教育偽模式 簡單連鎖必敗

教育培訓市場是一個誘人的大蛋糕。德勤發布的《教育培訓行業報告》顯示，中國的教育培訓市場2009年市場總值約為6800億元，預計2012年將達到9600億元，年均復合增長率12%，其中公辦教育年均復合增長率9%，民辦教育則為16%。

巨大的市場空間吸引了眾多創業者扎堆教育培訓，目前全國有近5萬家教育培訓機構。而經過一輪跑馬圈地，一些初具規模或擁有某項核心競爭力的企業獲得了風險投資的青睞，近三年約12家行業領先企業共獲得6億美元的投資。然而，一些教育企業和投資者視“開店”為“連鎖”，視“加盟”為“核心模式”，投資的浮躁，讓虛胖的教育投機者有機可乘。

通過對教育培訓各類模式的研究和分析，我們發現，教育培訓企業的規模化發展有其內在的商業邏輯。新東方的實踐證明，打造服務鏈、建設師資團隊、產品標準化下連鎖擴張，是教育培訓企業商業模式的基本范式。與此相左者，皆為偽模式。

2006年9月上市的新東方教育科技集團（簡稱新東方），是中國民辦教育的一面旗幟，更是外語培訓的代名詞。據不完全統計，在海外各大名校就讀的中國留學生中，有70%曾就讀于此，被譽為“出國夢的制造者”，“將中國人望而生畏的托福、GRE考試變成了福特式生產線”。截至2009年底，新東方累計培訓學員超過850萬人次。

新東方的成功，有其特定的歷史背景。上世紀90年代初，出國熱在中國大地驟然興起。新東方準確定位于為出國留學群體提供英語培訓服務，在分享行業機遇中快速做大，成為中國最大的私立教育服務提供商。不過，外語培訓市場進入門檻較低，是淘汰率較高的行業之一。以北京市場為例，每年都會淘汰200-300家英語培訓機構，與新東方同一時期的培訓機構，絕大多數早已遁跡江湖。

那么，新東方模式的成功有何內在邏輯？研究顯示，延伸業務鏈、建設師資團隊、標準化下連鎖經營是其在渾沌市場中脫穎而出的關鍵，而這也構成了國內教育培訓企業有效商業模式的基本范式。

三大要素，新東方樹立教育模式基本范式

要素一:延伸業務鏈，提供一站式服務

新東方善于從學員的需求出發，不斷延伸業務范疇。新東方的早期學員，選擇新東方的目的非常明確，為了順利出國留學，而到新東方來“過一水”，以掌握托福、GRE的應試技巧。但是，這些技巧新東方能傳授，其他學校也能。新東方創辦之前，北京已經有三四家同類學校，而上海前進學校更是成名于20世紀80年代。新東方之所以后來居上，在于其率先延伸了外語培訓業務鏈，為學員提供一站式服務。

首先，業務鏈縱向突破，開辟出國咨詢業務。在提供考試服務基礎上，新東方創辦不久就開辟了出國咨詢業務，由現任副校長徐小平負責，學員可以就近咨詢，獲得包括各國對待留學生的區別、基本申請步驟、各大學頒發獎學金的流程和決策等必要知識。在當時出國流程并不為大眾所熟悉的背景下，新東方以咨詢業務招攬了大批生源。隨著辦學規模的擴大，新東方又抓住海外學校擴大國際生源的契機，與海外學校合作，將業務延伸至留學服務領域，包括學校選擇、獎學金申請等。

其次，業務鏈橫向發展，豐富外語培訓品種。針對當前全民學外語熱潮，新東方在托福、GRE、雅思等考試培訓基礎上，推出大學考級、考研英語、新概念英語、精英英語等培訓項目，豐富外語培訓內容。近年來，新東方還突破外語培訓界限，在非語言培訓領域四處出擊：推出子品牌“北斗星”進軍職業認證培訓市場；拆分出“東方標準”從事IT業培訓；推出學前教育品牌“滿天星”，成立幼兒園；收購北京銘師堂和長春市同文高考培訓學校，布局高考培訓市場。

目前，新東方已形成以外語培訓為核心，分別擁有短期培訓系統、高等教育系統、基礎教育系統、職業教育系統、教育研發系統、出國咨詢系統、文化產業系統、科技產業系統等多個發展平臺，大大豐富了新東方的品牌內涵。

對比李陽瘋狂英語，新東方打造業務鏈的商業邏輯更為清晰。10多年前，李陽瘋狂英語風靡一時，提出“讓3億中國人說一口流利英語”的口號，發展勢頭一度蓋過新東方。但時至今日，李陽瘋狂英語仍在口語培訓市場上“瘋狂”，規模上難有突破，而新東方則實現了上市融資的跨越，成為外語培訓的第一品牌。對此，新東方創立人、董事長俞敏洪曾坦言，李陽的演講煽動能力很強，但缺乏產業化思路。

延伸業務鏈，新東方的品牌價值得到充分釋放，不僅拓寬了營收渠道，也提升了整體抗風險能力。年報顯示，2006-2009財年，新東方營業收入由9250萬美元上升至29257萬美元，增幅216%，經營利潤由823萬美元提升至6092萬美元，增幅640%（表1）。

要素二:建設師資團隊

《民辦教育促進法》出臺后，中國教育培訓市場迅速升溫，培訓機構數量也快速增加，但培訓機構的規模卻普遍較小，且多為區域性機構。這是培訓機構的特性使然。相比一般產品，教育服務的標準化難度更高，一家培訓機構成名，往往是個別講師的功勞，如陳安之、李陽、余世維等，以致每個講師都可以開一個公司，但每個公司都做得不大。然而，新東方卻從教師遴選和薪酬兩個角度入手，匯聚一大批名師，打造高素質的師資團隊，為企業做大奠定了根基。

為建設高素質的師資團隊，新東方制定了一整套遴選機制。除了較高的專業要求外，新東方還別出心裁實行“試聽制”和“打分制”。到新東方應聘的教師，前后要經過8輪面試，不僅要獲得招聘人員的認可，還要通過“試講”由學員打分，不及格者，只能出局。由此，在教師遴選上，已經形成一條不成文的要求，即任課教師上課時必須旁征博引，善于“抖包袱”，調動課堂氣氛，不然很難通過學生這一關。正是這一要求，使得新東方在實踐中形成了獨特的教學風格—在一片歡笑聲中灌輸大量知識。

尊重教師、提高待遇，是新東方匯聚大批優秀教師的基礎。在新東方，教師是至關重要的核心資源。俞敏洪認為，只有教師富了，他們才能安心教書，傳授知識，學生才能更多受益。因此，新東方教師的高收入，深受同行樂道。在新東方，主力教師年薪百萬并不新鮮。同時，新東方還在股權上有所安排。資料顯示，除核心團隊擁有股權外（俞敏洪持股31.18%、徐小平10%、包凡一4%、錢永強2.5%），還有400多名員工持有公司股份。

正因如此，新東方匯聚了如徐小平、王強、包凡一、宋昊、錢永強、江博等大批名師，他們中的每一個人，單拉出來都是一塊響當當的品牌。比如，新東方前名師胡敏、羅永浩離職后，先后創辦了新航道學校、老羅外語培訓，其中新航道已獲得IDG和美國最大教育上市公司開普蘭聯合注資，老羅外語培訓也正處于融資洽談階段。

名師效應顯而易見。一是名師匯聚，各顯神通，為新東方帶來了多元化的教學風格，提升了教學質量。目前，新東方形成了激勵派、學院派和激情新概念英語三個流派。同時，受尊重和高收入激發了教師的主觀能動性，他們做了大量工作來研究試題，使之規范化，大大提升了考試通過率。二是名師效應使得新東方在學員樹立了良好的口碑，大幅降低了營銷宣傳費用。根據新東方內部的調查，學員中80%是通過口碑傳播而選擇新東方的。

要素三:標準化下連鎖經營

在教育產業化思維下，連鎖經營成為新東方做大規模的路徑。而連鎖經營的成功擴張，卻得益于新東方在教材和服務上的標準化。由于教育提供的服務是無形產品，其中有很多不可控的因素，如果不能使之標準化，并且有效地快速復制，那么連鎖經營必將陷入困境。在教育培訓領域，標準化主要體現在內容標準化和商業模式標準化兩個方面。

內容標準化相當簡單。培訓內容上，新東方除早期推出的托福、GRE等業務外，又先后向考研英語、四六級、職業認證、IT認證等產品拓展，表面上看相關性不大，但這些培訓項目都有一個共性：都可以通過考試結果來驗證培訓效果。一切以通過考試為目標，使得培訓具備標準化的基礎。

為此，新東方推出標準教材和教案。其中首推俞敏洪編寫的《GRE詞匯精選》，該書被出國人士稱為“紅寶書”。同時，新東方還陸續編寫出版了《新托福考試綜合教程》、《新托福考試官方指南》等教材。另外，新東方還撰寫了《新概念英語標準教案》、《雅思寫作標準教案》、《考研模板標準教案》等教案。標準化的教材和教案，不僅提升了新東方的教學水平，而且拓寬了營業收入，也為新教師的快速成長提供了有利的條件。

另外，針對不同老師不同教育風格的客觀現實，新東方強調教學技能的標準化。為此，新東方從劍橋ESOL考試中心引進六級師資培訓體系，只有通過第一、二級培訓的教師，才能成為符合新東方標準的教師，從而傳達出相似的新東方味道。

商業模式的標準化更為重要。連鎖經營的理想狀態是能夠將成功模式不斷復制。為此，新東方將運營標準化作為切入點，把集團總部建成一個統一的統籌管理中心，把下屬的分校建成統一標識、統一管理、統一業務流程、統一服務標準、統一對外宣傳的連鎖式分校。

為了復制總部商業模式的精髓，新東方在總部與分校之間打造了一套IT系統。在該系統下，總部能將管理延伸到分校的每一位老師、每一間教室、每一堂課，而分校又能夠分享總部的后臺支持，這讓新東方的業務復制變得高效而有序。

在標準化支持下，新東方的連鎖經營穩步推進。自2000年在廣州和上海開設分校始，新東方已在全國40個城市擁有42所分校、400多個學習中心和6家子公司。不過，與多數教育企業連鎖經營采取“直營＋加盟”形式不同，新東方旗下分校均為直營店。在俞敏洪看來，直營連鎖雖然對擴張速度有所抑制，但更容易控制風險，更容易實現規模擴張與師資力量之間的匹配，同時，教學質量可以得到有效控制。

基于以上三大要素，新東方在教育培訓市場上以每年超過30%的速度穩健成長，而通過對目前教育培訓企業的研究和分析，我們認為，延伸業務鏈、建設師資團隊、標準化下連鎖經營，是教育企業商業模式的基本范式。

教育偽模式:非標準化的簡單連鎖

垂涎于教育培訓市場的巨大蛋糕，教育培訓企業成為時下最熱門的投資標的，但是，形形色色的教育培訓機構，哪些值得投資，哪些將是投資者的夢魘？在當前八成教育機構有融資意向的背景下，這一命題極為迫切。

有意思的是，4年前新東方的上市，激發了掘金教育產業的熱潮，4年后，宋山木的性侵事件，讓教育培訓再成焦點。新東方與山木培訓本無關聯，但同樣是老牌的培訓機構，山木培訓無論從品牌還是業務規模上，均與新東方不可同日而語，為何？對比新東方的商業模式，非標準化下簡單連鎖經營是山木培訓的致命短板，這也是當前教育培訓市場里最具隱蔽性的偽模式。

值得警惕的是，山木培訓的偽模式并非個例，不少以投機為目的的教育機構已經粉墨登場，他們的目標在于圈錢、上市、套現，最終損害的是投資者的利益。因此，研判教育模式的真偽，至關重要。

偽模式特征一：非標準化、不易復制。直接后果是規模難以做大或缺乏成長性。與新東方圍繞外語培訓而開設課程不同，有近20年辦學經驗的山木培訓，其課程主要集中于英語、日語、粵語、韓語、電腦、會計六大門類。以英語培訓為例，開設有國際音標、語法、口語、英語基礎綜合、英語速成、初級英語、中級英語等不同科目。從產品設計上看，山木培訓的業務處于教育培訓的最底端，進入門檻低，難以形成核心競爭力。

同時，難以形成標準化的商業模式。從培訓內容上劃分，山木培訓屬于職業培訓，缺乏相關認證，沒有明確的目標，難以做到標準化。據學員反映，其培訓質量在不同的分校、不同的教師之間存在較大的差異。山木培訓的起源，與深圳乃至廣東特定的環境相關。改革開放以來，珠三角地區涌入大批前來淘金的產業工人，由于教育層次較低，這些產業工人迫切需要一些基礎技能培訓，如語言、電腦和會計等。應這一需求，山木培訓業務得以快速做大。但是，這種業務模式，在特定時期、特定區域內有其生命力，但隨著基礎教育的普及，單純的語言、電腦技能培訓已經難以適應社會需求，而且這種模式在絕大多數勞動力輸出區域，顯然障礙重重。

山木培訓并非個例。目前，上海、北京、廣州、深圳等一線城市，類山木培訓的教育機構比比皆是，它們不僅發展背景相似，而且培訓內容幾無差異。盡管它們中的一些躋身當地“十大培訓機構”之列，但它們通常都未能將相關培訓產品及服務標準化，這一致命缺陷終將致其步入衰敗。事實上，一度以“教練技術”培訓出名的匯才，更是非標準化而失敗的典范，匯才不僅教學內容難以標準化—以激揚稟賦為培訓目標，商業模式更難標準化—依靠口口相傳、人拉人的方式發展“社會精英”作為學員，最終倒閉收場。

偽模式特征二：簡單連鎖。目前，商業領域中成熟的“直營＋加盟”模式被引入了教育培訓領域，且成為連鎖經營的主流模式（表2）。具體操作上，培訓機構在省會城市建立直營店，將二三線城市的市場留給加盟商。該模式的優點在于，省會城市的直營店可以深入地了解當地的市場，并提供一個樣板給加盟商。同時，縮短了管理半徑，能夠更好地為加盟商提供服務，使之更符合總部規范。另外，“直營+加盟”模式在做大業務規模上更快一步。

不過，在教育領域照搬“直營＋加盟”模式存在弊端。與其他行業加盟模式既輸入品牌又輸出產品不同，教育領域的加盟制通常是品牌加盟，不輸出教師、不參與招生，也不參與收入分配，而僅僅是每年收取一定的品牌授權費。如從事外語培訓的昂立，旗下連鎖店全部為加盟店，平均每家每年收取35萬元品牌授權費。加盟制雖然可以最大能量地發揮品牌溢價，但給標準化管理帶來難度，任何一家加盟店出現負面事件，都將詆毀企業整體形象。而且，“直營＋加盟”模式下，教育企業成長性指標也表現欠佳。數據顯示，2009年教育培訓行業營業額增幅低于門店增幅，前者為26.84%，后者為43.95%（圖1）。

更為重要的是，“直營＋加盟”模式下，要保持教育培訓機構品牌和服務品質的一致性，標準化更是關鍵，這直接關乎連鎖經營的質量和效果。北大青鳥是標準化下加盟制的受益者。作為首個將特許經營模式引入教育培訓領域的機構，北大青鳥首先對培訓教材和內容進行了標準化，撰寫出教育培訓行業第一套標準化手冊—《北大青鳥IT教育標準化手冊》。該手冊每年更新修訂，公開出版發行。以2008年版為例，內容涉及107個工作崗位，共有2714個業務事件，394個工作流程，1400余項質量標準，總計500余萬字。標準化課件內容奠定了北大青鳥“直營＋加盟”模式的基礎，2009年北大青鳥營業收入24.88 億元，市場占有率約40%，直營店與加盟店比例約1：9。

相反，缺乏標準化的連鎖經營，只能是企業的虛胖。據山木網站披露，目前山木培訓已在全國27個大中城市擁有近300家分校，并以每年5個省會級城市的速度擴張，同時，在倫敦、東京等地建有海外分校，實現了辦學國際化。而實際上，由于缺乏標準化，山木的許多分校，尤其是海外分校處于有名無實狀態。

事實上，教育機構并非以大為美，大而不實反倒是盈利的漏洞。即便標準化程度頗高的新東方，在異地擴張過程中，也存在部分分校侵蝕總部利潤的現象。而當前企業簡單連鎖與投資界的浮躁不無關系。華爾街流傳這樣一個笑話：當聽到“中國”字眼時，所有基金經理都豎起了耳朵，當聽到“連鎖”、“渠道”、“加盟”等字眼時，已經有人按捺不住，“給我一份商業計劃書”。投資的浮躁，讓虛胖的教育投機者有機可乘。

偽模式特征三：缺乏有效的教師培育機制，師資力量薄弱。教育是典型的知識密集型產業，其發展的最大動力在于人才而非資本，師資是教育培訓機構的核心資產。相比公辦教育，民營教育培訓企業對高素質師資團隊的要求更為迫切。一份調查結果顯示，超過七成受訪者認為“師資力量”是選擇培訓機構的首要條件。

對于教育培訓企業而言，一名合格的教師不僅需要具備深厚的理論功底和行之有效的教學方法，還需善于與學生交流，以及講課時要有人格魅力。因此，打造一支高素質的教師團隊，事實上并非易事，不僅要在遴選機制、用人機制、培訓機制等多方面努力，而且需要長時間的沉淀形成尊師重教的辦學理念。

新東方通過嚴格的遴選制度和高待遇，打造名師團隊、提升品牌形象，奠定了可持續擴張的基礎。相形之下，一些培訓機構不注重師資力量建設，將工作重點放在擴大招生規模上。實際證明，忽視師資建設的培訓機構，就只能依靠占山頭的方式在渾沌未開的市場中以低價方式粗放經營，最終必然面臨難以為繼的局面。

從媒體報道上看，山木培訓既缺乏行之有效的師資遴選、培育機制，又忽視教師激勵機制，其教師主要來源于剛畢業、涉世未深的年輕女性，月薪2000-3000元（課時費5元），此舉雖然降低了人力成本，但卻無異于飲鴆止渴。另外，在競爭策略上，低價被山木培訓自詡為得意之作。不過，缺乏名師、低價策略并未為山木培訓帶來核心競爭力，相反，在學員中山木培訓口碑頗差。

另外，對比新東方和李陽瘋狂英語，培訓機構的師資建設還應體現在打造教師團隊上。李陽瘋狂英語的最大教訓在于，過分注重創始人李陽的宣傳而忽視團隊建設，以致除了李陽本人，再難有讓市場耳熟能詳的人物。盡管李陽的個人魅力十足，在學員中的號召力頗高，但缺乏團隊支持，依靠單槍匹馬的李陽，始終難以將規模做大做實。