企業應對工資上漲的五大策略

從1990年至今，中國總體薪酬水平一直在上漲，漲幅超過了GDP和CPI的增幅。在工資迅速增長的情況下，企業該如何應對?如何調整工資制度?

意識到高勞動力成本時代的到來

我國不再是勞動成本低廉時代，尤其是高端的管理、營銷和技術人員，他們的薪酬已經走向了高勞動成本時代。例如，要招一個做團隊領導的高級程序開發人員，年薪就得20萬元;要招一個天資不錯的、有3～5年經驗的銷售主管，就得15～20萬元，而且還很難買到他的忠誠。所以，企業的第一個應對策略就是轉變思維，意識到即將進入到高勞動成本時代。

劉易斯拐點是指勞動力從過剩轉向短缺的轉折點，要增加勞動力，就必須增加工資。而現在中國的勞動力供給正處在劉易斯拐點上，這預示著剩余勞動力無限供給時代即將結束。

重視總體薪酬

學會用總體薪酬而不是貨幣報酬來解決問題。貨幣報酬遵循激勵作用遞減的規律，10年前100塊錢有很大的激勵作用，10年后100塊錢基本上就作用很小了。隨著時間推移和收入增加，既定的貨幣報酬到了某一個時間點后就不再起任何作用了。因為一方面是支付能力的限制，另一方面是激勵的邊際效用在遞減。只講貨幣報酬，就會走進死胡同。

正確的做法是把貨幣報酬當保健因素，把非貨幣報酬當激勵因素。保健因素就是“你給了我還不領情，不給我就罵你”的東西，激勵因素就是“你不給我行，給我我就會受到激勵”。貨幣報酬是保健因素，表揚是激勵因素。如果把貨幣報酬當成激勵因素，說明我們走錯了方向;如果忽略了激勵因素，說明我們沒有遠見。如果你做薪酬，最好給足員工貨幣報酬，激勵的設計主要集中在非貨幣報酬方面。這就是很多先進企業主張“高底薪、低獎金”的原因，就是要用非貨幣報酬來節省勞動成本。

薪酬是買聰明而不是買辛苦

美國人的周平均工作時間比中國人要短，但我們的生產力水平卻只有他們的十分之一。為何我們工作時間長，生產率卻低?他們工作時間短，生產率卻高?原因就是他們的薪酬制度是買聰明的，而我們的薪酬制度是買辛苦的。管理學里有一個很重要的說法:讓員工更加聰明地工作還是更加辛苦地工作，是管理水平的分水嶺。但這不是說不要辛苦，而是要注意薪酬管理的重點目標是鼓勵員工更聰明地工作，而不是鼓勵員工更辛苦地工作。

如何聰明工作?一是團隊合作，二是員工參與。美國人的激勵計劃90%是團隊激勵的，而中國人的激勵計劃90%是個人激勵的。實際上，未來應對薪酬增長的一個方法論就是，薪酬鼓勵聰明，而不是鼓勵辛苦，通過更多地鼓勵聰明地工作，從而提高員工的績效，最終間接地節省勞動成本。通過聰明提高績效，節省勞動成本是無極限的。

提高績效工資的比重

重視“高底薪、低獎金”。如果要使勞動成本更低的話，薪酬的靈活性就非常關鍵。基本薪酬是固定成本，獎金是變動成本。基本工資可以比喻為航空公司購買的飛機，從北京飛到上海，固定費用是不變的，坐一個人也是飛，坐兩個人也是飛。如果要使勞動成本變得比較低，當然是變動部分多一點比較好。但是聯系到上一條建議，買聰明不買辛苦，中國企業未來如果要設計績效薪酬的話，要更多地以團隊為基礎，而不是以個人為基礎;以鼓勵員工參與為基礎，而不是以排斥員工為基礎。

增加勞動時間而不是新雇傭員工

在應對勞動成本上漲方面，美國的經驗是延長勞動者的加班時間而不是雇傭新員工。雇傭新員工會增加固定成本，比如福利和固定報酬的增加。延長勞動時間只是增加加班成本，但不用花那么多培訓費和解雇費。所以，要在延長工作時間上做文章，而非在增加新勞動力上做文章，這是應對工資上漲的重要策略。

拋棄低勞動成本意識、善用總體薪酬、買聰明而不是買辛苦、提高績效工資的比重、增加勞動時間而不是新雇傭員工，這是企業應對工資上漲的五大策略。