龐巴迪：從零下３０度到零上５度

今年國內航空運輸業和航空工業的變化，是否會讓龐巴迪這個偏科生的兩門功課發展更不平衡?

如果給龐巴迪的中國業績打分的話，必須分成兩塊業務來考評。軌道交通領域，可以打95分，而龐巴迪最知名的宇航業務——幾年前的表現肯定在及格線以下。

10年前張劍煒開始擔任這家加拿大明星公司的中國區首席代表，在沒有辦公室和雇員的情況下單槍匹馬開拓中國業務。10年里，他先是將該公司的鐵路運輸設備業務變成了事實上的中國鐵道部“定點采購”單位，最牛的年份，他給總部貢獻了45億美元銷售額。4年前，他又接手宇航業務，希望帶領公司走出傲慢與偏見的歧路，參與分享中國航空業快速發展的大蛋糕。

這是一場非常艱難的破冰。龐巴迪不是波音和空中客車，它的強項在于支線飛機，但在中國這是一個競爭激烈的夾縫市場，更要命的是龐巴迪中國區總裁張劍煒接手的是沒有天時地利人和的困局：龐巴迫拒絕了與贏弱的中國航空工業建立合資公司的橄欖枝，傲慢的加拿大人只想向中國賣飛機，而他們的政府更是頻頻淪為西方人權大棒的急先鋒。雖然張劍煒一直不停地積極游說總部加強與中國在航空工業合作上的力度和深度，但偏見不是短時間就能夠改變的，而且。他也一直沒有合適的產品。

機會終于來了。3月11日，龐巴迪公司新開發設計的c系列飛機，與德國漢莎航空公司正式簽署了首份30架訂單和30架意向訂單。這使得龐巴迪公司得以繼續推動該公司迄令為止開發的最大型飛機——110—149座的C系列。從而與波音和空客的小型客機展開競爭。

張劍煒一直盼望這款飛機在中國的大場面，但航空運輸業的不景氣和中國航空工業的重組，讓張劍煒折騰出來的日漸好轉的局面再次變得撲朔迷離。

“在不遠的將來，我們在宇航方面會像運輸業務一樣成功”

《商務周刊》：全球經濟危機進一步加大了跨國公司對中國市場的期望值，但現在中國民航當局鼓勵航空公司減少，推遲甚至取消訂單，這對你們本來就在中國開拓不力的飛機業務是否更加艱難?2009年龐巴迪在中固市場的打算是什么?

張劍煒：今年我們將繼續落實現有的工業合作，執行好已有的合同，緊密追蹤市場需求，增加在中國的采購量。能夠在中國采購的，就在中國采購。

總的來說，主要是把現有的工作做好。你可能問我有沒有計劃拿一些訂單，我現在真沒法回答。雖然我曾經有一年在中國拿到了45億美元的訂單，現在的情況不好說，畢竟經濟危機來了。

現在中國推遲飛機訂單或者取消訂單，對我們沒有影響。我們非常有耐心和信心。

《商務周刊》：龐巴迪的運輸和宇航兩大業務呈現一冷一熱的局面，運輸業務在您掌管的最近四年中發生了什么樣的變化?

張劍煒：的確。運輸業務我們很成功，而且蒸蒸日上。

我們的運輸業務為什么發展的這么好?在合作中不推卸責任應該是我們的法寶。當問題出現時，應該想的是解決問題，不是推諉和只想怎么保護自己。我跟銷售人員說，不要為了銷售而銷售，售后服務沒搞好，銷售照樣做不好。但現實是，銷售和售后往往都是兩個部門，我就跟他們說，要團隊合作，不要先想到怎么保護自己，這就是我們成功的訣竅。

在宇航方面，龐巴迪原本自身的條件比對手好很多。當時我們進入中國的時候，只有我們一家。競爭對手的成功是由于我們的錯誤造成的。2001年“9·11”事件后，全球航空業都不景氣，龐巴迪在中國是“獨一份”，那時在支線飛機合作項目上，中國只和我們合作，但是龐巴迪拒絕了。如果我們干了，對手根本進不來。很多中國航空界的人跟我說，當時龐巴迪的人太傲慢了。

成功與否在很大程度上是取決于自己，不是別人。接手龐巴迪中國之后，我最關心的X；-，E對手在做什么，我也不想知道。而是關心自己做的是否是對的。換句話說，我注重的是自己的家庭作業。我用了很多精力，去總部跟他們解釋中國的實際情況。

《商務周刊》：中國政府4萬億刺激經濟的投資，有很大一部分是用于運輸的。同時，近幾年航空市場一直是不景氣。這些因素是否意味著龐巴迪運輸和宇航兩塊業務現有的差距還會進一步拉大?

張劍煒：實際上，我們的差距在縮小。前兩年，一位同事跟我開玩笑說，我在中國拿到了這么多軌道交通的訂單，但宇航方面還沒有突破。我回應說，我在中國其實取得了很大成就，要知道2005年我接管宇航業務時，我們宇航業務是“零下30度”，現在是“零上5度”。當時我們的處境非常難，一提到龐巴迪大家都深惡痛絕。現在情況好了，只是有些不了解情況的人還是用老觀念看我們。我可以很自信地說，大部分人已經不再用原來的眼光看龐巴迪的宇航業務了。我們在改變自己，中國航空界看到我們的進步，也正在感受我們的誠意。

我認為，成功與否，訂單只是一個指標，但不是唯一的。現在很多航空公司飛機訂單都滿了，短時間內不需要購買了，但是我們打好了基礎，在不遠的將來，我們在宇航方面會像運輸一樣成功。

“百分之百的技術轉讓是不存在的”

《商務周刊》：從零下30度到零上5度是什么樣的差距?

張劍煒：差距在未來會看到的。中國市場潛力大，我們要著眼長遠和將來來開拓。但是努力不一定會馬上見效。這跟中國飛機業務上的政府訂單在決策上跟國外的機制和程序不一樣有關。

要想達到雙贏，不是簡單的互相讓步，而是你必須了解對方需要什么，同時對方也了解你需要什么。我可以把你認為最重要的東西滿足，你也要讓我的最基本的利益得到保證。要想了解對方的需求，這里面是靠血汗來換取，你要費勁去研究用戶，從而提出好的建議，知道在哪里讓步，哪里不該妥協。

《商務周刊》：龐巴迪一直在政府游說上表現出明顯的弱勢，這次你們全球CEO過來中國，包括計劃去拜見一些圓家領導人，是不是未來要加強政府關系?

張劍煒：我們老板其實每年都來中國，這次是來參加中國國家發展高層論壇，與會者都是全球大公司的CEO，龐巴迪從第一屆就一直參加，只不過以前都是運輸業務的負責人過來，今年是壘球CEO出席這個會議，但我們沒有提任何關于以訂單換取工業合作的條件。

與別的公司都有負責政府關系的副總裁不同，在龐巴迪的中國架構里，沒有政府關系這個部門。實際上，往往搞政府關系的是不了解業務的人，那就成了純粹的政府關系，無法真正了解和滿足用戶的需要。所以我們都是做業務的人去跟用戶接觸。我跟客戶見面的時候，往往就是我一個人，對方說要見我們搞政府關系的，我說沒有，很多人都很納悶。

毛主席說過，我們希望有外援，但是我們不依賴于外援。這個觀點可以代表我的看法。我原來是山東一個公社的團委書記，吃皇糧的最低一層，當時我的用人原則是，我要提拔一個人，一定嚴格要求一個人，否則沒法讓一個人成長，對公司也一樣，外交的支持可以幫忙，但長遠不了。

我一直說，心中無病，死不了人，光明正大做生意，才能長遠。我們也不通過中間人來銷售產品，省去了很多成本。

《商務周刊》：說到雙贏，龐巴迪的宇航業務在中國還沒有合資項目。

張劍煒：和中國在航空工業深層次合作的公司里，龐巴迪其實傲的最好。我們在沈飛的機身項目轉包生產，占據一架飛機價值的15％，而且我們是壘球所有的Q400飛機機身都轉移到中國沈飛制造。

這個項目，其實不僅僅與沈飛合作，西飛、成飛、哈飛都介入進來了，我們和沈飛合作的這個項目就相當于一個聯合體，不是一個簡單的供應商與制造商的關系。龐巴迪和中國的合作是合作伙伴的關系。沈飛參與了這個機身艙門的開發和設計，中國在這方面是擁有知識產權的。

中國這些工廠也參加了龐巴迪c系列的工作，機身和艙門在沈飛制造，機翼在龐巴迪工廠，中方起到的作用相當于是龐巴迪的一家人，因為他參加設計和開發。在龐巴迪工廠里有很多中國人在那里培訓學習，80多個中國工程師在龐巴迪蒙特利爾的C系列大樓里參與開發設計。

龐巴迪和中國的合作關系比合資公司更有利于中國學習技術。我們也可以建立一個合資公司，但那就變成了簡單的制造公司而已。

《商務周刊》：技術轉讓是雙贏的基礎之一，當然雙方對此的看法不同，你怎么看這方面的爭議?

張劍煒：無論在國外還是中國，無論在哪個行業，“轉讓技術”都是一個十分敏感的話題。我認為，完全的百分之百的“技術轉讓”是不存在的。為什么?因為無論是鐵路行業也好，其他領域也好，每個市場對產品的要求都是不一樣的。尤其是地鐵項目，每個城市的要求都不同，不可能完全照著國外的技術做，也就是說，在轉讓的同時，國外的技術要“適應”中國用戶的實際要求，同時對既有技術進行“革新”，最后還要不斷“開發”新技術。就像由龐巴迪合資企業之一的BST公司生產的高原列車，青藏線許多條件在全世界是唯一的，對車輛及系統的要求也是唯一的，因此就談不上把世界某一個地方的技術和產品轉讓到中國。龐巴迪從自己在鐵路設備開發和制造領域先進的技術和豐富的經驗出發，根據青藏線的特殊條件，按照中國鐵道部的要求，開發出了高級高原列車，而這種列車在全球也是獨一無二的。通過參加青減線項目，龐巴迪不但對該領域的技術和產品進行了更新，同時也開發了新的技術。龐巴迪在轉讓技術的過程中，也使自身的技術得到發展和更新。

有人將“轉讓技術”簡單地分為“轉讓”和“不轉讓”，這種理解的深度不夠。開發技未的目的是應用，所有的技術轉讓都是一個適應、革新、開發的過程。就像中國餐館開在世界各地，都要適應當地的口味一樣。如果一味地把技術裝在自己的口袋里，沒有訂單，不去應用，幾年以后，技術老化了，用不著了，又能收獲什么呢?我認為“轉讓技術”不是一種矛盾，而是一種融合與互補。我愿將龐巴迪與中國的合作看做是互補的和互利互惠的。所以，我們與中國談的更多的是合作而不是競爭。

“要讓領導有危機感”

《商務周刊》：你估計要多久才能看到宇航業務的成果?

張劍煒：不好說，本來是可以很快的，但現在碰到了金融危機，很多航空公司都在推遲交付或者退掉訂單。現在我只能說在不遠的將來我們在宇航上會像運輸業務一樣成功。我一直說，我們在一個正確的軌道上行駛，不像原來我們的宇航是在錯誤的道路上運行。宇航業務上，這幾年我們一直在打地基，地下的地基已經打好了，現在就是往上面壘磚頭了。

《商務周刊》：之前你們和中航供業集團談了c系列的合作意向和ARJ21—900項目的共同研發，這些計劃隨著中國航空工業的新一輪重組有變化嗎?

張劍煒：c系列，我們還是在和中航工業集團合作。ARJ—900項目由于轉給大飛機公司了。所以現在有了一些變化。大飛機公司目前在忙著ARJ—700的取證等工作，900項目還顧不過來，所以這個合作項目實際上是推遲了，下一步怎么做，我個人還抱有希望。對大飛機公司來說，目前的合作意向還沒有變。

《商務周刊》：外界大多把c系列看得很重要，c系列飛機拿到了30架漢莎航空的訂單，它能改變龐巴迪在中國的形象嗎?

張劍煒：很多人把c系列飛機等同于大飛機，其實這是個錯誤。龐巴迪的C系列飛機是從110座為起點的，它其實可以往下擴展，比如制造出90座的飛機。但考慮到中國在發展新支線飛機ARJ項目，我們就沒有考慮發展90座級了。同時我們再往下的座級還有CRJ900等支線飛機，如果往下走，對龐巴迪自己的產品會形成競爭。

中國的大飛機，我的理解是從150座開始往上走的，但是我們的是149座。所以我們和大飛機不形成直接競爭。但是也不能說一點競爭沒有，畢竟都是飛機，不可避免。總的來說，我覺得互補要大于競爭，我們更多的是互補。所以說，我們對中國的大飛機項目是支持的。

在中國，我們用不著專門針對市場做推廣，大家都知道這個飛機很不錯。現在業，界都了解c系列是好飛機，我們需要做的，就是怎么樣把我們原來的錯誤糾正，迫切要做的就是改善形象。

中國有句話叫做良藥苦口利于病。去年我跟一個銷售總監去見一位航空公司的老總，一見面他就抱怨我們的問題，說完后跟我道歉說本來不想一見面就談讓我尷尬的事情。他沒想到我會很高興的接受批評，因為我看到了問題。

實際上，讓負責人知道問題所在，從而去采取解決方案很重要。別人是報喜不報憂，我是報憂少報喜，如果上面覺得挺好，就麻煩了，要讓領導有危機感，所以我經常跟我下面的人說，要報憂，說不好的方面，這樣讓我發現差距并找解決方案。前幾年我的一個領導問我動車組競標怎么樣，我說情況不好。事實上挺好的，我只是讓他感覺到危機感，因為好消息會讓人飄飄然。

《商務周刊》：直言勸諫的效果怎么樣?

張劍煒：我覺得還算成功，但可以更成功。我最大的特點就是敢說。有人說我是龐巴迪里的布爾什維克。我自己確實是老黨員了，都說忠臣沒有好下場，但是不能因此而做違背良心的事。我想增加的是忠臣的好下場的機會。在你最成功的時候，一定要找出你需要改進的地方，就像我們的運輸，已經很成功了，但我還是要找出問題。我對自己有一個最低要求。決不能讓龐巴迪最高領導由于我的錯誤理解或建議而作出錯誤的決策。

我住的別墅里種了很多花，有些是朋友送我的牡丹，是我親手栽種的。看著它們逐步長大，我感慨萬千。在你失敗的時候，想成功并不難，在你到了一個高度的時候，再往高處就更難了。花也是一樣。持續進步其實更挑戰人，正所謂高處不勝寒，越成功，壓力越大。