“重組年”里的央企抉擇

伴隨著是否存在“國進民退”的爭論，央企進入了整合關鍵階段的最后期限。根據國務院國資委規劃，2010年央企最終數量為80~100家，現在為127家，這表明至少有27家央企要被整合。

央企重組已成為今年國資改革的核心關鍵詞。不論從中央企業壓縮至80~100家數量的大限將至、“中投二號”已經獲得高層批準，到央企剝離作為非主業的酒店業務，還是央企對于增強主業資產的管理舉措出臺、推行經濟增加值(EVA)考核等，都顯示了國企重組到了一個非常重要的時期，甚至有些人把今年稱之為“央企重組年”。在這些政策導向下，央企應如何應對，重要舉措在哪?基于這樣的背景，國企改革發展的方向又是什么?

鑒于央企在我國社會經濟生活中重要的、特殊的地位和定位，明確央企整合的方向、戰略和策略，不僅會有效地促進央企自身發展，而且對于國有企業的發展，乃至整個社會經濟的發展都將具有重要的、積極的意義。

方向:聚焦能力提升

回首過去十年國有企業改革歷程可以發現，十年前，減員增效、建立現代企業制度成為國企脫困的良方;其后，國退民進、建立現代產權制度成為政策的主要內容;如今，董事會試點、央企整合、整體上市成為國資改革的關鍵詞。這中間的主線到底是什么?

從微觀層面看，十年前，有些企業下崗分流是為了改革，如今分流的部分人員又回到國企上班，這叫社會責任的承擔;十年前，國企是與低效、人浮于事或多或少聯系起來，如今受到熱捧的國企已成為許多人擇業的第二選擇(第一是公務員);十年前，骨干人員持股、推行股權激勵是順應潮流的改革舉措，如今許多企業不得不小心翼翼地避開員工持股的話題。

這一切的個中緣由、是是非非，現在給答案為時尚早。但是，有一點是明確的，說明我們對于國有企業內在發展規律的把握依然需要時間，對于國資改革的主線和定位還需要不斷思索和實踐。

國有企業要發展，而且應該有很大的發展，但是國有企業除了極個別行業，都要向混合所有制經濟發展，而不是高度壟斷。如何有效調整經濟結構、提高經濟發展的質量和效益是一個重大課題。應對國際金融危機，我們雖然取得了很大勝利，但是應對舉措可能會帶來一些負面效應，有些可能現在已經看到了，有些也許在今后才能陸續顯現出來。這次戰勝金融危機，與30年的改革開放分不開。但是下一個30年如何改革，改革的路子如何走，仍是個問題。隨著我國經濟在全球范圍內迅速實現“V”型反轉，被擱置了一段時間的經濟增長方式轉變、經濟結構轉型、發展低碳經濟等問題，又顯得如此重要和急迫。這些也必將對企業發展的路徑和方向產生深遠影響。

央企整合的方向應該是央企在社會經濟生活的定位更加準確、清晰基礎上的企業競爭力的提升。這一點應該是有共識的，但是行動上似乎總與這個方向偏離。從市場經濟的視角看，企業的本質是能力體系，“能力決定前途，素質決定命運”。上世紀90年代開始，核心競爭力成為歐美企業界和管理學界的討論熱點。目前，關于核心競爭力使用最廣泛的說法是:核心競爭力是能為企業帶來相對于競爭對手的競爭優勢的資源和能力。一般而言，核心競爭力的構成要素主要包括智力、技術、制度、文化四個方面。核心競爭力建立在企業核心資源基礎之上，隱含在核心產品中，是企業的智力、技術、制度、文化等綜合優勢在市場上的反映。

在這個方向指引下，國企的“運動式”改革狀況需要得到切實的改變。我國的國有企業改革發展具有明顯的“策劃”特征和“斷層”特征，發展路徑帶有相當大的“階段性”特點。當現代產權制度建設、國退民進是否取得成效還來不及及時總結的時候，整體上市、國企重組已然拉開大幕，每次的政策導向似乎都是“意義深遠”的。太多的新名詞、新做法往往會背離方向，使得國企改革變成了沒有“航向”的航行。

央企的整合要關注量，更要關注質，要真正走出一條內涵式的發展道路，具體體現在三個方面。一是在積極推進企業規模上臺階的同時，關注企業制度、體系、模式的完善和建立，積極推進有利于現代企業制度、現代產權制度建立的各項改革;二是在積極尋求業務擴張、擴大的同時，努力練好“內功”， 切實有效推進技術創新、組織創新和公司治理完善等方面;三是在推動業務發展的同時，努力提高人本管理水平，切實推動企業的文化革新，塑造適應市場經濟發展內在要求的企業氛圍。

重點:積極應對經濟結構轉型

今天的國有企業面臨著如何適應乃至引領下一個10年、下一個30年的歷史性責任，今天的所思所為也必將奠定未來中國經濟走向的底色。適應經濟結構轉型，由外部資源依賴型轉為內部能力驅動型，應該是國企發展的基本要求。過去30年，國企發展普遍面臨著巨大的外部機會，面臨著“消費饑渴”帶來的巨大市場機會。如今，要積極地應對經濟結構轉型，打造真正的內部競爭力。未來幾年，必將是國企業務模式轉型、新模式創新培育的關鍵時期。在這樣的背景下，調整、轉型、升級、創新將成為主旋律。

在應對全球金融危機的過程中，整個世界更多地依賴重組整合擺脫困境;在金融危機之后，更要依賴重組整合的思維來抓住機遇。重組整合就是對各種資源要素進行重新整合，實現資源優化配置，達到一加一大于二的效果。從哲學上講，事物的發展無非是在時間和空間上的運動，任何事物的運動都離不開一定的條件。重組整合就是改變“條件”。“條件”改變了，事物運行的軌跡就會發生變化。從某種意義上講，這個“條件”往往體現為國資管理模式的優化、國企公司治理體系的完善，就是國資改革的“道”，是國資改革的“本”。

在國企重組的過程中，還必須區分手段和目的兩個要素。國企重組目前更多的是停留在手段層面，也就是“術”的層面，要重點關注重組的“道”——重組的目的、導向和內在要求。只有如此，才能標本兼治。否則將出現改革方向的搖擺，導致付出巨大的改革成本。

策略:創新商業模式

我國處在轉變經濟增長方式的緊要關頭已成共識，國有企業必須站在這個高度來定位自身發展、定位相關的重組活動。具體而言，創新商業模式、轉變發展方式是國企進行重組的內在要求。

當今頂級企業之間的競爭，在很大程度上不再是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。創新商業模式體現在產品和服務的變化上，本質上是企業組織模式、人才結構、經營理念等的改變，是企業真正意義上的變革，是一次破舊立新的轉型。

企業破舊立新的轉型，大都會帶來雙重風險——原有利潤可能喪失，新利潤又尚未形成。但機遇常存在于風險之中。在行業新的增長點面前，老牌企業最容易戀舊，因為他們是現有市場的既得利益者，他們并不想改變現狀。行業新的增長點在許多時候都是以新興市場的面目出現。主流企業因為有現成飯吃，往往容易固步自封，不思進取，甚至想依仗雄厚的實力和巨大的爆發力，等市場明朗之后，發揮后發優勢，后來居上。因此，這些公司很少能像當年那樣再一次站到行業創新的浪尖上。一旦發現市場突變，領袖地位受到威脅時，主流企業再作應對，為時已晚。相反，那些審時度勢、主動轉型、“自找苦吃”的企業，幾乎都能有所斬獲。

國有企業在重組這個“大勢”中，如何有效地立足商業模式創新、推動企業轉型，是真正值得深思的問題。對于國有企業而言，當前如何有效地遏制投資沖動，顯得尤為迫切。因為絕大多數的轉型是在“做減法”中完成的，而不是通過“加法”在原有的做法上加倍“使力氣”。

韓國“三星”九年前實施“數字化戰略”時，集團董事長李健熙的變革理念就是“除了妻兒以外改變一切”。傷筋動骨免不了陣痛，當時選擇“離開”的高層員工高達60%。但陣痛過后，崛起了一個新三星。其手機、LCD、隨身聽等產品，甚至讓摩托羅拉和索尼這樣的“行業領導者”也黯然失色。

因此，對央企的整合要關注已有良好發展勢頭的延續，同時更要關注適應未來發展需要的業務模式創新、營利模式創新。具體體現在三個方面:一是對于業務領域、業務內容要有清晰的規劃;二是對于新技術的應用、新市場的形成、新增長點的產生需要高度重視并適時投入;三是對于業務模式創新方面需要給予足夠的關注和投入。

戰略:要有所為有所不為

央企整合不應該僅僅體現在“高歌猛進”式的擴張，必須有所為、有所不為。簡單的擴張往往體現于對各種資源的占有為目的，體現在規模擴張，而非質的提升。這種方式的擴張，混淆了央企在國民經濟中的定位問題，更為嚴重的是，這種簡單的規模擴張往往會掩蓋現階段的一些深層次問題，給未來的持續經營帶來巨大風險。簡單的規模擴張，往往會加劇業務轉型和營利模式轉型的難度。

央企重組整合需要考慮到一些特殊性質單位的內在發展規律。不顧客觀規律的整合將會帶來無法逆轉的損失。這幾年，各大央企集團對于科研院所、設計院所的“瓜分”和“蠶食”便是一件值得關注的事件。科研院所、設計院所在經濟生活中的作用，絕不僅僅是一個簡單的企業，還承擔著社會共性技術的開發、投資效果的把控等社會性職能。從科研院所、設計院所的內在特點看，它們是典型的“以人為本”的公司，是主要靠技術資源與管理資源支撐的輕資產型公司。在片面求大的監管與整合導向下，可能導致這些企業偏離了他們內在的發展軌道。

央企重組整合要考慮到對于地方各級國有企業發展的影響作用。在現有國資管理體系下，央企重組整合的導向客觀上對于地方國資委整合所屬地方國企起到了間接的影響作用。這幾年，“大干快上”、重組上市便成為了各級國資部門的重要導向，從而造成了目前各地關注國資規模的大肆擴張。重組上市已經成為國企的“一貼膏藥”。設想一下，是否國有資產規模的簡單擴大就能夠建立一個真正意義上的市場經濟體系?所有國有企業都朝著上市的方向走，難道國資改革就是成功?

央企在重組整合的定位上，既要能夠積極抓住機遇“有所為”，又要能夠勇于“有所不為”。具體體現在三個方面:一是在央企整合過程中，要在明確自身發展定位、戰略和模式的基礎上，有效界定整合、擴張的范圍和深度;二是在央企整合過程中，要在需要進入的領域設定非常明確的發展標準，這種發展標準應該以國際優秀企業為參照和對標，以此規范“有所為”的效果;三是在央企整合過程中，既要有信心做“加法”，也要有勇氣做“減法”，該退出的領域要堅決有效地退出。

今年的央企整合，一方面是階段性目標達成的“關鍵之年”，另一方面也將是為下一階段央企發展定調的“基礎之年”。央企整合，體現出來的是央企數量上的變化，更核心的應該體現為央企定位的更加清晰、央企競爭能力的提升;央企整合，既要能夠保證良好的發展勢頭得到延續，又要能夠保證適應未來發展的必要轉型和提升;央企整合，既要能夠體現國資的良好發展，又要能夠促進整個社會經濟的良性發展環境的構建。因此，央企整合是一件知行合一、標本兼治的工作，必須堅持有所為、有所不為，積極創新突破、打造持續發展的內在能力和體系，才能大有作為。