機構困境

理論上，人有互利合作的天分，可以在需要的時候集合起來，去完成那些過于艱巨而致使一個人無法完成的事情。所以，社會中一直存在著一些大型組織。例如，微軟、美國軍隊和天主教會都是巨大而運轉良好的機構。一個臨時性的群體和一個像微軟這樣的公司之間的差別在于管理。微軟不會等待一個群體自發形成之后再來創造軟件。而是精心管理其員工的勞動。員工為了獲取薪酬而犧牲自由，微軟則承擔指揮和監控員工產出的成本。除了支付工資，它還要支付從高管和員工之間的溝通成本(這正是中層管理者存在的理由之一)到人力資源部門購買新添桌椅的花費等各類支出。為什么微軟或者任何一家機構會容許這些成本?

它們這樣做是因為它們不得不這樣。如果你想要組織哪怕是少數幾個人的工作，你都必須施以管理。隨著組織發展壯大到幾百人、幾千人，你還得管理管理者，一個組織必須承擔所有這些管理的成本。組織有許多抵消這類成本的方法——微軟使用營業額，軍隊使用稅收，教會使用捐助——但它們無法避免這類成本。在某種程度上說，所有的機構都生活在矛盾之中：它們存在是為了利用群體的努力，但它們的某些資源又為了引導這些努力而慢慢流失。我們可以將此稱為“機構困境”(the institutional dilemma)——因為一個機構耗費資源以管理資源，在這些機構理論上的能力和實際上的能力之間存在一條溝，機構越龐大，產生的成本也越大。

當一個組織承擔了某項任務，就應該對于協調多人的難度做某種控制，并且群體越大，這個需要則越緊迫。普遍的解決方法是設立一個層級結構，按角色給每個人在組織里安排一個位置。用羅納德·科斯的說法，這樣的系統通過增加管理結構而降低了交易成本。這個辦法大大簡化了責任關系和信息流通管道，超大型的組織也變得可以管理。當然，這樣一個組織的個體成員必須同意被管理，這類許可通常通過支付報酬得到，并且，持續得到報酬的可能將視個體是否積極響應他們的經理所提出的需求而定。

科斯著重分析了企業的情形，但協調工作的成本問題適用于各種類型的機構。出于相同的原因，天主教會和美國陸軍同許多營利機構一樣采用了層級結構。教皇與神甫之間，或者總統與列兵之間的結構性層次，與一家鐵路公司的總督導和司乘員間的層次一樣，都是同一種力量的產品。層級型組織減少各類交易成本，卻并不能消除它們。

設想一家擁有1500名雇員的公司。其中每名經理管理6名員工。CEO有6位副總，每個人指導6位主管的工作。對于這樣一家公司，在老板和員工之間已有三級別的管理層。要是想讓員工和老板更接近些，你必須增加每位經理所負責管理的員工數目。這樣將減少層級關系，但也同時減少了每位職員所獲得的平均管理時間(或迫使每個人每天花更多時間互相溝通交換信息)。當一個組織成長得非常快，它可能達到科斯理論中隱含的臨界點。到某個點上一個機構不可能繼續成長并維持正常運行，因為那時管理企業的成本將吃掉全部利潤頭寸。你可以把它理解為科斯天花板(Coasean ceiling)，超出這一點，標準的機構形式就不再管用。

科斯的理論也告訴我們交易成本中細微變化的影響。當這類成本溫和下降時，我們將會看到兩件事：第一、最大型的公司將擴大規模(換一種說法，即組織規模的上限與管理成本成負相關)第二、小型公司將變得更有效率，比起較高交易成本環境下的同樣公司，小型公司能以較低的成本做更多的生意。這兩個效應可以很好地描述戰后的工業世界：僅僅因為它們擅長管理交易成本，如同1970年代的國際電報電話公司(ITT)和近年的通用電氣(GE)這樣的巨型集團，憑借它們的管理才干擴張到許多不同類型的行業。與此同時，中小型企業噴薄而出。原因是這類企業更長于發現和利用眾多新的機會。

然而，如果交易成本不是緩和下降，而是突然瓦解呢?由于交易成本，許多可能的商品和服務都沒有變成現實，但隨著新的技術工具的出現，曾經阻礙壘球范圍內共享的障礙已經不復存在了。新的工具為我們提供了組織群體行動的方法，而無需訴諸層級結構。這就是科斯邏輯變得奇怪的地方。交易成本的小幅下降使企業變得更有效率。因為因機構困境而造成的限制不那么嚴苛了。而交易成本的巨幅下降使企業，或者說任何機構。都不能再承擔某些行為，因為無論從事某個特定行為的費用變得多么便宜，都沒有足夠的好處來支付作為機構存在的成本。由于能夠以低成本實現大規模協調，出現了一種嶄新的情況：嚴肅。復雜的工作可以不受機構指導而實施，松散協調的各類群體如今可以取得此前任何組織機構都不可企及的成果。