家族企業(yè)的品牌營銷戰(zhàn)略

美國學(xué)者克林·蓋爾西克認(rèn)為，即使最保守的估計(jì)，家庭所有或經(jīng)營的企業(yè)在全世界企業(yè)中也占到了65％～80％。家族企業(yè)被認(rèn)為是后工業(yè)增長時(shí)代的經(jīng)濟(jì)引擎之一，因?yàn)樗麄兣囵B(yǎng)了代代相傳的創(chuàng)業(yè)精英以及企業(yè)的獨(dú)立性。家族企業(yè)在發(fā)展中國家和發(fā)達(dá)國家的經(jīng)濟(jì)中一直發(fā)揮著重要的作用，為社會(huì)作出了不容忽視的貢獻(xiàn)。然而與其普遍性相悖的是，該經(jīng)濟(jì)體有著這樣一種特征——令人震驚的低存活率。據(jù)估計(jì)，大約只有30％的家族企業(yè)能夠從第一代傳承到第二代，而不到10％的家族企業(yè)能將企業(yè)所有權(quán)傳承到第三代及以后。家族企業(yè)具有頑強(qiáng)的生命力和競爭力，那到底是什么制約了家族企業(yè)的發(fā)展?

家族制品牌營銷的魔咒

1898年，一個(gè)叫做程泰的潮汕商人病逝于新加坡，身后留下了經(jīng)營木材生意而積累的萬貫家財(cái)。為了保證子孫們不會(huì)因?yàn)榧耶a(chǎn)而搞得雞犬不寧，所以便在自己27歲時(shí)即立下一紙遺囑，規(guī)定等他在世時(shí)的最小一個(gè)孫子輩去世21年后才能分家產(chǎn)，此前這份遺產(chǎn)暫由英美信托公司保管。程泰去世時(shí)，其最小的外孫女徐錦玉還是個(gè)才呱呱墜地的嬰兒，1982年，這個(gè)當(dāng)年的最小孫子輩去世。按照遺囑，徐錦玉去世后21年也就是2003年，程泰的遺產(chǎn)才最終平分給在世的家族后裔。歷史上大多數(shù)中國家族企業(yè)和程泰一樣，面臨的最大難題就是，一方面需要保證控制權(quán)不外流，另一方面則想讓職業(yè)營銷人把工作看成是自己的事業(yè)。

在這兩者之間如何取得平衡，這個(gè)看似簡單的問題恰恰對(duì)很多家族企業(yè)來說，往往是最難解決的問題。特殊的人員機(jī)制，使得很多家族企業(yè)內(nèi)部充滿了不透明的治理結(jié)構(gòu)，任人唯親的管理體系以及復(fù)雜的權(quán)力斗爭，這些因素都使家族企業(yè)的品牌營銷能力普遍缺乏后勁。中國的家族企業(yè)必須建立高層人員開放競爭、擇優(yōu)錄用的機(jī)制，提高科技人才的比重，進(jìn)行知識(shí)管理，對(duì)引進(jìn)人才激勵(lì)方面建立完整的機(jī)制，如股權(quán)激勵(lì)、目標(biāo)管理等，這樣才能通過增強(qiáng)班組成員的凝聚力以提高生產(chǎn)效率。否則，只會(huì)嚴(yán)重制約企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

中國的家族企業(yè)近年來發(fā)展迅速，在中國的經(jīng)濟(jì)中也有著舉足輕重的地位，但大多數(shù)中國家族企業(yè)依然還處在較低的附加價(jià)值中運(yùn)營，管理還不能精益化、專業(yè)化和系統(tǒng)化，發(fā)展還需依賴于外部因素和政策因素。家族企業(yè)給人最直觀的印象往往是他們絕對(duì)的“家族式”管理，這種家族制企業(yè)，近40％的管理人員是家族或準(zhǔn)家族成員，而且基本上都占據(jù)著企業(yè)的重要崗位，控制著決策、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、經(jīng)銷等活動(dòng)。血緣關(guān)系使得家族成員有高度的認(rèn)同感和一體感，家族成員在家族企業(yè)的工作往往是“各盡所能，各取所需”，他們付出的辛苦和獲得的報(bào)酬與其他員工相比往往是不合理。最重要的一點(diǎn)是，為了保證家族對(duì)企業(yè)的控制權(quán)，家族企業(yè)中的子承父業(yè)的現(xiàn)象極其普遍，雖然這種制度越來越受到質(zhì)疑，但受傳統(tǒng)思想影響，這一根深蒂固的觀念仍很難動(dòng)搖。

因此，家族企業(yè)的經(jīng)營管理是一個(gè)長期的、復(fù)雜的過程，在大多數(shù)家族企業(yè)機(jī)制中，如何打破自身的營銷壁壘依然是其發(fā)展過程的一個(gè)重中之重。解決之道就是只有建立起一套完整的現(xiàn)代管理計(jì)劃，才能保證家業(yè)長青(見圖1)。家族企業(yè)要想使自身品牌營銷能力更具競爭優(yōu)勢，就需以產(chǎn)權(quán)開放為途徑，集中良性資金、選擇適合的經(jīng)營方式。

家族企業(yè)的品牌營銷模式

缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理制度是中國現(xiàn)代家族企業(yè)的致命傷，這個(gè)問題的解決需要一個(gè)過程。中國家族企業(yè)早期多是業(yè)主制和合伙制，很多企業(yè)往往是家族成員說了算，制度帶有很大的隨機(jī)性，實(shí)踐證明，通過現(xiàn)代企業(yè)制度建立決策層、管理層、經(jīng)營層三層分立的治理結(jié)構(gòu)，可以有效提高企業(yè)的經(jīng)營效率和安全性。隨著社會(huì)的發(fā)展，企業(yè)管理方式也逐漸從傳統(tǒng)工業(yè)社會(huì)的生產(chǎn)管理向知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的創(chuàng)新管理轉(zhuǎn)變，家族企業(yè)的管理機(jī)制也面臨同樣問題。要解決這些問題，我們可以通過以下幾種家族企業(yè)的品牌營銷模式當(dāng)做借鑒。

儒商進(jìn)化模式。傳統(tǒng)家族企業(yè)大都是小家文化，這對(duì)自身品牌發(fā)展是致命傷害。家族企業(yè)必須要淡化經(jīng)營權(quán)、所有權(quán)，要倡導(dǎo)“大家文化”才能持繼發(fā)展。家族企業(yè)方太，根據(jù)“仁義禮智信”的精神建立起以仁義為本的制度體系，除了在全公司范圍內(nèi)宣講儒家文化的同時(shí)，還專門成立相關(guān)的推進(jìn)小組，采用流程化的做法，把儒家思想打造成一種模式，一種管理制度去實(shí)施，并最終形成一套以儒家思想為核心，結(jié)合西方管理精髓，適合方太乃至更多中國企業(yè)的管理模式。當(dāng)企業(yè)管理模式、分銷模式和業(yè)務(wù)系統(tǒng)已無法支撐企業(yè)的持續(xù)超速成長的時(shí)候，就需要把現(xiàn)有分銷系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行改造和再造，以適應(yīng)企業(yè)和品牌快速成長。于是，在市場上行之有效的銷售分公司制便成了主流分銷模式。方太就是不斷地通過這種系統(tǒng)持續(xù)的分銷模式變革和業(yè)務(wù)行業(yè)模式創(chuàng)新來強(qiáng)化和提升銷售組織力量，推動(dòng)自我超越，實(shí)現(xiàn)步步為贏。

合作共贏機(jī)制。以往網(wǎng)絡(luò)游戲的收費(fèi)模式，是游戲玩家在銷售網(wǎng)點(diǎn)購買存儲(chǔ)一定游戲時(shí)間的點(diǎn)數(shù)卡，而傳統(tǒng)的分銷模式中，渠道通路一般分為4～5級(jí)，每一級(jí)代理商根據(jù)自身利益，決定對(duì)游戲的推動(dòng)力度。盛大通過電子商務(wù)和網(wǎng)上銀行直接和網(wǎng)吧產(chǎn)生供銷關(guān)系，網(wǎng)吧業(yè)主可以用特定的用戶名和密碼登陸到其E-SALE系統(tǒng)中，通過銀行卡的電子轉(zhuǎn)賬就可在10分鐘內(nèi)完成虛擬點(diǎn)卡的進(jìn)貨。若用戶在網(wǎng)吧游戲過程中需要充值，則網(wǎng)吧業(yè)主只要知道玩家的賬號(hào)就能直接在E-SALE系統(tǒng)內(nèi)為玩家充值，從而實(shí)現(xiàn)了真正意義上的零庫存和即時(shí)交易，而且減少了流通費(fèi)用。這樣一是減少了資金積壓，二是根據(jù)銷售量的大小，也可獲得更好的折扣率和一定的支持。這是一個(gè)合作共贏的銷售通路。盛大的激勵(lì)戰(zhàn)略在各個(gè)方面都能看到，對(duì)于新組建的游戲公司，盛大并不控股，完全交由創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者實(shí)際上是接到了盛大的訂單，這個(gè)與微軟跟周邊一些小公司的關(guān)系是一樣的。游戲團(tuán)隊(duì)可以在游戲開發(fā)的初期獲得盛大的資金支持與游戲開發(fā)的經(jīng)驗(yàn)，而作為盛大來講，實(shí)施內(nèi)部創(chuàng)業(yè)則可以拿到游戲內(nèi)容，這也是一種雙贏的機(jī)制。

因勢利導(dǎo)模式。通過資本運(yùn)作，用龐大資金實(shí)力為后盾，在產(chǎn)業(yè)鏈條上進(jìn)行有序整合，為企業(yè)的未來贏取先機(jī)。萬向的營銷模式在于將資本運(yùn)作引入農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)整合，直接越過“公司+農(nóng)戶”細(xì)胞單元的構(gòu)建，從高端入手，通過資本運(yùn)作直接面向已經(jīng)形成產(chǎn)業(yè)鏈、有一定品牌優(yōu)勢而又期待進(jìn)一步升級(jí)的農(nóng)業(yè)企業(yè)。通過產(chǎn)業(yè)組合、資金組合和管理組合，組建緊密型與松散型相結(jié)合的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，整合資源優(yōu)勢，優(yōu)化企業(yè)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的全面升級(jí)。通過渠道整合使渠道系統(tǒng)各方面的要素實(shí)現(xiàn)綜合運(yùn)作，并由此產(chǎn)生放大各要素的功能和優(yōu)勢的作用。渠道整合面向全局，必須主動(dòng)出擊從系統(tǒng)要素、結(jié)構(gòu)和環(huán)境等角度綜合分析和解決問題。比如萬向運(yùn)行的營銷機(jī)制，一直就以市場為導(dǎo)向，根據(jù)客戶的需要，與各生產(chǎn)企業(yè)直接聯(lián)系、溝通，并組織貨運(yùn)。通過這種主動(dòng)方式，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)歸口，不但統(tǒng)一公司形象，而且大大降低了運(yùn)輸成本，并且通過統(tǒng)一管理市場，及時(shí)把握市場的變化。

以人為本模式。由專業(yè)的企業(yè)管理者進(jìn)行經(jīng)營權(quán)的管理，以產(chǎn)權(quán)開放為途徑，集中良性資金、選擇適合的經(jīng)營方式、克服企業(yè)決策的隨意性，達(dá)到強(qiáng)化企業(yè)的規(guī)模性、明晰產(chǎn)權(quán)、完善資產(chǎn)管理機(jī)制的目的。這是現(xiàn)在眾多家族企業(yè)打破家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)單一在企業(yè)規(guī)模發(fā)展期的局限性，是所有權(quán)過渡到產(chǎn)權(quán)社會(huì)化的主要措施。家族的領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)逐漸意識(shí)到家族化企業(yè)的弊端，而甄別這個(gè)弊端的好壞取決于這個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈條上的策略決斷。按照馬斯洛需求的五個(gè)層次理論，人們在滿足了安全、溫飽、健康之后，更多的就是在追求價(jià)值感。在某種程度上而言，家族制企業(yè)本身就是一種精神性產(chǎn)品，即對(duì)品牌的精神需求大于對(duì)產(chǎn)品的物理需求。隨著消費(fèi)群體不斷擴(kuò)大和生活品質(zhì)的不斷提升，人們需要一些能夠跟他們的生活方式、情感相協(xié)調(diào)一致的“精神”品牌來裝點(diǎn)生活，溝通人與人之間的情感，建立并維護(hù)自身的身份、地位、品位感，這就要求家族企業(yè)必須通過現(xiàn)代企業(yè)制度，在心理上去搭建與消費(fèi)者之間的價(jià)值與附加值。