“用人不疑\\疑人不用”VS“用人要疑\\疑人要用”

摘要：人才是公司首要和根本的要素，但是就用人理念而言，公司界一直有較大的爭議，其中“用人不疑、疑人不用”和“用人要疑、疑人要用”就是矛盾沖突之一。本文就這個矛盾進行研究。

關鍵字：人才；公司；用人理念；剩余價值分配

中圖分類號：c962

文獻標示碼：A

文章編號：1672－0407(2010)02－054－02

一、“用人不疑、疑人不用”的由來

“疑人不用，用人不疑”，這里的“疑”，是不分明，不確定，不相信，有疑心。這句話很直白的解釋就是：懷疑人就不要用人，用了人就不要對人不放心。

“用人不疑，疑人不用”，千百年來被奉為用人要則，幾乎是用人之道的金科玉律，成了一個千古不易的信條。“用人不疑，疑人不用”的典型故事，應該來自于三國，最出色的表現者是劉備，他管理的基石就是信任，“弘毅寬厚，知人善任”，從不懷疑忠心耿耿的部下，并得到了眾多人才的加盟與無怨無悔的付出：關羽，身在曹營心在漢，放棄高官厚祿，過五關、斬六將，歷盡苦難回到劉備的窮困旗下；張飛，腥風血雨先打下一塊小地盤，等著劉備來做主當家；趙云，在長坂坡七進七出，冒著生命危險，搶救劉備的兒子，維護劉備的家人完整；諸葛亮，受劉備臨終重托，“鞠躬盡瘁、死而后已”。劉、關、張、趙、諸葛幾乎一起譜寫了天下亙古傳奇。

在現代社會，持“用人不疑，疑人不用”理念的企業家仍然占據重要地位，家族公司就是一個相對極端的案例。家族公司的所有權掌握在以血緣、親緣為紐帶的家族成員手中，發生道德風險的可能性大大降低，導致的結果是“用人不疑”，不用過多考慮權力之間的制衡，效率比較高，管理成本比較低。這是家族公司的先天性優勢。據《幸福》雜志統計，在全球500家大型公司中，有175家家族公司。而在美國公開上市的最大型公司中，有42％的公司仍為家族所控制，近幾年來雖然美國上市公司股份呈分散化趨勢，但總體上來說，家族仍然控制著公司較大的股份。據2002年《新財富》第8期的資料，除了中國大陸、日本外，中國香港、印度尼西亞、韓國、馬來西亞、菲律賓、新加坡、中國臺灣、泰國等國前15大家族控制的上市公司占據總市值和GDP的比例分別為34.4％、61.7％、38.4％、28.3％、55.1％、29.9％、20.1％、53.3％和84.2％、21.5％、12.9％、76.2％、46.7％、48.3％、17％，這充分地說明了家族公司的生命力，也證明了“用人不疑、疑人不用”理念在現代社會仍然發揮著重要作用。

二、“用人要疑、疑人要用”的發展

中國社科院中小公司研究中心主任陳乃醒先生提出，只要是真正有才華的人，即使是“疑”也應當要“用”，但“用”的同時，又要保持“疑”。“疑”并不等于不信任，正確的、相對的“懷疑”，恰恰是最現實的信任。法國啟蒙思想家孟德斯鳩也說過：“權力會滋生腐敗，絕對權力產生絕對腐敗。”

“用人要疑”，就是在用一個還不是很了解甚至是還不很成熟的人的時候，本著對這個人負責的態度，疑問在先，把可能產生的風險降到最低。

疑人要用，就是在其人格、能力不確定的情況下，本著保護人才、愛惜人才的目的，觀察他，大膽選拔和使用他，不至于造成埋沒人才和浪費人才。這是不拘一格的大膽用人觀。

“用人要疑、疑人要用”即使在古代也很有其使用價值。其中明朝開國皇帝明太祖朱元璋就是一例，從最開始設置左右丞相互相制衡，到后來李善長、徐達、汪廣洋到胡惟庸換得走馬觀花且無一善始善終，再到胡唯庸以謀反罪被誅以后干脆撤銷中書省，可見朱元璋對“用人要疑、疑人要用”理念的理解。

我國當前諸多知名企業家也非常認同這一理論，比如海爾集團CEO張瑞敏明確提出：“用人要疑”，是事物發展變化的要求，是對人才對公司負責的態度。任何事物不是靜止不變而是不斷發展的，人的品性、觀念、知識也是不斷變化的。這就要求我們要用發展的觀點看待人才，不能盲目地一信到底。現代社會充滿誘惑和陷阱，在種種的誘惑面前，人才是否經得住考驗，單靠個人的自我約束是不夠的，公司必須給予嚴格的檢查監督。

我國上個世紀90年代開始從美國引進的現代公司制度的典型思想就是“用人要疑，疑人要用”。現代公司制度的主要思路為“兩權分離、監督管理”，即“管理權和所有權分離，引進職業經理人管理公司”以及“監事會、獨立監事監督維護股東及小股東的利益”。從這個思路來看，我國絕大部分股份制公司、上市公司在公司治理上屬于“用人要疑，疑人要用”的思路。

三、“用人不疑、疑人不用”和“用人要疑、疑人要用”誰主沉浮?

兩種觀點各有千秋，并且都有比較普遍的市場，究竟誰對誰錯?筆者認為，應當用辯證的觀點來看待這個問題，對于公司管理而言，沒有誰對誰錯，只看哪種觀點更合適，只看哪種觀點帶來的結果是好是壞，只看哪種觀點更有利于公司的發展。結合本人的工作經歷，本人觀點如下，供參考：

(一)公司的發展經歷是一個從小到大的過程。在公司的不同發展階段，其適用的用人理念不同

1.在公司的初創期。此階段公司的特點是規模比較小、人員比較少、企業的生命力比較脆弱。這種情況之下，企業一方面承受不了“用人要疑、疑人要用”的機制帶來的運作效率低下、管理費用過高的壓力，因此必須“用人不疑、疑人不用”。在非常極端的情況下，公司就是領導者一個人，領導者就是公司，這個時候從調研、決策、執行、操作全部依賴于領導者，不會發生懷疑自己的事件，屬于極端的用人不疑、疑人不用。

2.公司進入發展期，公司形成一定規模。這個階段公司的特點是產品銷量在增加、利潤空間大、規章制度跟不上公司發展步伐、招聘人員多為銷售人員且其收入主要與其銷售額掛鉤、公司培養出來的員工有限。由于制度不規范、高忠誠度的員工有限，公司的關鍵崗位上，比如會計、出納、倉管等往往是領導者的親戚，這些人不需要過多懷疑，而銷售人員則主要和業績掛鉤，懷不懷疑意義不大，此階段的用人理念仍然是“用人不疑、疑人不用”為主。但隨著企業規模的擴大，有往“用人要疑、疑人要用”方向發展的趨勢。

3.公司進入成熟期。此時公司產品產量非常高，利潤空間屬正當市場回報率、規章制度趨于完善。此階段主要奉行“用人要疑、疑人要用、用機制管人”的用人理念。

4.此后，公司可能進入一個分水嶺。大部分公司堅持“用人要疑、疑人要用”的管理機制，公司暮氣沉沉，日漸走向衰退期。也有一部分公司注意人才培養，在發展過程中培養出一批忠心耿耿而又具備很高業務素質能力的優秀人才，并以他們為中心發展新業務，對他們奉行“用人不疑、疑人不用”的理念，給公司帶來了生機和活力，公司步入一個新的發展階段。

(二)領導者本人有一個發展的過程，伴隨著其能力的增長，其用人理念從“用人要疑、疑人要用”向“用人不疑、疑人不用”方向發展

一般來說，一個人如果在某個領域比較精通，他’就會比較放手讓手下人去工作，因為他對手下人干得好與壞心里有數，即使出現問題也是在萌芽狀態，并且能夠及時解決。一般來說，領導者有一個從專家到企業家再到政治家過渡的過程。專家是在某一個方面或多個方面有比較強解決問題能力的人，企業家是發現、培養、管理專家的專家，政治家是發現、培養、管理專家的專家。在不斷發展的過程中，領導者對手下的授權也在逐漸增大，其用人理念從“用人要疑、疑人要用”向“用人不疑、疑人不用”方向發展。

對于領導者來講，疑人不用，用人不疑，只是初級階段。敢用疑人，會用疑人，更是技高一籌，智高一籌，只有這樣，才能保證公司的人才用之不竭。

(三)我國絕大部分企業應當控制發展速度、走單一化經營的道路

上述第(一)觀點和第(二)觀點發生了沖突。企業規模越小，越要求“用人不疑、疑人不用”，但此時領導者的能力還處于開發之中，更多處于“用人要疑、疑人要用”的能力水平之中。可以從幾個方面來解釋這個矛盾：

1.對于規模較小的企業，家族企業比較有優勢

家族企業的成員互相之間比較信任，適合初創階段企業“用人不疑、疑人不用”的需要。

2.企業的發展速度必須和領導者的成長速度相適應

企業發展速度太快，而高忠誠度、業務過硬的優秀人才有限，此時領導者陷入兩難之地“用人要疑、疑人要用”的話將降低效率、增加管理成本；“用人不疑、疑人不用”的話，一方面不放心，另一方面領導者還不能掌控自如，容易出問題。因此企業的發展速度不能過快地超過領導者的成長速度。

3.大部分企業應當走單一化之路

按照社會分工，應當專人做專事，每個企業都應該找好自己的核心優勢所在，如果公司走單一化之路，集中在一個領域甚至是一個環節，涉及行業降低，員工數量減少，領導者在局部范圍內掌控局勢的能力大幅度提高，“用人不疑、疑人不用”更有利于增強企業活力。這對于市場經濟發展之路還不長、人才素質參差不齊、道德腐敗現象時有發生的當今社會而言，是一條必由之路。

“用人要疑、疑人要用”和“用人不疑、疑人不用”是一對矛盾。從防范風險的角度考慮，我們需要“用人要疑、疑人要用”；從企業的生機和活力的角度出發，我們需要“用人不疑、疑人不用”。這里面的關鍵在于企業領導者本身的掌控能力，借用成都武候祠的下聯“不審勢則寬嚴皆誤，后來治蜀要深思”，關鍵還是審時度勢。