75年來最具影響力的管理工具之一。但是據調查研究，實施平衡積分卡的組織中約有70%的企業都沒有達到預想的目標，大多數實施平衡積分卡的企業都沒有將其從觀念層面轉化到實際應用中去。這些問題的產生都是由于平衡積分卡自身理論的限制造成的。

首先，平衡積分卡不具有識別企業內部的動態多樣性的能力，不能對策略目標和績效指標間的相互聯系進行動態的模擬和分析。其次，財務績效是一種產出指標，管理人員不能從其自身得出應采取何種方法來改善績效的結果。策略中的多數重要的績效指標也不能清楚地表現在財務指標中，從而使得人們往往只重視短期的既得利益，卻忽視了更為重要的長期和整體的績效。再次，如果將平衡積分卡有效地從戰略角度展開到各個維度一直到每個員工的目標和指標，關鍵的問題是要理清上述指標的相互關系。但是在實際的應用中平衡積分卡只給出了一種架構，而沒有給出建立指標間的因果關系的方法。這些缺陷可以應用系統動力學的方法來解決。實際上，平衡積分卡的創始人Kaplan和Norton也已認識到平衡積分卡在這方面的缺陷，尤其是在有因果反饋的動態復雜情況時，他們也提議運用系統動力學的方法來彌補這些缺陷。系統動力學與平衡積分卡相結合的運用逐漸受到重視。

Wolstenholme[5]提出運用系統動力學來彌補平衡積分卡時，應著重發揮系統動力學中反饋控制的優勢來改善平衡積分卡側重績效評價的缺陷，幫助管理人員選擇正確的戰略和決策。

Sloper[6]在之前研究的基礎上進一步研究了在企業發展平衡積分卡的過程中，引入系統思考和系統動力學方法，提出了在平衡積分卡的建立時首先對組織進行系統了解的思想。

Nrreklit[7]對于平衡積分卡的現有方法和應用工具也提出了批評意見，指出平衡積分卡隱含著即期利益與長遠戰略之間的沖突、企業資源分配的限制以及時間延遲等不良現象，常常造成管理人員只關注短期利益而忽略長遠戰略，并進而造成錯誤的戰略和資源分配制度，使平衡積分卡策略地圖表面上達到靜態平衡，卻忽視了戰略動態的平衡，致使平衡積分卡的應用走入困境。

Todd and Palmer[8]在運用平衡積分卡的設計步驟的基礎上研究出了基本的績效評價系統，并對該系統進行擴展，其中包括關鍵成功回路。結合了系統動力學方法的動態平衡積分卡使整個系統成為一個閉環的整體。

HA Akkermans和KE van Oorschot[9]也指出了平衡積分卡的諸多缺點并提出應用系統動力學來對平衡積分卡進行建模仿真的思想。他們首先進行了定性的因果關系圖形描述，其次進行了定量仿真，在荷蘭一個領先的保險公司中建立了平衡積分卡模型。他們指出，直觀上看起來似乎矛盾的目標，如客戶滿意度、員工滿意度、員工生產能力，而實際上彼此之間是相互影響和相互促進的。SD模型的分析也證明:與事先的管理直覺相反，績效可能必須先降低然后在將來才能產生更明顯的改善。

綜上所述，一部分學者對平衡積分卡中簡單的因果關系和不適應動態狀況提出了質疑，提出運用系統動力學來改善平衡積分卡單向因果關系和不能處理企業動態復雜性的缺陷，但是沒有深入給出具體實施的步驟，另一部分學者則只是簡單提出了平衡積分卡和系統動力學相結合需注意的問題。本文在分析討論了平衡積分卡與服務利潤鏈的相關性和有關平衡積分卡與系統動力學相結合的研究之后，提出動態平衡積分卡在服務業中具體的實施步驟，并將動態平衡積分卡運用到一家服務行業中進行仿真分析，為決策者選擇最合理的策略提供支持。

(二)實施步驟

一般情況下，動態平衡積分卡實施可分為如下兩個階段。(1)定性階段:首先在企業管理中各部分之間的管理中得出定性的概念模型并確定戰略地圖，然后確定出二者之間的關系。(2)定量階段:通過因果關系圖向系統動力學流圖的轉換來構建定量的仿真模型，同時進行仿真模型的分析。

在服務性行業中，動態平衡積分卡的實施可以具體分為如下七個步驟。

1. 首先詳細了解要進行管理決策和績效評價的組織的具體狀況，然后應用多種方法對了解到的具體狀況進行分析和討論，最后確立組織的愿景、目標和組織存在的理由。

2. 首先在將戰略目標分解為詳細的具體目標的基礎上，再根據具體目標確定適合的績效評價指標。然后在明確組織戰略目標和評價指標的基礎上來確定構成平衡積分卡所必須的四個層面并描繪出組織的策略地圖。

3. 建立因果關系圖，其建立的依據是策略地圖中指標之間的因果關系。

4. 建立平衡積分卡的四個維度的定量的系統動力學模型，并在定義各個變量以及變量之間的關系的基礎上建立數字化的系統動力學流圖，其中在建立系統動力學流圖的過程中應用的工具是vensim。

5. 應用系統動力學方法檢驗SD模型的有效性，若有效則進行下一步，若非有效則返回上一步重新建立或修改原有模型。

6. 模擬和分析運行得出的結果并與真實系統比較仿真得出的結果。咨詢有關人員來檢驗建立的模型是否與實際情況相符，若不符則不斷地對原有模型進行修改以達到符合實際狀況的目的。

7. 在參考模型仿真結果的基礎上對模型中的各個元素進行重新設計并將其應用于真實系統來改善系統現狀。同時將結果反饋到組織的決策部門，為其戰略決策和績效管理評價提供支持。

由如上實施過程可得出使用動態平衡積分卡的優點主要有:(1)將單向性的因果反饋改進為雙向的因果反饋環路;(2)通過仿真模型的應用來模擬外部變化對組織整體的影響，并對影響的長期情況和短期情況相比較來為組織決策部門的有效決策提供可靠的支持，最終使平衡積分卡在動態應用的基礎上成為一種悠閑的戰略績效管理工具。

三、動態平衡積分卡模型的建立及運行結果分析

結合動態平衡積分卡在服務性行業的具體實施步驟，下文在某一服務性企業中建立動態平衡積分卡模型，為決策者的決策過程提供動態的決策機制。

(一)公司愿景及目標的確立

本文以某一服務業企業為例，公司的成長狀態正處于成長期向成熟豐收期過渡，同時需要大量的投資來擴大企業經營規模。企業的戰略目標是保持顧客數量的持續增長來實現企業盈利的最大化。公司的愿景是以先進的生產加工設施向顧客提供最優的產品和服務，并快速成為所在地區同行業的市場領導者。

(二)戰略目標的分解及策略地圖的建立

在相關服務利潤鏈內容的基礎上從宏觀角度來分解公司的戰略目標，建立企業微觀角度中各層面的策略目標。具體策略目標如下。

1. 財務目標:減少生產成本、擴大收益、增大資產回報率。

2. 客戶目標:提高客戶的產品使用率、在改善客戶滿意度的基礎上提高產品和服務的市場占有率。

3. 企業流程目標:改善設施的使用效率、提高工作效率。

4. 學習與發展目標:提高企業員工的滿意度、削減員工離職率并增強員工的生產能力、加強新員工的學習和培訓工作。

由上述的各層面的策略目標可得如下衡量指標表1。

(三)因果關系圖的建立

在平衡積分卡的四個層面的策略目標和衡量目標基礎上建立案例公司的因果關系圖。本文針對服務利潤鏈中的員工滿意度、員工忠誠度、員工的能力、員工生產力、顧客滿意度、顧客忠誠度對企業盈利與成長進行分析和歸納，并參考服務利潤鏈給出的嚴密的邏輯鏈條給出案例公司的因果關系，該因果關系可以用下面的正負反饋環路進行描述，如圖1所示。

(四)系統動力學流程圖的建立

平衡積分卡中的策略地圖與因果聯系圖從系統思想的角度來看和系統思考中的系統基模與因果關系圖是一致的，前者是后者在戰略決策和管理控制領域的具體應用。系統思考為現實決策提供的依據是仿真模擬;而平衡積分卡為現實決策所提供的依據主要是指標之間、行動方案和指標效果之間的因果聯系的驗證，而以前主要通過統計的方法來確定的因果聯系，Vensim、Stella等軟件為上述所需依據的確立提供了一種有效的仿真方法。

在上述分析的基礎上將因果關系圖繼續向下分解為系統動力學模型下的模型圖，同時對其中所用變量的關系進行定義和量化，經過模型的效度測試以后，可以作為政策模擬的框架。

(五)有效性檢驗

建立系統動力學模型后必須進行有效性檢驗。系統動力學模型效度 (Validation)的檢測主要是強調模型能適合模型建構的目的，而不是要強調絕對精確與真實。模型的效度檢驗主要包括以下兩個方面。

1. 單位一致性檢驗。在Vensim中單位一致性檢驗的內容主要有:(1)單位檢驗(Units Check)，當模型的單位有錯誤的時候系統會給出錯誤信息來源;(2)檢驗模型(Check Model)，它能夠檢驗模型的錯誤，當模型存在缺陷時，系統會提示該模型有誤，無法進行仿真運行，并提示產生錯誤的原因。

2. 結構的驗證測試。通過閱讀大量相關文獻資料以及向相關專業人員的咨詢，筆者得出如下對模型時效性檢驗(Reality Check)的內容，可以對模型符合實際的程度進行檢驗。這樣便基本上做到了模型結構與實際系統的一致。

(六)模擬分析

1. 短期內各種指標的變化趨勢分析

分析的主要變量包括員工績效、服務質量、顧客滿意度、顧客數量和服務收益之間的因果關系以及各變量的趨勢分析。短期內在執行績效政策的基礎上服務質量開始提高，然后達到峰值后就一直保持較高的水平;而顧客滿意度隨后在服務質量提高后也開始改善，變化趨勢和員工績效相類似，只是客戶滿意度的變化要滯后(也就是延遲)于服務品質的改變;在這一過程中，隨著顧客滿意度的增加，顧客數量也隨之增加，隨后服務收益也隨之增加。但是在此期間我們注意到員工的績效卻一直呈現下滑的趨勢。

2. 長期內各指標的變化趨勢分析

長期情況下，可以看出服務質量、顧客滿意度和服務收益都是呈現振蕩的周期性的變化趨勢，長期中由于客戶數量的持續增長再加上沒有及時的補充基礎設施和提高員工的服務能力會導致服務水平的下降，從而導致顧客滿意度的降低和顧客數量的減少。通過分析發現，這些變量并沒有像在短期內那樣一直呈現上升的趨勢，而是到了一定時期之后，經過一段時間的延遲和一些因素效果的累積，發生了出乎意料的變化。這與我們線性的思考背道而馳，反映出了系統的動態復雜性。

(七)決策支持

由上述分析可以看出，通過分析和直觀判斷所得結果和企業實際的特征之間存在一定的差距。由于企業實際系統的復雜性，有必要在服務行業應用平衡積分卡的同時將系統動力學的方法也應用于其中來協助平衡積分卡分析、評價和控制企業的戰略決策和績效評價，并對長期和短期下的決策實施成果進行持續的觀察，提醒企業決策者在關注短期利益的同時更要重視企業長期的利益，從而動態有效地支持服務性企業進行更加科學的績效評價和戰略決策。

綜上所述，由于績效評價和戰略的決策在服務行業中發揮著重要作用，所以本文從服務企業中服務利潤鏈和平衡積分卡的相關性出發，將平衡積分卡有效地應用到服務行業中。同時針對過去實施過程中平衡積分卡的動態不足性，運用系統動力學方法來增強平衡積分卡的動態性，為服務企業建立動態的平衡積分卡仿真模型，來幫助服務企業更加有效地實施平衡積分卡。通過在計算機上對模型進行仿真模擬來實現策略的長期和短期效果持續觀察，為服務性企業的戰略決策和績效評價提供數量化的依據。在策略行動實施之前為服務業企業的戰略決策者提供策略行動可能產生的參考后果，避免戰略決策者和企業管理者只關注短期利益而忽視長期戰略的行為，從而對企業進行動態的績效評價和戰略決策，推動基于系統動力學方法的動態平衡積分卡在服務企業的廣泛應用。

參 考 文 獻

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[8]TODD. D. ，PALMER. E. Development and Design of a Dynamic Balanced Scorecard in Local Government[J]. Harvard Business Review. 2001，(1).

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[責任編輯國勝鐵]

Study on the Application of the Dynamic Balanced Scorecard Based on System Dynamics in Enterprises in Service Sector

DU Jie-hui

(School of Management， Harbin University of Science and Technology， Harbin， Heilongjiang 150040， China)

Abstract: The ever changing market environment requires enterprises in service sector improving their level of management， as well as that of performance and strategy. The instrument of balanced scorecard and the method of system dynamics are introduced to this sector based on the relevance between service profit chain and balanced scorecard. The balanced scorecard is improved by the adoption of system dynamic method and an emulated model of dynamic scorecard is constructed. The goal is to imitate the changes of internal and external environment of enterprises in different stages of development in order to provide quantitative data to the strategic management of the enterprise and improve the level of the management.

Key words: enterprise in service sector; balanced scorecard; system dynamics