淺析平衡計分卡的應用

尤華

（中國人民大學 公共管理學院，北京 100872）

1 平衡計分卡的發展過程

20世紀90年代，隨著信息化的快速發展，企業面臨著新的經營環境和更加激烈的競爭。跨職能、市場及客戶細分、全球化、創新和知識性員工成為這一時期經營環境的突出特點。為了在競爭中獲勝，企業動員并利用無形資產的能力變得尤為重要。但是傳統的財務會計管理模式卻將目光集中在短期和已經完成的業績上，一方面無法提供驅動型指標，另一方面也很難對無形資產進行準確的評價。而無形資產無疑是企業當今乃至未來發展中制勝的關鍵，因此，現有的“以財務會計指標為主的業績衡量方法已經跟不上時代了”，對概括性財務業績指標的依賴，會妨礙企業創造未來經濟價值的能力。

基于這樣的背景，1990年，畢馬威會計事務所的研究機構諾蘭諾頓資助了一項為期一年的名為“未來的組織業績衡量”的研究項目。當年12月，項目組結合小組成員在各自組織的實踐情況，完成了平衡計分卡衡量系統的研究報告。通過總結項目小組的研究成果，卡普蘭和諾頓撰寫了《平衡計分卡-驅動業績的指標》一文，發表于《哈佛商業評論》1992年1-2月號。隨后，隨著平衡計分卡不斷應用于企業管理咨詢，二位作者總結了基于戰略成功選擇指標的重要性，在1993年9-10月號《哈佛商業評論》發表了《平衡計分卡的實踐》一文。此后，隨著平衡計分卡更為廣泛的應用于企業戰略咨詢服務，平衡計分卡不再局限于一個衡量系統，而是迅速演變為一個戰略管理系統。卡普蘭和諾頓總結這些發展，寫成第三篇文章：《平衡計分卡在戰略管理系統中的應用》，發表于《哈佛商業評論》1996年1-2月號。后來，源源不斷豐富而詳盡的實踐經驗，再加上眾人對如何實施并建立平衡計分卡的信息的渴求，使得卡普蘭和諾頓發表平衡計分卡的第一本著作：《平衡計分卡--化戰略為行動》。而之后隨著平衡計分卡更為廣泛的運用，在總結經驗的基礎上，二位作者又陸續發表了《戰略中心型組織》、《戰略地圖——化無形資產為有形成果》、《組織協同》和《平衡計分卡戰略實踐》4本專著，至此，平衡計分卡已形成完整的理論系統。

2 平衡計分卡的主要內容

平衡計分卡是一個全面的框架，它幫助企業將企業的愿景和戰略轉化為一套連貫的、具有因果聯系的業績指標系統，這些指標由四個層面組成：財務層面、客戶層面、內部業務流程層面、學習與成長層面。這四個層面，使企業能夠在短期目標和長期目標、結果和動因、硬性客觀指標和軟性主觀指標之間達到平衡。

財務層面：平衡計分卡保留了財務層面的指標。一方面財務指標對于衡量短期業績具有顯著的作用。另一方面，財務指標通常能夠準確反映企業的盈利能力，它能夠顯示企業的戰略及其執行是否能夠給企業帶來盈利。

客戶層面：在細分市場和客戶群體的基礎上，客戶層面的指標分為客戶核心衡量指標和客戶價值衡量指標。客戶核心衡量指標包括市場份額、客戶獲得率、客戶保持率、客戶滿意度及獲利率等。客戶價值衡量指標則包含產品及服務特征、客戶關系和企業形象和聲譽等方面的指標。

內部業務流程層面：涉及到三個過程，即創新過程、經營過程和售后服務過程。創新過程指確認市場及客戶需求，進而開發新產品或服務;經營過程是指從接到訂單后，生產出產品并送交顧客為止的流程；售后服務過程包括兩類.一類涉及賬款的回收，另一類涉及售后的未盡義務，如定期維護、退貨處理等。

學習與成長層面：涉及員工能力、信息系統能力以及激勵、授權和協作三個方面。在員工能力方面，可以用員工滿意度、員工保持率和員工生產率等指標來衡量；在信息系統能力方面，可以用是否是員工便捷準確的獲取和戰略目標相關的信息來衡量；激勵、授權和協作方面，可以通過衡量員工建議被采納、衡量個人目標和企業目標的一致性或者衡量團隊業績。

以上四個層面的指標是相互聯系，并有其內部邏輯性的，否則，便不能稱其為平衡計分卡。一個結構嚴謹的平衡計分卡，應該包含一系列相互聯系的指標，這些指標分布于四個層面，這些指標不僅具有因果關系，而且會互相強化。從企業的愿景到最終戰略的實現是一套因果系統，被選入平衡計分卡的每一個指標，都應該是這個因果系統中的一個環節。通過建立平衡計分卡，企業將組織內有限的資源聚焦于企業的戰略，并把企業的執行團隊、業務單元、人力資源、信息系統和戰略很好的協同起來，最終建立了戰略中心型組織。卡普蘭和諾頓總結了建立戰略中心型組織的五項原則，即：

把戰略轉變為可操作的行動：通過將戰略轉化為具有邏輯結構的戰略地圖，清晰的描述和溝通企業的戰略，使企業內所有的業務單元和員工達成了對戰略統一的理解和共識。

使組織圍繞戰略協同化：全面、協調的運用平衡計分卡對組織內各業務單元的戰略和績效相互關聯和協同，保證組織整體的績效超過組織內各個業務單元的績效總和。

使戰略成為每個人的日常工作：在全體員工對戰略達成統一的理解和共識的基礎上，使員工每天的工作都圍繞戰略展開，這是一個自下而上的溝通過程。

使戰略成為持續性的流程：戰略的管理是一個不斷更新的過程，在不斷的學習、溝通過程中，不斷的完善和改進戰略，這是一個持續性的過程。

高層領導推動變革：戰略及戰略的持續改進決定了組織的每個組成部分都是在不斷的進行轉變中的，這一過程需要團隊協作來完成這些改變，沒有高層領導的推動，顯然這一切是無法完成的，戰略也就無法得到執行。

在后來的發展中，卡普蘭和諾頓進一步細化了戰略描述功能——戰略地圖，因為“如果你不能描述，你就無法衡量！如果你無法衡量，就無法進行管理！”平衡計分卡只建立了一個戰略框架，而缺乏對戰略進行具體而系統、全面的描述。卡普蘭和諾頓通過戰略地圖，建立了描述戰略的通用框架。

綜上所述，平衡計分卡理論體系發展至今，其內容已經遠遠超越了傳統平衡計分卡的內涵，戰略地圖用來描述戰略，戰略中心型組織用來管理戰略，平衡計分卡則是戰略管理當中的有效工具，用來衡量戰略。企業通過這一系列的行為，最終實現突破性的業績。

3 對我國企業應用平衡計分卡的幾點建議

從戰略出發。平衡計分卡是一個戰略管理工具而非績效管理工具，因此，要想成功應用平衡計分卡，第一步需要清晰準確的向員工描述和溝通企業的戰略，這一過程既是一個自上而下的描述過程，也是一個自下而上的溝通過程。其目的是要企業所有員工對企業的戰略有清晰而準確的認識，并與其達成共識。顯而易見，這一過程離不開高管團隊的支持和參與，在這一過程中，人力資源部門更適合于擔當協調者和推進者，而并非主導者，否則，平衡計分卡就難逃失敗的厄運。

科學的選擇戰略指標。在實際應用中，管理者很容易認為選擇的指標越多，越能完整的體現企業的戰略。事實上，過多的指標一方面分散了企業內部有限的資源，另一方面，將會嚴重加大分析和考核的難度。企業需要認真分析企業所處的環境，將注意力集中在少數能夠充分幫助企業達成戰略的目標上，并動員有限的資源，共同完成目標。

完善的信息系統。平衡計分卡的建立過程是一個大量信息被收集和分析的過程，沒有信息系統的介入，單純依靠人工分析，這一過程是很難實現的。同時平衡計分卡的實施需要一個高效的信息系統不斷地跟蹤公司績效、及時分析和調整績效目標和戰略，如果沒有信息系統的支持，平衡計分卡將為管理者帶來沉重的負擔。而企業內部的員工也無法及時便捷的得到有關企業戰略的信息。

[1]卡普蘭,諾頓.《平衡計分卡：化戰略為行動》廣東經濟出版社，2004.

[2]卡普蘭,諾頓.《戰略中心型組織》中國人民大學出版社，2008.

[3]卡普蘭,諾頓.《戰略地圖——化無形資產為有形成果》廣東經濟出版社，2005.