斷指明志 拒不接班 家族企業應當如何延續

親手砍斷四根手指，蘇州吳江一名「富叁代」用這樣的極端方式表達了拒絕接手家族企業的決心，也讓人看到了隱匿於光鮮外表下的富N代的生存困局——要實現穩健發展，家族企業必須跨過「親情」這條河。

【案例重現】

2009年年底發生的富叁代「斷指事件」依然讓人觸目驚心。蘇州吳江一名23歲的「富叁代」，為了表示對爺爺要求自己放棄喜愛的動漫事業回來繼承家族企業的不滿，毅然決然舉刀砍下自己四根手指。「斷指事件」揭開了家族企業內部傳承的困局，它的出現，讓人看到隱匿於光鮮外表下的富N代的生存困局。

事發之后，「富叁代」不愿繼承家產自斷四指的故事在網上瘋狂傳播。在不少動漫迷的眼中，他的自殘固然不當，但總顯得有些「英雄般的悲壯」，他們認為「流血和殺戮不是終極目的，守衛和拯救才是精髓之所在」。四根血淋林的斷指，不僅宣告個性強硬、特立獨行的「富叁代」出場，更凸顯出家族企業內部傳承方面的矛盾與衝突。

在「富不過叁代」的「魔咒」下，古往今來的商賈富豪對子孫繼承光大家業的問題一直頗為頭疼。

富N代 不能承受家族企業之重

含著金湯匙出身的「家族繼承人」總被視為「貴公子」——住豪宅、上貴族學校，衣食無憂，讓人欽羨。但是在這樣養尊處優環境中成長起來的「富N代」們，往往在長大成人后面臨著是否繼承家業的艱難選擇。在崇尚個性的時代，這些準「家族繼承人」往往在金錢觀、價值觀以及對家業的責任感方面有自己的想法，未必愿意遂祖輩期望而心甘情愿接受家族企業。正如案例所報導的，無意接手祖業的富叁代甚至不惜上演「斷指明志」的「悲壯」一幕。

以「家族繼承人」為目標而培養起來的繼承者們卻不愿接手家業，這其實并不是個別現象。在民營企業云集的浙江省，2007年曾在浙商研究會的發起下進行了「浙商傳承行為調查」。調查結果顯示，在選定的省內有代表性的大、中、小民企200個樣本中，有45%的受訪者認為自己不具備繼承的素質或不愿意繼承家業;37%的受訪者表示不愿意繼承原來的家族企業，要自己開闢事業。「這個調查顯示，民企二代主觀上愿意傳承家業的比例非常低。」浙商研究會執行會長楊軼清表示。

而在接手家族企業之后，這些所謂「富二代」、「富叁代」遠沒有看上去那麼風光，反而會遭遇更多的壓力和挑戰。他們受到的社會壓力從一開始就比其他人要多。正如寧波方太廚具有限公司董事長茅理翔所說，「他們也感到很痛苦，為什麼要出生在這樣的家庭里?沒有選擇自己職業的餘地，他們只有去接班，若不去接班，家人會說他們不孝，社會說他們沒出息。但是去接班，企業發展好了，是祖輩傳下來的功勞，失敗了，就是『敗家子』」。

由此延伸開來的是對家族企業如何經營的思索。大陸的家族企業發展還在蹣跚學步的孩童時期，從大陸家族企業的發展軌跡中看，「富不過叁代」是影響其傳承的「魔咒」。但是縱觀世界可以發現，全世界范圍內80%以上的企業屬於家族企業，世界500強企業中家族企業占了1/3強。比如耳熟能詳的強生、沃爾瑪、豐田、福特等著名企業都是由家族發展起來。

家族企業「嫡系傳承」之殤

為什麼世界范圍內家族企業之樹常青，而大陸卻鮮有成功的家族企業實例?是先天水土不服還是后天營養不良?從世界500強中著名家族企業中可以尋找到一些值得借鑒的經驗。

家族企業源於親情，卻不能迷失於親情之中。受到儒家文化的影響，大陸家族企業在發展和傳承過程中遇到的最大的問題之一就是被「親情」束縛。由於家族企業的特性——創業初期大多受到親戚朋友的幫助和恩惠，一旦企業成長到一定規模，企業所有者就會儘量讓每一個曾經有所助力的親朋分到一杯羹;在選擇繼承人時，往往執著於「任人唯親」，秉持著「企業發展誠可貴，嫡系傳承價更高」的思想，將「家族需求」凌駕於「企業需求」之上，使得企業發展后勁不足，迅速退出歷史舞臺。

而從強生、沃爾瑪的成功經驗來看，這些企業在人情和事理之間有著明顯的一條分界線，涇渭分明。讓「家族」和「企業」分離，家族企業走向職業化是成功之關鍵。明晰開放的股本機構和多層的組織結構，所有權和經營權分離，適度的授權分權體系，職業化的管理班子和制度化的決策控制體系等，這些都在一定程度上維護了家族企業的發展，也保證了企業流轉和傳承的穩定。

「任人唯親」OR「任人唯賢」

家族企業的弊端之一是對外來人力資源有某種天生排斥心理。在這種心理環境中，企業中外來人員心態永遠只是打工者，難以融入企業。社會精英進不來，決策權永遠在嫡系間流傳，企業更高層次的發展會受到限制。

那麼在選擇繼承人時到底是應該「任人唯親」還是「任人唯賢」呢?太平洋建設集團原董事局主席嚴介和歸納總結道，「同等條件任人唯親，不同等條件任人唯賢」。家業長青接班人學院執行院長程良越也指出，「世界500強企業中都有非常系統完善的繼任管理體系，這樣可以保證選出的繼承人具備很強競爭力。一個家族企業，如果要把他的子女成為繼承人，必須充分考慮他的先天因素。沒有這個先天因素很難成為優秀的企業家，也很難讓企業生命延續下去。」

家族企業在成立之初和企業壯大后，一般容易出現兩種錯誤選擇:一是維持企業的家族化治理和管理，封閉外來資源，導致企業無法實現更大規模的提升;另一種是在沒有合理的制度安排的情況下，盲目引入外部經理人，導致企業在產權、管理決策權、利益分配等方面的紛爭。這些都是「至情」或是「至理」的極端。家族企業要想發展成成功的品牌，必須把握情與理的平衡。