服務導向評價法在火力發電企業的運用

[摘 要] 筆者通過對五大發電集團的走訪調查，發現目前的火力發電企業大多建立了考核機制，即領導班子的三項責任制考核，但從其實施效果來看，還存在諸多問題。為此，筆者結合火力發電企業的特點主張采用“服務導向評價法”對火力發電企業部門業績實施評價。

[關鍵詞] 火力發電企業;業績評價;服務導向評價法

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2010 . 05 . 042

[中圖分類號]F272.5 [文獻標識碼]A [文章編號]1673 - 0194(2010)05 - 0101 - 02

1火力發電企業部門業績評價的特點

火力發電企業由于其自身的行業特點決定了其部門業績評價主要有以下特點:

(1) 重生產的安全性。火力發電企業由于自身生產的特點決定了安全管理的重要性。目前，我國的電力系統對于電力生產安全給予了足夠的重視，把安全生產放在先于一切、重于一切的位置，時刻把職工安危放在心上，以對社會、對職工高度負責的精神，狠抓安全生產。因此，火力發電企業部門業績評價要重視對安全指標的考核。

(2) 重部門間的協作性。從部門履行其職責角度的過程來看，部門與部門之間、部門與下屬單位之間、部門與上級管理者之間存在著密切聯系，部門目標不是單靠本部門獨立完成，它要接受來自同級部門或下屬單位的協助和服務，同時該部門也為其他部門提供協助和服務。因此，火力發電企業部門業績評價需要重視對部門間協作的考核。

(3) 重部門業績的不易量化性。火力發電企業各個部門作為履行企業職能的管理部門，部門的性質決定了其業績評價過程中業績的不易量化性。但是，對于那些不易量化而又對改善部門服務質量非常重要的方面，我們應針對具體情況，設計相應的定性指標來加以評價和管理。

(4) 重部門評價的多維性。傳統的業績評價中主要涉及上級領導對部門或者員工的單維的業績評價，這就不可避免地造成了上級評價時評級角度的單一，上級與員工之間可能缺乏必要的溝通和反饋，可能存在上級領導的偏見導致評價結果的誤差等。因此，部門業績評價中應重視從部門服務的對象比如上級領導、同級部門、下級單位、外部客戶等多個維度來評價部門業績的完成情況，保證部門業績評價體系設計的公平性和部門業績考核的合理性。

(5) 重部門評價的實用性。火力發電企業是獨立核算、自負盈虧的法人，因此在設計部門業績評價方案時，需要綜合考慮火力發電企業的行業特點、不同火力發電企業在不同時期的特殊性以及企業各個部門工作目標的要求，考慮應用這一方案時的人力、財力、物力，企業的內外環境狀況，以及給企業帶來的直接收益和間接收益，使部門業績評價能真正落到實處并發揮應有的作用。

2火力發電企業部門業績評價的作用

(1) 支撐企業戰略目標的作用。火力發電企業的業績評價是為實現企業的戰略目標服務的，它的目標是圍繞企業的戰略目標制定的，根據戰略一致性原則，由企業整體業績目標分解到部門的業績目標也應該是以企業戰略目標為依據的，故部門業績評價對企業戰略目標的實現具有支撐作用。

(2) 承上啟下的作用。在組織、部門和員工的業績管理中，組織業績來源于各部門業績的整合，而部門業績又來源于各個員工的創造合力。追本溯源，各個層次的業績來源于員工的業績。沒有員工的成功，就沒有部門的成就，也就沒有組織的輝煌。沒有組織的成功和贏利，就沒有部門的成就，也就沒有員工的收獲和回報。故部門業績評價在組織業績評價和員工業績評價中起重要的承上啟下作用。

(3) 提升部門服務水平的作用。企業中的不同部門擔負的職責是不一樣的，每種職責所服務的對象也千差萬別，部門業績評價所要解決的就是區別部門履行各種職責的質量，找出部門履行職責中的薄弱環節，采取措施加以改進，從而提高整個部門的服務水平。

(4) 強化部門之間協作與配合的作用。各部門要想實現部門業績水平的提高，在履行部門職責過程中，不僅需要考慮本部門內部人員合作，還需要考慮與其他部門人員協作完成既定的工作職責，無形中部門業績評價強化了部門之間的協作與配合關系。

(5) 激勵部門員工的作用。火力發電企業部門業績評價是責、權、利相結合的評價制度。通過對火力發電企業部門業績進行全面、正確地評價，將評價結果和部門利益相結合，從部門利益的角度調動部門員工的積極性。它作為企業管理的一項重要內容和公平獎懲的重要手段，為部門員工的選拔、獎懲提供重要的依據。

3傳統的部門業績考核機制存在的問題

目前，火力發電企業初步建立了以部門業績考核為核心的兩級考核體系，它依據對部門工作考核結果確定部門考核獎勵，再由部門實施內部二次考核和分配的考核管理模式，給予部門較為充分的授權，這在一定程度上調動了部門主任的積極性，并在長期考核實踐中積累了大量經驗。但從其實施以及實際效果來看，還存在諸多問題，主要表現在:

(1) 部門職責劃分不清。通過對火力發電企業實地訪談發現，火力發電企業部門分析工作并未有效地開展，對各部門職責的界定模糊不清。缺乏明確職責規范，職責評價標準不容易準確把握，評價是各人按各人的理解去做，難以滿足準確性要求，對職責的評價內容缺乏依據和針對性。

(2) 部門服務意識差。各部門各自為政，部門之間有一道厚厚的“部門墻”，缺乏溝通與協作，更談不上企業內部的服務意識。許多部門認為服務質量是領導考慮的問題，利潤是財務部門考慮的問題，“事不關己，高高掛起”，結果導致各部門都只顧自己的小利益，不關心企業的經營業績。部門之間互相扯皮、推諉，企業內部運作效率低下。

(3) 部門評價的準確性和可信度差。部分火力發電企業部門的職責沒有進行考核，部分火力發電企業部門的工作任務考核沒有權重確定，還有一部分火力發電企業目前的工作任務考核是通過區分一般考核項目、重點考核項目和大型考核項目來確定各個項目的重要程度，這種簡單排序的方法僅僅區別了工作任務重要程度的相對關系，沒有區分各個項目重要程度的具體差異，并不能有效地提高業績評價的準確性。而且由于缺乏一定的規范，工作任務重要程度的確定也主要是根據主觀印象，降低了考核結果的可信度。

(4) 評價指標的選取缺乏依據。指標的選取并不是由部門所服務的主體和部門管理人員協商確定，而是單項流程，上級單位單獨制定，導致指標選取沒有依據可尋，不能很好地支持部門戰略目標的實現。

4對存在問題的原因分析

通過與火力發電企業部門中層管理人員座談，發現產生上述問題的原因來自兩個方面: ① 技術方面，業績評價指標體系設計技術不成熟;建立一套適合火力發電企業自身特點的業績評價指標體系是一項專業、復雜的工作，目前大部分火力發電企業并沒有科學、成熟的業績評價指標體系設計技術，所用技術要么落后于企業發展現狀，要么對國外的先進經驗直接照搬應用，最終不能適應企業實際而被束之高閣。② 文化方面，長期的“重生產、輕管理”的傳統觀念影響了業績評價指標的導向作用，限制了業績評價作用的發揮，部門受長期的行政管理模式的影響，形成了以接受命令進行工作的慣例，沒有考慮到電力改革背景下，需要對本職工作進行拓展分析，缺乏市場環境所要求的部門服務意識。

5服務導向評價法在火力發電企業的運用

鑒于傳統部門業績考核存在的不足，筆者結合火力發電企業的特點主張采用“服務導向評價法”對火力發電企業部門業績實施評價，該法從火力發電企業各部門的服務對象入手，通過尋找火力發電企業各部門服務對象，并對服務對象進行整合劃分，得到各部門的服務主體即評價主體，然后再結合部門的職責，尋找部門為各評價主體提供的服務職責，圍繞著服務職責設計各部門的評價指標，通過各評價主體對被評價部門的各項評價指標評價結果的整合匯總，得出部門業績評價結果，最后再將評價結果反饋回部門，為部門采取措施改善服務質量提供依據。由于各部門的職責不同，所需服務的主體也大相徑庭，所以各部門的評價主體是不完全一樣的，它是具有服務導向的，因此將其稱為“服務導向評價法”。由于服務導向評價法的評價者來自部門服務的不同層面，與其他評價方法相比，得到的評價信息更全面，業績評價更合理、更客觀。并且，服務導向評價法的思路從始至終都是結合企業實際設計的，賦予企業更大的應用靈活性，能夠更好地發揮火力發電企業部門業績評價的作用。服務導向評價法的具體實施流程如圖1所示。

主要參考文獻

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