百貨出路:差異化經(jīng)營

如何從同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)中突圍，迎合消費(fèi)者需求的定位和富有吸引力的品牌搭配，

是考驗(yàn)百貨店經(jīng)營者的兩大難題。

不只是購物中心，國內(nèi)百貨店的建筑形式和品牌資源也面臨嚴(yán)重的同質(zhì)化問題。很多本土品牌選擇開設(shè)自有店，直營方式壓縮了百貨的貨源空間。此外，廠商與百貨公司聯(lián)營扣點(diǎn)的合作范圍不斷擴(kuò)大，即品牌進(jìn)入商場(chǎng)不需支付固定租金，而是根據(jù)銷售額提取扣點(diǎn)作為百貨店的經(jīng)營毛利，這種模式導(dǎo)致品牌入駐百貨店的成本降低；再加上眾多百貨店對(duì)人氣品牌的追逐，都助長(zhǎng)了本土百貨在品牌資源上的同質(zhì)化危機(jī)。而對(duì)于國際品牌來說，由于國內(nèi)很多商場(chǎng)都是項(xiàng)目竣工后才進(jìn)行招商，商鋪設(shè)計(jì)、外立面、店鋪的面積和形狀等并非為品牌量身定做，因此也較難對(duì)他們產(chǎn)生吸引力。

定位:差異化的基礎(chǔ)

同質(zhì)化令眾多商場(chǎng)不得不靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)來吸引顧客，打折優(yōu)惠由偶爾的促銷手段變成經(jīng)營常態(tài)。很多顧客和會(huì)員甚至只在打折的時(shí)候才會(huì)惠顧，誰的優(yōu)惠力度大就去哪家，缺乏品牌忠誠度。商場(chǎng)也一減再減，通過大規(guī)模的促銷吸引客流。

嚴(yán)峻的經(jīng)營形勢(shì)令一些百貨商開始通過差異化戰(zhàn)略塑造商場(chǎng)個(gè)性。新世界百貨（00825.HK）位于沈陽的3家分店位置相近，太原街店與中華路店60%品牌重疊，與鄰近的百盛商場(chǎng)也有30%重疊，出現(xiàn)互相搶生意的情況。盡管新世界百貨的收入和利潤(rùn)持續(xù)增長(zhǎng)，但是增長(zhǎng)速度卻顯著下挫（圖1）。在此情況之下，新世界百貨2009年啟動(dòng)了對(duì)旗下所有百貨店的“錯(cuò)位經(jīng)營”策略。由于其不少分店是上世紀(jì)90年代收購或者自建的，早已過時(shí)，而且一些門店面積偏小，不適合現(xiàn)時(shí)顧客偏愛一站式購物的趨勢(shì)。

為了進(jìn)一步明晰商場(chǎng)的經(jīng)營定位，新世界百貨將3.5萬平方米以下的商場(chǎng)發(fā)展成“時(shí)尚館”，以上面積的為“生活館”。定位“時(shí)尚國際名品館”的南京街店，目標(biāo)客戶是35-55歲的客群；太原街店則革新為遼寧省首家“時(shí)尚折扣館”，以銷售品牌換季貨品為主，目標(biāo)客戶是十幾歲到二十多歲的少女；中華路店打造成“一站式購物生活館”，客群從25-45歲，適合一家大小共度閑暇。該店超過20%的面積放在租賃配套，引入了兒童樂園、美發(fā)、美甲、文化教室、親子早教等一些商鋪。

另外，新世界百貨還通過進(jìn)一步細(xì)分百貨市場(chǎng)更精準(zhǔn)地提供配套服務(wù)。其“時(shí)尚館”七成以上都是針對(duì)女性的商品和服務(wù)，生活館六成以上的商品也是主要針對(duì)女性。于2009年5月開業(yè)的北京崇文區(qū)“時(shí)尚館”是當(dāng)?shù)厥准揖銟凡颗訒r(shí)尚百貨，該店面對(duì)高收入、高教育水平的都市白領(lǐng)女性，全部采用年輕男性服務(wù)員。預(yù)計(jì)2011年在沈陽中街商圈開業(yè)的津橋路店，也是沈陽首家女子百貨店，總投資約2-3億元。該店計(jì)劃通過包括色彩搭配顧問、舒足顧問、陶藝制作坊等特色服務(wù)全面照顧追求精致生活客群的需要。

新世界百貨執(zhí)行董事兼營運(yùn)總監(jiān)林財(cái)添認(rèn)為，百貨店的這些改變，只是根據(jù)各店的面積等先天條件進(jìn)行因地制宜的形象翻新，以創(chuàng)造更好的購物環(huán)境。在2008年5月以前，實(shí)施“錯(cuò)位經(jīng)營”后，太原街店變成品牌折扣館，人流在短短四五個(gè)月間提升超過3成，至每月30 萬人次，客單價(jià)也維持在210元左右。“商場(chǎng)跟供應(yīng)商關(guān)系不會(huì)變化，只是把它的個(gè)性塑造出來。”不同于投資一個(gè)新商場(chǎng)大概5年才能收回成本，改造的投資成本一般1年即可收回。

如果說生活館與時(shí)尚館只是購物環(huán)境的商家品牌的重組，那折扣店則是內(nèi)在營運(yùn)模式的改變。作為違季商品集散地，折扣店強(qiáng)調(diào)“應(yīng)季”，但不在意“年份”。它的專柜抽成比例比生活館低，毛利率比一般的百貨商場(chǎng)低2-3個(gè)百分點(diǎn)，但由于不用大力促銷，可依靠銷售額的提高補(bǔ)償毛利率的降低。作為東北地區(qū)第一家折扣店，新世界太原街店開業(yè)以來的短短4個(gè)月，營業(yè)額和利潤(rùn)額同比增長(zhǎng)均達(dá)兩成。“新世界百貨準(zhǔn)備將此模式逐漸推廣至全國。”新世界發(fā)展及新世界百貨執(zhí)行董事鄭志剛表示。

新世界百貨進(jìn)行的錯(cuò)位經(jīng)營和個(gè)性塑造其實(shí)是迫不得已之下進(jìn)行的改良，一位長(zhǎng)期跟蹤零售百貨業(yè)的券商分析師表示，隨著國內(nèi)百貨業(yè)的發(fā)展，港資百貨店在內(nèi)地的經(jīng)營優(yōu)勢(shì)逐漸喪失，發(fā)展面臨瓶頸；而新世界百貨租用的門店很多面積都不大，不適合發(fā)展最具生命力的綜合型百貨，因此轉(zhuǎn)做特色性百貨店；但是特色性百貨店目前只是輔助型的業(yè)態(tài)，主流仍是綜合型的百貨店。這可能也從一個(gè)角度解釋了新世界百貨近年來收入增長(zhǎng)率和經(jīng)營利潤(rùn)增長(zhǎng)率雙雙下滑的原因（圖2）。

品牌搭配:差異化的核心

目前中國的零售業(yè)處于戰(zhàn)國時(shí)代，一些區(qū)域龍頭已經(jīng)逐漸形成，這些區(qū)域老大也在收購?fù)卣梗蠀^(qū)內(nèi)資源，并進(jìn)一步拓展其他市場(chǎng)。對(duì)于百貨商來說，規(guī)模的形成有助于降低成本，提高與供貨商的議價(jià)能力，也能取得在城市的協(xié)同品牌效應(yīng)。形成規(guī)模以后如何避免同系競(jìng)爭(zhēng)，尤其是同一商圈內(nèi)的同系競(jìng)爭(zhēng)是百貨經(jīng)營者不得不面對(duì)的問題。通過在全國范圍內(nèi)鋪開錯(cuò)位經(jīng)營的策略，新世界百貨不僅避免了兄弟門店自相殘殺，也讓各商場(chǎng)定位更清晰。不止是在沈陽，新世界百貨在全國各地的門店都陸續(xù)加入了錯(cuò)位經(jīng)營計(jì)劃，通過統(tǒng)一的翻新明確自己的定位，給消費(fèi)者創(chuàng)造更好的購物環(huán)境，全國內(nèi)的翻新預(yù)計(jì)可以在兩年內(nèi)完成。

綜合型百貨接近購物中心的形式，它需要全面照顧消費(fèi)者的各類需求，組合不同業(yè)態(tài)。在商鋪的選擇上，也絕對(duì)不是誰付的租金高誰就可以進(jìn)來。林財(cái)添認(rèn)為，品牌篩選的原則，一是消費(fèi)者買得起，二是決策層在把自己當(dāng)作一個(gè)消費(fèi)者時(shí)也認(rèn)可，三是品牌實(shí)力，四是品牌的個(gè)性，五是根據(jù)商場(chǎng)和環(huán)境組合配套商鋪，例如在寫字樓區(qū)，星巴克就比麥當(dāng)勞容易被接受。

在內(nèi)地，港資企業(yè)的背景也讓新世界百貨具有一定的招商優(yōu)勢(shì)。新世界百貨的商鋪年更換率在20%至30%之間，品牌重疊率在30%以下。由于在內(nèi)地?fù)碛?3家百貨店，新世界在與品牌的談判中擁有更大的主動(dòng)性，“供應(yīng)商進(jìn)入一個(gè)新的城市會(huì)優(yōu)先選擇有品牌的合作對(duì)象，相對(duì)于本地百貨錯(cuò)綜復(fù)雜的私人利益，新世界百貨跟供貨商合作相對(duì)單純一些。”林財(cái)添說。

對(duì)品牌了解越多，篩選就會(huì)越準(zhǔn)確。對(duì)于合適的商家，新世界百貨愿意降低租金引入商場(chǎng)。例如來自中國臺(tái)灣的85度C就是新世界百貨喜好的租戶。這家面包店聘請(qǐng)臺(tái)灣五星級(jí)酒店的大廚成為面包店的股東，連切面包的女工也有分紅，制度人性化，產(chǎn)品美味可口。在產(chǎn)品價(jià)格上，85度C的咖啡平均8元/杯，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于以環(huán)境取勝的星巴克，面包和蛋糕也略低，對(duì)消費(fèi)者有更強(qiáng)的吸引力（詳見本刊2009年12月號(hào)《餐飲下一塊“蛋糕”》）。