企業(yè)無價值管理分析

變革時代的管理變革

專家點評:臺商企業(yè)沒有閒置的人力，只有浪費的人力。無價值管理活動浪費的不只是人力，更嚴重拖慢企業(yè)的營運節(jié)奏及快速反應能力。因而，造成新產(chǎn)品開發(fā)及營運週期拉長、資金積壓、資源內(nèi)耗、異常損失居高不下等結果，嚴重傷害企業(yè)總體競爭力。

作者為東莞智友諮詢管理公司 總經(jīng)理、

管理變革、策略整合輔導專家。

一、無價值管理活動的意涵—— 一則小故事的啟發(fā)

筆者偏好駕車自由行，十年前曾自維也納沿阿爾卑斯山脈，入德國南部小鎮(zhèn)，穿過黑森林，過科隆，直奔阿姆斯特丹。當時旅程只安排去程與回程航班，隨心所至，一路盡歡。當時，沿途曾聽到一則小故事。

話說19世紀中，德國南部古堡曾有一人，勤奮、努力，然而卻是窮苦一生，人稱白丁。一日，堡主念其忠心，賜其死驢一頭，白丁欣喜，抱著死驢直奔家裡。到家不及歇息，急沖沖奔上閣樓取刀，開始削驢皮。沒一會兒，刀鈍了，白丁又急沖沖奔上閣樓找磨刀石磨刀。來回幾次，折騰的是滿頭大汗，氣喘吁吁。最后白丁突然靈光一閃，何苦老這麼跑上跑下的，真是太沒效率了。於是央求左鄰右舍，一起將死驢扛上閣樓。當然，最后他又央求左鄰右舍將肢解好的驢皮、驢肉、驢骨頭一起扛下地面，以方便明日趕早市、賣好價。

白丁遷就於閣樓上的磨刀石，動員眾人之力，將死驢扛上閣樓，就單一事件而言，磨刀變的有效率了。然而，若我們將磨刀、扛死驢上閣樓、解驢、扛驢肉下地、販售(趕早市、賣好價)等事件連貫一起，就會發(fā)現(xiàn)白丁所做的所有環(huán)節(jié)都只有一個目的，那就是為了販售時能快速滿足客戶的需求，提升市場競爭力。因此，遷就磨刀石而將死驢扛上閣樓、又將驢肉扛下地(扛上必然得扛下，兩次工)的活動也就變得可笑，且毫無價值。

二、無價值管理活動的案例解析

筆者多年來帶領顧問團隊於管理變革專案的駐廠輔導中，經(jīng)統(tǒng)計、比較、分析結案后的實際數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，臺商企業(yè)現(xiàn)行管理體系中，所存在的無價值管理活動居然高達20%以上。經(jīng)實地輔導案例與觀察中，歸納無價值管理活動可分如下叁大類:

1.管理活動自身不具備管理價值:此類管理活動雖存在於現(xiàn)行管理體系中，也或許被有效執(zhí)行。然而，就滿足客戶需求與提升企業(yè)總體競爭力，或就競爭策略而言，并不具備管理價值。諸如:

廣州某臺商企業(yè)，其管理能力與效益在業(yè)界頗為知名。ERP系統(tǒng)已導入多年，雖尚未全面上線，然而物流管理系統(tǒng)(如備料、採購、領發(fā)料及退補料、庫存管理等)已相當完善。筆者數(shù)年前於實地輔導中，驚訝發(fā)現(xiàn)，物控於備料前必定先要求倉庫手寫填製所備料件實際庫存數(shù)，并要求品管就該庫存數(shù)逐項進行品質(zhì)檢驗，簽字確認。除造成人力浪費外，備料作業(yè)正常情況下至少需額外增加6小時以上，承諾交期時有延誤，原物料安全存量及庫存水平也因而增加。當時筆者研判，物控如此要求必然曾因斷料停線遭懲處，且自覺深受委屈有關。經(jīng)查證，果然如是。更令人驚訝的是，此無價值管理活動被片面增加至今已兩年餘，且相關人員也部分異動。然而，此無價值管理活動仍被持續(xù)進行，并有效執(zhí)行，期間也并無任何單位要求改善。

2.管理活動自身具備管理價值，甚至具備高度管理價值。然而，卻因相關管理活動未被完善規(guī)劃與整合或執(zhí)行不力。以致於原管理活動失去應有的管理價值，而淪為無價值管理活動。諸如:

東莞某臺商企業(yè)，產(chǎn)品屬電子科技產(chǎn)品，且製程繁復，行業(yè)地位顯著。該企業(yè)向來對於生產(chǎn)技術與品質(zhì)提升不遺餘力，兩年前動員大量人力與財力，導入全面品質(zhì)管理活動。歷時一年餘，成效顯著，結案后企業(yè)也給予相關人員應有的表揚與獎勵。然而，當筆者帶領顧問團隊駐廠診斷時發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)成品餘數(shù)半年來呈直線上升趨勢，且其趨勢與良品直通率呈正相關。經(jīng)深入研討、分析，判定原因在於該企業(yè)在當時導入全面品質(zhì)管理活動中，并未同步規(guī)劃、整合技術部門的BOM作業(yè)。以致生產(chǎn)損耗率的設定并未就直通率的上升，進行必要調(diào)整。因此，備料計劃、投料數(shù)量仍延續(xù)以往所設定之標準損耗率。且製程移轉(zhuǎn)數(shù)與成品入庫數(shù)未能及時統(tǒng)計，并作為修正投料數(shù)之依據(jù)。如此，動員大量人力、財力努力降低的不良率，非但未增加公司利潤，反而造成超額或提早採購原物料，不當增加加工成本及生產(chǎn)獎金。最終，徒然增加倉庫賣不掉的成品餘數(shù)。賣不掉的成品餘數(shù)，無論對於滿足客戶需求、提高市場競爭力或提高企業(yè)利潤而言，不存在任何管理價值。就策略整合而言，全面品質(zhì)管理活動，因局部整合規(guī)劃不當，失去原本所應具備的高度管理價值，殊為可惜、可嘆。筆者稱，這是企業(yè)管理活動中，典型的因福得禍案例(從表象觀察，良好的效率與績效，必然創(chuàng)造企業(yè)利益，然而若因整合規(guī)劃不當或策略應用不當，其結果反而是反向的傷害企業(yè)利益)。

3.管理活動自身具備管理價值，甚至具備高度管理價值，然而，因上、下游作業(yè)未落實執(zhí)行，以致原管理活動失去應有的管理價值，而淪為無價值管理活動。諸如:

臺灣某上市公司東莞廠，耗費鉅資及人力導入國際知名ERP系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)已正常運行多年，企業(yè)對ERP系統(tǒng)也高度依賴。新派駐的專業(yè)經(jīng)理人向來重視成本數(shù)據(jù)，并倚為決策與管理之重要參考數(shù)據(jù)。然而，卻頻頻發(fā)現(xiàn)某些機種的市場價格難以競爭，某些機種訂單量卻又超出預期的大量。當時該企業(yè)對於新機種之報價係參酌可比對機種之平均實際成本，并依據(jù)BOM表考慮原材料價格及能源之波動。該企業(yè)於接單生產(chǎn)后，分析ERP系統(tǒng)所核算之成本數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)與報價時預估之成本呈現(xiàn)高度偏差。最終，高階管理層對於財務單位提供之成本分析報表與報價前之成本預估表是既期待又怕受傷害。於是財務單位運用前端大量數(shù)據(jù)(前端也投入大量時間維護數(shù)據(jù))努力編製的成本分析報表與報價前之成本預估表也就失去他應有的管理價值。經(jīng)筆者團隊於實地輔導前之診斷作業(yè)中發(fā)現(xiàn)，其成本數(shù)據(jù)趨勢分析之所以呈現(xiàn)高度異常，且未能作為管理與決策之重要參考依據(jù)，主要原因除成本體系規(guī)劃未能完全滿足管理與決策需求外，生產(chǎn)單位串料、挪料、重工管制不當，也是造成成本分析報表與成本預估表失去他原先應具備的高度管理價值之主要原因。