跨國公司“走出去”的金科玉律

跨國公司進行海外擴張時，往往會遵循市場調查先行、審慎選擇并購對象、國際化必須本土化、尊重人文價值、增強透明度等金科玉律，而中國企業跨出國門時的步履維艱，根源正在于未能尊重這些成熟的規律，從而難以有效制定并執行“走出去”戰略。

中國企業“走出去”的嘗試近年一直沒有中斷過，遺憾的是，其中雖然不乏初戰告捷的華為等成功案例，更多卻是尚在浴血奮戰的聯想們，而三九藥業等“國際化先烈”們，有的鎩羽而歸，有的客死他鄉，出名的成為商學院的案例，更多的只留下一抔黃土。中國公司作為一個群體，跨出國門這一步并不成功，其中原因何在？它們與海外跨國公司“走出去”的差距在哪里？

擴張戰略:梯子別靠錯了墻

美國商界人士常說，別把梯子靠錯了墻，否則不管你爬得多快，也只會事倍功半，更糟的是竹籃打水一場空。

1995年，三九藥業因為在曼哈頓的時代廣場豎起了第一塊中文廣告牌而名聲大振，我一個住在紐約的朋友也因為它為中國人爭氣非常興奮。其“走出去”戰略是一個讓外行聽來熱血沸騰的“麥當勞計劃”，即在全球開1000家連鎖中醫診所。可在我們經商的人來看，這是個梯子靠錯了墻的典型，所以我用三條“簡單而普適的商業邏輯”大潑朋友的冷水。

首先，消費者在哪里？在美國，除了占總人口3%的亞裔，公眾對中醫藥的科學性普遍持懷疑態度。雪上加霜的是，絕大多數企業的醫療保險均不包含對中醫藥的支付，致使中醫中藥在美國一直處于“替代選擇”的二等公民地位。更教人不解的是，三九屬于制藥企業，連鎖診所則屬與此風馬牛不相及的醫療連鎖業，跨行業經營本來就是一大忌諱，更何況還是在異國他鄉展業。這是典型的企業憑主觀臆斷拍腦袋決策的行為。這種暴虎馮河之勇曾在改革開放之初造就了一大批敢吃螃蟹的先行者，但在成熟市場中仍然刻舟求劍，可能只會碰得頭破血流。三九藥業的“走出去”以敗局告終，企業也被收購。

相比之下，跨國公司進行海外擴張時，往往會遵循一條金科玉律：兵馬未動，市場調查先行。比如，總部在美國的邁克爾斯公司目前只進入了加拿大這一海外市場，卻已經制定了跨國經營的戰略。制定戰略之后，其第一步會對各地的消費習慣、店鋪租金、人口構成、國民收入等情況進行調查，這一輪分析下來，一張世界地圖馬上就縮小為屈指可數的幾個國家。下一步則是研究各市場的準入難度，如當地的法律、組建公司的難易程度、勞工法對雇主的約束、東道主對投資國的態度，目的是排一個輕重緩急的順序，先易后難，循序漸進。

當年沃爾瑪進入中國，就是通過這種嚴謹的程序先落戶深圳的。而且，其頭幾年根本沒有考慮市場占有率、銷售額及利潤，而是通過這一灘頭陣地了解市場，為本土化描繪出一幅藍圖。去過美國沃爾瑪的消費者都知道，它們的商品選擇和中國的沃爾瑪有著天壤之別，這正體現出消費者調查幫助它們作出了正確的決策。

并購對象:饑不擇食，則食之無味

企業“走出去”常用的一個手段是并購。并購的好處是立竿見影，常常是品牌、產品、技術、市場加人才一箭數雕。恰恰因為這種誘惑，企業常犯的一個錯誤就是看走了眼，選錯并購對象。而這背后往往有企業領導的好大喜功、急于求成及政府壓力、社會輿論、民族情結等因素在起作用。

我曾問一位擔任過TCL海外主帥的朋友TCL當年并購湯姆遜彩電業務失利的原因，他表示：“原因很多很復雜，但最重要的是沒有預料到平板電視取代傳統CRT電視的速度。”這一觀點也為TCL的官方說法所證實。在美國，業內有賣家電難過賣果蔬的說法。我當年在歐迪辦公負責全球采購時就有過體驗，一旦訂單落下，吃不下睡不著，因為害怕新技術不斷成熟、價格猛跌，更害怕像平板電視這樣更新換代的技術革命顛覆市場。這位朋友說，無論早兩年還是遲兩年并購，結果都不會很差：早兩年該賺的錢就賺到了，遲兩年平板電視上位的趨勢就很清楚了，誰都不會往這個火坑里跳。那么，為什么不三思而后行呢？

TCL并購湯姆遜后，李東生曾在2004年與杰克·韋爾奇同臺論道，韋爾奇當時表示：“李先生購買的彩電業務恰恰是我14年前賣給湯姆遜的。讓湯姆遜扭虧為盈，通用電氣沒有做到，今天李先生要幫助湯姆遜扭虧為盈，和三星、索尼競爭，肩負起具有全球意義的重大挑戰。”遺憾的是，這個世界級的忠告被中美文化和語言的微妙之差在翻譯和掌聲中淹沒了。

其實，腦子熱并不是中國企業家的專利。我當年在歐迪辦公就看到，前一屆管理層為了迎合華爾街的掌聲，用大躍進的方式盲目發展海外業務，貿然收購了一家日本公司，從而陷進泥潭不能自拔，經營多年后不得不關門走人。回頭看，其錯誤就在于選錯了并購對象。那家日本公司在本土市場只是個小弟弟，不光規模小，經營方式和產品也無特色。零售業有一山不存三虎的說法，所以，并購后，歐迪辦公就繼承了市場老三的地位，加上美國總部派來的高管對日本文化一竅不通，缺乏起死回生之術。失敗的種子在草簽并購合同舉杯歡慶之時，就已悄悄埋下。

在這里，簡單而普適的跨國并購金科玉律是：進行嚴謹的可行性研究，防患于未然。首先，選擇并購對象要謹慎，海外并購很像婚姻，進去容易出來難；其二，志在必得常常使人陷入被動，必要時可以選擇放棄任何交易。我參加過歐迪辦公進入中國市場的可行性調查，除了信息收集和分析，我們還對中國的辦公用品市場和主要競爭對手進行了細致的實地考察，最終選擇了一位老海歸創辦的網上辦公品銷售公司。而和歐迪辦公經營方式最接近、規模最大的一家連鎖店反而落選，這一是因為其管理團隊不夠國際化，二是國內的店鋪租金令人咂舌，很多商店要么茍延殘喘，要么靠偷稅漏稅在蒙混過關。從并購后歐迪辦公發展順利看，這一決策是對的。

總部選址:貿然遷都，違背本土化原則

聯想收購IBM個人電腦事業部后將遷都美國的消息傳來時，我很愕然。這倒不是因為有關其“喪失民族性”和“肥水外流”的無稽之談，而是它違背了企業國際化必須“本土化”的原則。

姑且放下搬遷的巨資不說，企業遷都最大的損失，其實是高管團隊的人力資源浪費。這好比移樹，樹越大越難活，在本土叱咤風云的中國將帥到了美國會水土不服，難以發揮原有的作用。與此同時，總部“中國人”浩浩蕩蕩地到來，無疑會影響美國本土職業經理人的猜疑和不必要的文化摩擦。這不可能不影響一個企業的運作，事實上，任何一個公司做比較大的人事變動時，都無一例外會遭遇運行效率的下跌，何況遷都異國這樣的大動作。聯想的遷都由于違背了成熟的商業邏輯，導致框架性的錯誤，最終付出了慘重的代價。與此同時，其中國后院也遭到了戴爾領頭的狼群的圍攻。

綜觀成功的跨國公司“走出去”戰略，無不在依托總部所在國資源（人力、文化、經濟和政治）優勢的同時，充分發揮海外市場的本土優勢，即建立一個以所在國為獨立經營體系的營運中心，并另建一個海外部來執行海外戰略。無論日本的本田、索尼，韓國的三星、大宇，或是歐洲的西門子、諾基亞，美國的沃爾瑪、惠普，都不違背這一框架結構。海外業務發達者通常還把數個國家統籌在區域性的分部領導下，如歐洲部、亞洲部或大中華區等。讓聯想后院起火的戴爾雖然深知中國市場的重要性，但并沒有用遷都的方式來攻打，它們恰恰是立足大本營，用“本土化”的戰略一國一國地來攻克。

聘請CEO:千軍易得，一帥難求

“走出去”的戰略確認后，其執行很大程度上取決于領軍的主帥，這似乎成了跨國公司跨不跨得出國門的關鍵。聯想在這方面的教訓同樣深刻。

并購后，聯想任命威廉·阿梅里奧為集團總裁兼首席執行官（CEO）。依我的觀察，阿梅里奧的表現很專業得體，從職業經理人的角度評判，可以說無懈可擊，但他缺乏戰略家的氣派和眼光，根本不具備做新聯想CEO的資歷。其實，以電腦業的競爭之殘酷和新聯想的業務規模之龐大，他做聯想美國分部的首席執行官也不合格。聯想需要的是一個已經在跨國公司CEO的位置上用業績證明了自己能力的佼佼者，而受命之前，阿梅里奧只是戴爾公司負責亞太和日本市場的高級副總裁。讓一個不勝任的人在這樣一個重要的位置上學習怎樣做跨國公司CEO，聯想為此付出了太大的代價。

聯想為什么會犯這個常識性的錯誤？或許是出于費用的考慮，很多“走出去”的中國企業都對海外高級職業經理人令人咋舌的高薪望而生畏。這有點像中國足球，引進的多是海外二流球星，而他們只能有二流的表現。實際上，相對后來的巨額虧損，花在一個優秀帥才身上的錢是最物有所值的投資。從這一點看，聯想的董事會沒有把好關，如果聯想當初用了獵頭公司，那么獵頭公司犯了原則性的錯誤。其實，當初市場就不看好聯想換帥的選擇，換帥后的第一天其股價就呈下跌態勢，瑞信還為此下調了對聯想的評級。

相比之下，跨國公司尤其是美國的跨國公司，特別注重一把手的作用，并且設計有很好的繼任者計劃，即公司內部的每一個重要崗位都有一個潛在的接班人，培養和留住接班人的重要方法之一就是派駐海外鍍金。財富500強公司的CEO很多都是因為表現優異被派到海外任要職，最終回到總部掌舵。這樣的最大好處就是“將在外君命不折不扣”，為什么？他本來就是總公司派出去的，對總部的意圖非常了解，執行起來得心應手。而且，他們的下一步是回到總部，所以，在利益和感情上更容易和總部合拍。

比較之下，聯想用人的失誤一目了然。當初其如果直接是柳楊搭檔，至少對大本營的情況了如指掌，可能還不至于傷得那么重。“新并購＋新CEO”好像異體移植進來兩個重要器官，同時成活的可能性極小。

價值沖突:聯想不是我的命

聯想受挫再次換帥后，柳傳志曾說：“我是聯想的創始人，聯想是我的命。需要我的時候我出來，是我義不容辭的事情。”這種以企業為生命的獻身精神，充滿創業者的個人情感色彩，但這恰恰是企業走向國際化的一個文化障礙。隨著企業的壯大和國際化，企業創業人不應該期盼所有的員工都像自己一樣視企業為生命。尤其在美國這樣一個人文主義價值觀主導的社會，這樣的話不僅沒有凝聚力，有的只是內部的殺傷力。

2004年，毛世杰在經歷聯想大裁員后寫下了《公司不是家》一文。這篇記載著其失落迷茫的日記在網絡迅速蔓延，引發了一場大討論，柳傳志也卷入其中。可以斷言，“聯想是我的命”的企業文化，在聯想走向國際化的同時將會遭到更大的沖擊，首先就是你找不到像自己那樣愛聯想勝似愛生命的人，怎么辦？自己赤膊上陣。其實，越是愛公司心切，往往越不能勝任救公司的重大職責。這也就是我們常說的外科醫生一般不替親人動手術的原因。

其實，我倒是非常贊同柳傳志復出擔任聯想的董事局主席，但柳先生要注意的是，要成為公司國際化的墊腳石而不是絆腳石。聯想的“45條成功法則”（凌志軍著《聯想風云》）中，那種“公司歌曲、半軍事化的訓誡、宗教儀式般的誓師大會”和斯達巴克方陣，肯定不適用美國。

今天的中國職場，很多人應聘時的第一選擇往往是跨國公司，這不完全出于待遇的原因，更多是因為跨國公司對人性的尊重和對商業道德的敬畏。這可以從風靡一時的《杜拉拉升職記》中看得很明白：身在其中時，覺得老外很滑稽愚蠢，要跳槽時才發現，被人尊重是花錢都買不到的感覺。尊重最基本的人文價值，建立與之水乳交融的企業文化，為企業的久治長安奠定堅實的基礎，是另一條跨國公司金科玉律。

文化沖突:軟實力功虧一簣

如果三九藥業的“走出去”是鎩羽而歸、聯想的海外并購是步履維艱的話，那么，海爾并購美泰（Maytag）則好像身高力不虧的姚明投籃未遂卻被蓋了個大帽。

海爾與美泰，可以說是門當戶對。美泰由美泰先生創建于1893年，是美國家喻戶曉的品牌和品質的同義詞，年銷售額達47億美元。2005年，海爾聯手百仕通（Blackstone）、貝恩資本（Bain Capital）競購美泰，如果收購成功，可以得到其品牌、市場份額、營銷網絡，并能遏制家電業霸主惠而浦的擴張。海爾當時也頗為業內人士看好，大家的分析是，海爾得手勢必保留美泰在美國的總部和工廠，作為北美服務的大本營；而惠而浦得手肯定要通過搬遷辦公室、整合工廠和大批裁員來實現盈利最大化（事后證明的確如此）。然而，明明對海爾有利的“政治”局面，卻不知不覺轉了風向。海爾低透明度的交流方式與當地文化不合拍，引起了美泰工會的猜疑和不滿，這種不滿隨著當地媒體帶有情緒色彩的報道愈演愈烈，最后竟然在美國公眾中掀起了一陣抵制中國收購的民族主義浪潮，硬生生地拆散了一對天仙配。對于惠而浦，這是一場贏得高明的保衛戰。海爾的失手完全是軟實力的缺失，家電和國家安全風馬牛不相及，美國人何慮之有？

這方面，跨國公司信守的金科玉律是：交流就是領導力，增強透明度是交流的最有效手段。透明度對中國人是個新概念。我們的傳統是強勢領導，管理從來就和發號施令聯系在一起，交流在“君君臣臣父父子子”的文化傳統影響下的社會里顯得蒼白無力。但是，國際社會里，確立領導力就要善于交流，中國政府在這方面的進步可圈可點，企業的進步卻幾乎看不出來。

就以最近豐田因汽車召回、高盛因受美國證券交易委員會（SEC）調查而在美國國會受“煎烤”為例，雖然輿論對兩家公司多有批評，公眾對處于強勢的大公司也沒有多少憐憫，但兩家公司在危機之下增強透明度的公關戰略和交流技巧一看就是大家之作。外行人看熱鬧時，我卻買進了兩家公司的股票，就憑它們的公關做得出色，保住了品牌。豐田是鞠躬道歉，高盛是據理力爭，卻都透明交流，異曲同工。我問一家中國企業的老總遇到這種事怎么辦，“理都不理他！”他回答說。這就是差距，缺少對公平透明的游戲規則的遵守和尊重。

中國企業輸在執行

隨著世界日益扁平，中國企業“走出去”戰略的緊迫性越來越凸顯，長袖善舞的跨國公司早已走了出去。考慮到國企和中小企業的局限性，非壟斷行業的領頭羊才是中國公司“走出去”成為真正跨國公司的候選者。然而，它們之中，三九藥業有過輝煌，TCL曾為滄海，海爾堪稱強悍，聯想可謂天之驕子，“走出去”時卻都難免頭破血流。

對于不習慣國際商界游戲規則的中國企業，“走出去”是最難的一步，其復雜性、挑戰性和長期性都超過決策者的想象。商界常說，一分戰略，九分執行，這些企業的“走出去”戰略亦輸在執行，這個執行包括制定符合公司條件的海外發展戰略。我們平常過馬路要“一停二看三通過”，可是到了動輒幾千萬甚至上十億美元投資海外時，卻常常違反常識，輸得一敗涂地才發現自己根本不懂游戲規則。依筆者之見，中國企業在“走出去”以前要先停下來，好好思考走到哪里和怎么走的問題，希望那些先行者們的教訓能成為后來者的它山之石。