“一定要用獨特的新方法打仗”

《商務周刊》：我們注意到宏碁的“新經銷模式”在歐洲各國和美國得到了成功復制。而聯想集團的“雙業務模式”在國內很成功，到國際上復制卻困難重重。您認為宏碁“新經銷模式”能在多個國家進行復制的原因和經驗有哪些?您能否對比一下兩家華人公司之間的國際化路徑?

施振榮：以宏碁的經驗來說，一方面，業務模式最重要的是執行力，執行力保障模式在一個市場中落實，必須要靠本地化的能力，通過當地的人來落實，另一方面，本地化又要按既定的、總部和各個地區達成共識的模式，而不是當地人想象的模式自由去發揮。要以夷制夷，如果完全用本地人自己的方法來做，和總部沒有很好的配合，那虧了錢他也不負責，最后當然吃不消。這個過程中要靠互信的基礎，是要花柞當的時間來建立的。這樣才能將全球資源整合。

我把宏碁的國際化分為兩個階段。一個是以夷制夷，早期宏碁提出“全球品牌，結合地緣”，我們為了有效本地化。授權當地用當地的方法來開拓市場。因為我們找到當地一起跟我們合伙承擔風險的人，我們授權給他，做不好的話他在合資公司里的投資也收不回來。在當地有合伙關系。變成每一個市場都是獨立的合伙關系，小市場都還好成功，大市場因為找不到人一起合伙，用總部的資源和當地的方法，結果都失敗了。所以在那一段時間里，宏碁在美國一直不成功的原因，就是找不到當地的伙伴來跟我們共擔風險，沒有辦法結合地緣。

過了那個階段就不行了，因為競爭格局變了，美國企業最后都是打全球性的戰爭，就變成我要把各個地區的股權買回來，全球作戰。壘球作戰不允許各個地區有自己的模式，要有全球模式。全球模式怎么產生呢?一定是當地和總部之間經過互信的基礎，取得共識，大家分工，總部做什么事情，當地怎么做。蘭奇就是因為在歐洲給總部相當的信心，他的經營模式使得同樣的產品在他所經營的市場都能獲得成功，總部對他的模式就有信心，在這種情形下，才會以他的模式擴張到美國。我們找歐洲人到美國，用蘭奇的模式做，當地的人也只能聽命于他的模式。

我想，聯想國際化的問題恐怕是聯想總部的思想無法貫穿到各個市場，尤其是歐美市場，這方面可能遇到了挑戰。宏碁早期就沒有想貫穿，結合地緣就讓他自己去發揮了。但現在仗不能這么打，那么宏碁找到一個模式，可以貫穿到當地，但總部的決策都是各個地區的負責人能一起充分的參與做出的，所以這個決策也是他可以落實的。這個系統是宏碁這幾年真正能夠成功的一個關鍵。

《商務周刊》：我們發現聯想國際化之后，組織內部中外團隊之間的文化融合遇到很大問題。從宏碁的經驗來看，是否曾經遇到過類似的情形，后來是如何解決的?

施振榮：一開始我們都是從總部派人出去，授權給當地，是一個合資公司的概念。但基本上我們派出去的人因為家庭因素或者在總部的發展，會很快有一些調動，所以早期我反思過外派人員待在外面市場時間太短的問題，剛剛熟悉情況又調走了。后來我們實行“當地化”之后這個問題就比較少見了，我提出“落地生根”，而不是華人傳統的“落葉歸根”，很多我們派出去的人才在當地養小孩子都生根了，講話都當地化了。

宏碁組織不斷地調整，但保持了很多的連貫性，主要是要對當地真正深入了解。現在宏碁的組織中，我們已經把外籍兵團當成總部的人，比如你在分公司當總經理，拿的也有總部的職位，也是總部的一環，所拿的分紅也是和總部的人一樣，等于宏碁在全球各個角落的人都跟臺灣是一體的。

中外之間，互信的基礎最重要，最能說服別人的就是績效。以宏碁為例，所有中外團隊如果他們打的是一場不成功的戰爭的話，這個結合就有一堆問題，因為總是要檢討，檢討起來就傷感情。

要在一兩年內弄出一個成功的模式，你才可以建立一個互信的基礎，但是這很難。像我們早期，美國的戰場是最難的。但在歐洲剛好蘭奇在意大利，TI(德州儀器筆記本業務)在全世界都失敗了，蘭奇在意大利卻還能占有率第一，雖然產品打不過人家，但他有一套方法把內部和與經銷商的關系管理好，他的實際績效當然可以說服我。所以蘭奇也是從小題目慢慢考越考越大，越考越有信心，然后給他更難的題目。

《商務周刊》：您提到宏碁早年在美國市場也曾虧損，您的書中也寫到美國的市場結構是一個極不公平合理的市場，會成為所有Pc廠商的陷阱。但現在宏碁在美國是贏利的，宏碁是如何扭虧為盈的呢?

施振榮：何以能扭虧?一個是我們沒有把握的時候就退了，退到生意的規模是原來的5％—10％，“少虧為贏”。1998年到2004年都是這樣，我每次到美國去，就不準他們做生意了，因為做生意都是輸。我那時候常常到美國去，眼看著IBM這么大的牌子同樣虧得一塌糊涂，因為IBM那么大的組織，對于零售的了解不能深入。比如我到現場去看，看到整個量販店里面IBM的庫存一大堆。庫存多對于PC生意就是死路一條，但IBM本部可能沒有人注意這些。到最后賬結出來一定吃不消，這種情形是不了解生態。

在美國，雖然量販店里有貨，但由于庫存和交易的條件沒有談好，他隨時可以退貨給你，你到最后就虧本。所以我就說不做了，好幾年都不做，只做一些輸贏不是很大的。1994—1996年，宏碁電腦在美國賣得很多，結果發現賣得越多虧得越多，風險越大，越陷越深沒有辦法。實際上這種情況下，一定要強勢，但在PC行業，主導權很難去控制。競爭者常常會攪局。那我就說，做了一定要虧的生意我為什么要做，我不做也沒有影響，有那個地位就好了，全球運營里不做這一塊沒什么影響。做多少賺多少，少做一點。當然，這種心態和模式也不容易，因為內部會有一些沖突。那些業務人員在那邊，傭金要發，所以他們每天哇哇叫來爭取銷量。

后來解決這個問題很簡單，我一直說不不不，到最后強化我們產品的競爭力，強化我們運作的能力，比如庫存和售后服務的能力。接下來就再跟渠道談判，除非條件適合，我們可以說不賣。美國的渠道為什么要保護自己?是因為他怕吃虧，所以很多事情都推到你身上。如果我們自己調整好了，談成新的可以永續發展的條件就可以繼續下去。

最近的新聞說美國第二大量販店Circus City要破產，這個早就有跡象，去年就開始不好了，我們早就不向它出貨了。做這個決定是不容易執行的，不做生意是需要很大的決心和條件。但決策再有多難，宏碁現在的決策機制也可以做這個決定。

《商務周刊》：宏碁是最早進行海外并購的華人PC企業了，我看您書中說早幾次并購并不是很成功，宏碁在并購方面有哪些經驗得失?

施撅榮：很重要的一點是我們國際化并購比較早，那時候并購規模相對小。當然實際上付出也蠻大，所以失敗的經驗使得我們后來的并購很小心。

我記得1997年德州儀器來找我們的時候，因為有前面的經驗，我先是說不的。第一就說沒有興趣，第二就是有興趣就有條件。他又馬上要處理，后來我聽說他可以先付錢給我們，我就派了20多個人到美國去，以最快的速度了解庫存、客戶等情況，后來談的條件是：遣散人員是他負責，費用也要他出，應收賬款的可能風險他要負責，庫存的可能折價他要負責。因為有經驗，所以至少保護了一些風險。雖然并購不是很成功，但是因為他們付給我們很不錯的“嫁妝”，我們不用花錢，他們還給我們1億美金，我們用那些錢剛好補貼并購以后兩年虧的錢，等于兩年白做了，沒有賺到錢。但這兩年至少沒有虧。然后把蘭奇所領導的德州儀器歐洲團隊留了下來，就有機會變成一個正面的結果。所以買德州儀器算總賬還是很有利。雖然過程也不理想。

《商務周刊》：為什么這個行業里并購這么難成功?

施振榮：因為并購本身整合的過程就是一個挑戰，別的產業還好，電腦產業成功的很少，是內部挑戰加上外部挑戰，因為外部的競爭越來越惡劣，所以相對是比較難的。我們之前并購康點和Altos都知道了，覺得這種并購風險太大。

可能聯想現在也面對同樣的問題，因為它吃那么大，本身就是很大的挑戰，再加上這個市場的競爭這兩年也更加激烈。我感覺在聯想并購IBM PC之后的整合過程里，有時候可能還好，但始終都沒有達到一個看起來沒有問題的境界，時好時壞。好的時候你要看整個結構是否堅實，可能一直沒有達到這個境界。

聯想的并購規模和面對的外界挑戰太大，困難度本來就比我們高很多，它選擇的考題就比較難考。宏碁早期在美國，規模那么小的考題都考不過，可能1億美金的規模而已。規模不一樣，考題的挑戰就不一樣。

這個行業并購唯一成功的是惠普和康柏，但它也是好幾年才成功，還下臺了一個CEO。它為什么撐得住?因為它有打印機業務，惠普的能力本來很強，組織文化也很好，所以撐得住。那為什么我們收購TI時撐得住?是因為對方付了我1億美金，讓我撐過了兩年最困難的時期。

《商務周刊》：您對于Pc企業的各種模式是否具有可效仿、可學習性這個問題怎么看?如果別的企業學習宏碁的“新經銷模式”，會和宏碁一樣成功嗎?

施振榮：別人的模式成功了，可能是因為過去5—10年累積的成果，它已經建立在組織和運作模式的能力和效率之上，你跟人家走就等于一個初學者跟熟練工在競爭。所以一定要了解世界上所有“贏”的要素是什么，學習它贏的理由，但同時也要了解自己所處的環境，自身的能力，然后思考出一種相對新的模式。這種模式可能是針對別人沒有注意到的機會，也可能是攻擊別人的弱點，有了模式之后還要去培養經營這個模式的能力，這都需要一些時間。

企業的目標多多少少和其能力有關，你資源只有這么多，目標太大，會競爭不過別人，或者你攻人家的強點，就會像雞蛋碰石頭，自己碎掉了。所以一定要了解客觀環境、自身條件以及這個產業從經營來講哪一些才是關鍵的要素，重新提出一種自己的經營模式，才有機會打贏這場戰爭。用別人熟悉的方法打仗，除非是在自己的市場，關起門來打還好，一旦到了開放市場，打贏的機會幾乎沒有。

當年宏碁在美國也是這樣。我就說要用獨特的方法打，不用你們的方法打仗，但是我說服不了那些老美，討論完了一出門他們還是用美國式的方法，對獨特的方法根本不熟悉，也不會去打。所以我們美國一直做不起來，后來是歐洲人(蔣凡可·蘭奇)硬是命令美國人一定要那樣打。所以要了解當地，但要有新的方式跟當地市場打。

宏碁的模式大家都了解，但是很細很精的地方大家就不一定了解。就算你知道了，但要變成你每天的行為，想的做的都跟這個一樣，又要很長的時間。就像體育競賽一樣，乒乓球大家都知道怎么打，但具體打起來要經過長時間的練習，所以組織的能力是長期在一個經營理念和企業文化之下，有它的標準作為流程，慢慢地培養一個組織的運作能力，這才是組織與組織之間的競爭焦點。

《商務周刊》：您如何看上網本(netbook)的興起?

施振榮：臺灣管netbook叫“小筆電”。上網本不準確，現在我用的Aspire one根本就取代我原來筆記本的功能，不是只有上網功能。實際上做更多人能夠使用的電腦，是很早就有的事情，1997年全民電腦(Basic PC)在大陸推出，是我想在全球推的，我我聯想合作，我們就供應給聯想barebone(筆記本準系統)。這是個開端，市場一直都有這個需求的，只是時間不對。

PC市場賣電腦的人賣的其實是Win-tel的主張，它的主張就是一直要退舊換新。而我一直就提出“夠用就好”。實際上Win-tel的主張浪費太多的資源，退舊換新太快了。1977年我提出來Basic PC，我是純從消費者角度在思考這個問題，當時我吃虧了。投資人不認同Basic PC，他們說這個太“窄眾”。到令天美國媒體還是純從做生意的角度來看netbook，他們認為上網本是“毒藥”，殺掉原來的市場利潤，所以不敢隨便進去。

但是做生意其實最重要的是要看消費者需求，消費者需求也要透過生態系統完成。像MIT(美國麻省理工學院)的OLPC(one laptop per child每個孩子一臺筆記本)，也就是百元電腦，做不出來是因為在生態里面不是一個生意，無利可圖，只是一個公益事業，所以最后沒法變成一個持續性的生意。

那么上網本來說，本來除了Win-tel以外，所有PC的零組件都在臺灣，因此臺灣就推出了不要Windows的Linux，然后CPU就用AMD和威盛的。過去我們做Basic PC，Win-tel不理我們，這一次因為華碩的Eee PC市場反映實在太好了。Win-tel也不得不重視，所以宏碁得到了他們的認同。但這個機會要考慮如何避免傷害到原來的產品線，因為可能得小失大。華碩是因為本身在筆記本業務上規模較小，所以相對最積極，最先推出。宏碁發現不趕快跟進就不行，所以才會以最快的速度跟進，不到一年就趕上華碩了。因為我們的產品更符合需求。通路也比華碩強，所以才能做起來。

這件事也是我一直鼓勵華人企業思考的重點，即未來人類需要的科技創新應用。如果思考到中國市場的需求，領導創新設計，是有機會變成全球主流的。過去不是這樣，過去是日本和美國的東西往外傳，但反過來如果產品又好又便宜，美國人也沒有理由不花錢買。實際上宏碁今天賣得最多的也是美國和歐洲的成熟市場。這是我們的優勢，因為美國人往往不重視這個市場。

《商務周刊》：您對戴爾現在的下滑怎么看，還有惠昔，它的份額為什么會持續上升?

施振榮：因為第一，戴爾直銷的模式已經運作了10年，到了一個飽和點，它能夠攻下來的市場已經都做得很好了，第二它的模式對于某些市場并不合適，對某一種產品比如消費性產品也不合適，直銷沒有辦法再繼續發展。它不得不去攻消費業務，但這一塊它是新手，它也不得不去摸索某些新方法，這些方法可能又跟它的直銷在文化上有一些沖突，所以進展并不是很有效。我想最近它的境況會比較差的，因為美國企業受金融海嘯影響比較大，聯想也是。所以很明顯，宏碁去年沒有上網本的話也會受到影響，因為臺式機受到大的沖擊，而戴爾在臺式機里面也是最強的，筆記本相對沖擊不大。

惠普本身就是很強的一個企業，加上新的cEO赫德上來，把重點放在降低成本上，成本降低之后它的競爭力就

提升了。像它在歐洲為了打壓宏碁可以賣的比宏碁還便宜，當然它的成本還是比我們高，但相對來說他們能夠把降低成本當成核心能力，在美國企業中并不多見。

降低成本的意義就是日子不好過，所有費用都要控制，人要減少，大家要做的更辛苦。像宏碁是每年都有目標，管銷費用每年都要往下壓，規模不斷擴張，但人員不增加，這樣才能提升競爭能力。

從這個角度說，消費者沒有理由為企業內部的運營無效付出代價。企業過好日子，讓股東和消費者付代價，這是不應該的。但是很多經營成功后的企業不小心就走入這個狀態了，就會改善自己的待遇和生活了，圖利了，這樣的企業就沒有競爭力了。