淺析我國保險公司績效考核體系的現狀

摘 要:目前，我國大多數保險公司的管理仍停留在經營管理階段，管理工作沒有從企業的長遠的戰略角度出發，缺乏長期性、整體性、協調性以及靈活性。企業的績效考核體系仍然主要以單一的財務指標為主，而過分依賴財務指標的績效衡量會妨礙企業創造未來經濟價值的能力。本文通過對目前部分保險公司的傳統績效考核體系進行分析，以期明確現行體系存在的問題。

關鍵詞:保險公司;績效考核;現狀

中圖分類號:F840.32文獻標識碼:A文章編號:1003-9031(2010)01-0061-03

改革開放以來，我國保險業的發展取得了舉世矚目的成果。按WTO協議約定，5年過渡期后，我國保險市場將完全開放，中外資企業將處于平等競爭的地位，這樣的發展趨勢決定了民族保險業面臨的競爭環境將日益嚴峻。外在壓力和內在動力迫切要求我國保險公司不斷加強和完善自身管理，努力提高經營績效，提高核心競爭力。因此，能否對保險公司的經營績效進行科學合理地衡量，并據此分析和評價經營管理中的優勢與不足，改善經營管理，就顯得尤為重要。[1]

一、我國保險公司現行績效考核體系

(一)我國保險公司績效考核體系的發展歷程

我國的保險公司績效考核方法的發展大致經歷了以下兩個階段。

1.傳統的績效考核體系。我國保險公司傳統的企業績效考評指標體系主要是根據我國財政部等四部委于1999年聯合印發的《國有資本金績效評價規則》及《國有資本金績效評價操作細則》，該體系以企業資本效益狀況、資產經營狀況、償債能力狀況和發展能力狀況四項內容為重點。傳統的企業績效考核指標雖然考慮到了資本效益、償債能力、內部流程等方面的內容，但是并沒有注意到企業經營管理績效與其他利益相關者的關系，并且過分注重企業財務評價指標，而忽視了非財務指標的作用。

2.引進先進的績效考核。近幾年，一些保險公司開始改革原有的績效考核體系，引入了較為先進的績效考核方法。比如，泰康人壽保險公司是我國較早運用平衡計分卡進行人力資源管理的企業之一;平安保險股份有限公司提出“以效益為中心”的經營理念，采用KPI(Key Performance Indicator 關鍵業績指標)管理模式進行績效考核。但行改革的保險公司在我國僅為一小部分，且企業在實施績效考核時，仍然存在著一些共同性的問題，本文主要是針對該類企業進行相關的分析。[2]

(二)以D公司為例分析保險公司績效考核體系的現狀

D公司現行的績效管理制度，是針對下屬42家省級分公司和總公司的營業部制定的，分公司再依據總公司考核辦法制定具體的考核指標對下屬支公司進行考核。本文以其中的某幾個指標和某一分公司制定的考核方法為例，以比較具有代表性的保費收入和利潤指標進行分析，其績效考核方法如下。[3]

1.保費收入指標。主要包括預算保費收入、目標業務起點保費收入、保費收入達成的認定。其中，保費收入達成的認定可根據公式:保費收入達成數=會計報表保費收入±保費收入調整因素計算得出。

2.利潤指標的考核方法(見表1)。

考核利潤率=(會計報表利潤總額+當年稅費遞延-上年稅費攤銷±考核利潤因素)/自留滿期保費

3.考核兌現辦法。

D公司的績效考核辦法主要針對分公司管理者和其他員工，各分公司自行制定針對支公司員工的考核獎罰辦法。

首先，以某一分公司制定的對下屬支公司的考核方法為例分析。支公司的績效管理辦法主要由計劃財務部擬訂，假定當年分公司的財務目標是實現保費收入8億元，公司將此財務目標層層分解，形成支公司績效目標，再由各支公司分解至每個員工形成每個員工的績效目標。

績效考核指標分為財務指標和非財務指標。財務指標包括保費收入、短期險利潤、可用費用。其中保費收入包括個人險首年保費、團體險首年保費、意外險保費、短期健康險保費等;非財務指標包括業務管理質量、財務管理質量、信息技術工作質量、代理人管理質量、客戶服務工作質量、稽核工作質量。其中，業務管理質量包括承保質量、責任準備金、單證及檔案管理、人員素質四個方面;財務管理質量包括資金管理、固定資產管理、費用傭金管理、會計工作質量、統計工作質量、財會工作檢查等六個方面;信息技術工作質量包括推廣應用計算機系統機房、設備、網絡及數據的安全，電腦管理員及時搜集計算機應用工作中的問題，對本單位進行計算機應用培訓和指導情況，公司要求上報的計算機數據、報表、資料情況等四個方面;代理人管理質量包括代理人資格、代理人檔案管理、督察管理、組訓管理、業務推動管理、各種報表管理、個人代理人管理信息系統維護等七個方面;客戶服務工作質量包括客戶服務中心建設，各種規范制度執行情況，咨詢投訴處理情況，權限內保全理賠執行情況，月報、年報、總結的時間與質量等五個方面;稽核工作質量包括落實稽核建議、執行稽核決定、合規經營管理三個方面。

其次，分公司應根據考核目標制定考核方法并運用到實際中。分公司的績效管理辦法規定各支公司管理者的經濟獎懲與所在單位的財務指標和非財務指標全面掛鉤。獎金計算公式:

支公司管理者獎金=所在支公司人均獎金×財務指標考核獲獎倍數×非財務指標考核等級系數

其中，財務考核標準包括:總標準保費較上年正向增長;完成個險首年保費;全年費用、傭金均未超支。考核分為A、B、C、D四個等級，考核標準全部完成的獲A級，有一至兩項未完成的獲B級，有三至四項未完成的獲C級，有五項未完成的獲D級。對前三等級的獎勵金額分別為該支公司員工人平獎勵的4、3、2倍，對D級不予獎勵。

非財務指標考核標準考核有六方面，總分值為100分，其中業務管理質量20分、財務管理質量20分、信息技術管理質量15分、個人代理人管理質量10分、客戶服務管理質量25分、稽核檢查10分。考核在80分以上的支公司，其管理者獲管理質量一等獎，管理質量等級系數為1;考核分數超過75分但是不足80分的，獲管理質量二等獎，管理質量等級系數為0.95;考核分數超過70分但不足75分的，獲管理質量三等獎，管理質量等級系數為0.85;考核在70分以下的只獲得人均獎。

二、對D公司目前的經營績效考核體系的適用性分析

(一)現行的考核指標在一定程度上符合該公司所處的行業和發展階段

近年來，我國保險產業高速發展，市場潛力巨大，D公司正處于成長階段，考核重點應放在銷售收入的增長上。同時由于成長階段需要大量的現金，因此現金流量的大小也相當重要。D公司將保費收入、考核利潤、可用費用等財務指標作為考核指標，在一定程度上符合該公司所處的行業特點和發展階段。

(二)定量分析與定性分析相結合，兼顧非財務指標

D公司除了有保費收入、利潤等定量的財務指標外，也兼顧了一些定性的管理質量非財務指標，在某分公司制定的對下屬支公司的考核辦法中我們已經做了簡單的了解。由于單純地使用財務指標來反映企業的業績具有滯后性，非財務指標作為財務業績的驅動因素，決定了未來的財務業績水平，把它作為考核體系中的一部分，體現了企業長遠發展的趨勢。因此，企業選用定量分析與定性分析相結合的指標，為企業合理控制風險提供了有效信息。

(三)與獎勵辦法掛鉤，對分、支公司的管理者及員工產生激勵作用

戰略目標是由企業中的個人來實現的，績效考核的指標應當引導全體員工的行為，使他們努力通向戰略目標，這就需要企業將績效考核與激勵機制結合起來。D公司的績效管理辦法與分、支公司管理者及員工的獎罰掛鉤，獎罰分明，拉開了分配檔次，充分調動了各方面的積極因素，體現了差異性原則。

(四)兼顧地區經濟和規模差異

公司在制定標準時，兼顧了地區經濟差異和規模差異，對不同經濟發展水平的地區采用不同的標準，不同規模的分、支公司采用不同的標準，各分、支公司在遵循總體原則的前提下，有權根據自己的情況制定適合公司特點的考核辦法。

三、通過D公司分析我國保險公司現行績效考核體系存在的問題

通過D公司的例子可看出，目前保險公司采用的績效考核方法在一定程度上有其適應當前企業發展的合理性，但從長遠的角度來看，要想保持企業持續的發展態勢，在同行業中取得競爭優勢，就目前的經營績效考核方法仍然存在很多需要改進完善的問題。[4]

(一)績效考核體系設置不夠完整。

從現行的考核體系中可以看出，考核方式明顯側重于具體財務指標和短期目標的考核，沒有包括明確戰略目標、資源配置和反饋等方面的內容。

(二)績效考核制度未與企業戰略緊密結合聯系

績效考核是企業戰略管理的一部分，是實現企業戰略目標的重要手段。針對不同的企業戰略，績效考核體系的側重點就會有所不同。例如實施創新導向戰略的企業應該強調對新產品發展和未來獲利能力產生重要影響的關鍵因素的考核。實施質量導向戰略的服務性企業，需要在績效考核時考慮給予反映后期服務水平的非財務指標較高的權重。D公司包括其中的某一分公司在制定績效考核方法時并未強調其與公司戰略的聯系，績效目標主要是根據公司當年的財務目標制定而成的。如實現保費收入的具體數字，公司將其層層分解后，形成各分、支公司的績效目標。這樣的做法導致的結果是即使當年年底該企業實現保費收入超額完成財務目標，也不能說明該公司的管理是成功的、科學的。因為公司未將績效與戰略聯系，就有可能導致各分、支公司傾向于短期財務業績表現，非財務指標考核停留在表面形式，弱化了內部管理、服務質量和員工培訓，不利于企業的長遠發展。

(三)績效考核具體指標的制定不夠科學

D公司的績效管理制度主要由財務部門負責制定和考核，其他相關的職能部門參與較少，因此在制訂績效指標時難免會出現偏差。D公司處于成長階段，在財務考核指標上不僅要重視銷售收入和現金流量，同時也應該考慮企業的盈利率與資本報酬水平，以求得收入與報酬率之間的平衡。D公司未將資本報酬率、經濟增加值等指標作為財務考核指標，容易產生資本的浪費，導致分、支公司管理者的短期行為。在某分公司制定的對支公司考核分方法中，我們雖然看到存在非財務指標，但從總公司制定的考核方法的導向以及分公司制定的具體方法中都可以看出其所包含的非財務信息是不夠完善的，缺乏學習和成長等內容，不利于企業的持續發展，企業現有的能力與其希望達到的目標業績是有差距的。為了減少這種差距，企業必須重視學習和成長，才能使企業獲得持續的發展能力。D公司各績效考核指標之間的權重也是由財務部和人力資源部設定，沒有經過各相關職能部門和分、支公司負責人的共同研究，缺乏科學性。

四、結論及對策

近年來，一些保險公司開始改革原有的績效考核體系，引入了較為先進的績效考核方法。比如，泰康人壽保險公司是我國較早運用平衡計分卡進行人力資源管理的企業之一。平安保險股份有限公司提出“以效益為中心”的經營理念，采用 KPI(Key Performance Indicator)(關鍵業績指標)管理模式進行績效考核。不論引入哪種績效考核方式，我們應注意以下幾個方面的問題。

(一)從整體角度關注績效

績效管理有兩個特定的影響領域，分別是人員績效管理和公司績效管理，建立科學的績效考核體系，通過明確績效評價的方向和內容，可以使組織整體績效得到改進、戰略執行能力得以提高。

(二)從戰略角度關注績效

評價“什么”的問題在績效計劃階段提出，在這一過程中，管理者與員工一起確定在績效周期內“要做什么”、“需做到什么程度”、“何時應做完”等問題。這幾個問題應由組織戰略決定，因此組織高層必須準確、清晰、明確地表達組織的戰略與目標，以保證績效管理目標得以實現。

(三)構建科學、客觀的評價指標

引入適合企業的績效方式，構建相對科學和客觀的評價指標體系。在協調一致的原則下，沿襲組織層級，按照部門、職位類別構建各自的目標和指標體系。目標管理由下屬根據組織的總目標提出自己的工作目標，然后通過協商，最終確定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經營、評估和獎勵的標準。[5]■

參考文獻:

[1]彼得#8226;F#8226;德魯克.公司績效測評[M].北京:中國人民大學出版社，1999.

[2]江生忠，祝向軍.保險經營管理學[M].北京:中國金融出版社，2001.

[3]李紅衛，徐時紅.績效考核的方法及關鍵指標的確定[J].經濟師，2002(5)

[4]沈蕾.壽險公司經營業績的綜合評價[J].浙江統計，2001(1).

[5]方振邦，駱思祁.如何看待平衡計分在績效管理中的應用[J].延邊大學學報，2008(8).