中國企業供應鏈管理淺析

摘要: 文章系統總結了我國企業供應鏈管理的研究現狀，分析了供應鏈管理所面臨的問題，指出了相關管理的不足之處，并提出研究供應鏈管理的一些建議。

關鍵詞: 制造企業供應鏈管理資源整合競爭力

中國加入世界貿易組織(WTO)意味著中國將平等參與國際化合作和專業分工，全面融入國際經濟大循環洪流和世界經濟一體化進程中，中國企業如何在激烈的競爭中獲取優勢成為一個十分值得關注和研究的問題。后工業經濟時代，企業間在降低成本、改善產品品質和擴大銷售方面的競爭已經發展到相當成熟的地步，企業在生產領域進一步挖掘“利潤生長點”的空間已十分有限。在這種情況下很多企業將眼光轉向以服務為核心的競爭。而在服務領域，供應鏈管理尤其引人關注，因為高效的供應鏈管理和合理的物流能通過對整個生產和流通結構的改善和協調，為企業獲得競爭優勢提供了有力的支持。經濟全球化、合作伙伴關系、信息技術進步與管理思想的創新，使得競爭的方式也發生了潛移默化的轉變，從企業與企業之間的競爭轉向供應鏈與供應鏈之間的競爭。

1.中國供應鏈管理的現狀

從國際范圍內看，供應鏈管理是和工業化的普及緊密聯系在一起的，真正受到人們的重視也是在20世紀90年代以后。國際上對供應鏈管理的早期研究主要集中在供應鏈的組成、多級庫存、供應鏈的財務等方面，主要解決供應鏈的操作效率問題。近年來的研究主要把供應鏈管理看作一種戰略性的管理體系，研究到了所有加盟企業的長期合作關系，特別是集中在合作制造和建立戰略伙伴關系方面，而不僅僅是供應鏈的連接問題，其范圍已經超越了供應鏈出現初期的那種短期的、基于某些業務活動的經濟關系，更偏重于長期計劃的研究。

在我國，供應鏈的發展相對滯后一些，但一些相關的思想卻早已開始形成。供應鏈管理在我國的發展大致可分為以下幾個階段:

1978年以前，我國的制造業相對比較落后，企業對“供應鏈”這個概念幾乎一無所知。企業要產什么，往往不是自己決定，而是由原材料推動，直至成品銷售給客戶。此時由于計劃經濟和短缺經濟的條件，企業拼命技改、搶項目、擴建廠房、更新設備，導致制造能力大量過剩，而銷售和供應能力則很弱，是典型的“腰鼓型”呆滯式企業。這個年代又被稱作供應鏈的“推進”時代。

1979至1992年，中國的對外貿易蓬勃發展，在這個階段，企業開始注意充分利用內部資源，客戶的需求也逐漸成為影響企業經營活動的重要因素。在客戶的需求的“拉動”下，企業開始注意對整個經營活動加以控制和管理。這些年又被稱作供應鏈的“拉式”時代。

1993年以后，中國的經濟體制逐步由計劃經濟轉變為市場經濟，市場逐步繁榮，大部分商品已呈現過剩，產品質量等因素在競爭中的優勢逐漸減少，成本的競爭優勢逐漸體現出來。在這種情況下，企業不得不開始考慮如何從原材料采購開始就加以管理和控制，以提高企業的整體效益，從而在激烈的競爭中立于不敗之地。然而，這還剛剛開始了供應鏈內部集成的階段。

國內對供應鏈管理的研究才剛剛起步。過去企業對供應鏈的關注主要集中在供應商—制造商這一層面上，只是供應鏈的一小段，研究的內容主要局限于供應商的選擇和定位、降低成本、控制質量、保證供應鏈的連續性和經濟性等問題，沒有考慮整個從供應商、分銷商、零售商到最終用戶的完整供應鏈，也沒有考慮供應鏈管理的戰略性問題。因此，可以說，目前在我國企業界還沒有形成真正意義上的供應鏈。就我國脫胎于計劃經濟模式的國有企業和中小規模的大量的加工生產企業來說，供應鏈和供應鏈管理仍然是比較陌生的概念，隨著近年來為跨國公司配套生產、加工企業的增加，一些企業開始在理念和經營上不自覺地有了供應鏈管理的要求。

2.中國供應鏈管理問題

2.1合作中遇見的問題。

2.1.1合作伙伴的互相不信任

由于供應鏈的參加成員是具有不同經濟利益的實體，相互間存在利益上的沖突，這種利益沖突常常會導致各成員間對抗行為的產生，加上長期以來中國重政治斗爭、輕生產經營，人與人之間習慣思維定式化，從而無法對供應鏈中的各項活動實行有效的整合和協調。在組織上也是如此，比如國內一些大型零售企業內部仍然是作坊式的管理模式，各個部門單獨進貨，各有各的進貨渠道，這不僅加大了進貨的成本，而且使整個企業失去了抵御市場變化的能力，沒有發揮集團公司應有的優勢。供應鏈管理中，各參與成員的彼此溝通協作是至關重要的，這就需要在供應鏈各參與成員間建立起互信，建立起以開發供應鏈效率為核心的戰略聯盟合作關系。

2.1.2企業文化的沖突

企業文化可以定義為一個企業所具有的共同價值觀體系。在每一個企業中，都存在著隨時間演變的價值觀、信念、傳統思想等觀念模式，這些內容構成一個企業的價值觀體系，在很大程度上決定了企業職工的看法以及對環境變化的反應，當員工遇到問題時，企業文化對員工解決問題的方式、方法會起指導作用。在供應鏈管理中，由于涉及多個不同的企業，無法實施單個文化的管理，不同企業、不同國別的文化差異常常帶來溝通的障礙甚至沖突，在跨文化的背景下，個體的文化，組織的環境、管理的風格和技巧都可能造成溝通和協調的障礙。

2.2技術問題

2.2.1企業內部整合的內部問題

供應鏈的最終目標是使整個供應鏈的資源得到最佳配置，從而更好地為最終客戶服務。這就需要供應鏈中每個企業本身就已經使其各個方面的資源充分調配和平衡，并且使各個子系統一體化，這樣才能更好地與供應鏈銜接。我國目前很多企業還是沿襲傳統方法，企業的各個子系統各自為政，互相割裂，很多工作交叉作業，造成不必要的浪費。而要達到內部整合，只有依靠技術，重組業務流程。

2.2.2供應鏈整合的技術問題

供應鏈物流、信息流和資金流的地域和時間跨度大，對信息依賴程度高。供應鏈系統連接多個生產企業、運輸業、配銷業及用戶，隨需求和供應的變化而變化，因此系統管理必須具有足夠的靈活性與可變性。供應鏈系統從生產、分配、銷售到用戶都不是孤立的行為，是一環扣一環，相互制約、相輔相成的，因此，必須協調一致，才能發揮其最大的經濟效益和社會效益。技術將是供應鏈整合的實現工具。

2.3外包的整體水平較低.

中國的很多公司都是小而全的公司，也就是傳統的縱向一體化，即制造、裝配、銷售的一體化，其主要目的是為了控制生產和交易程序，另外中國“萬事不求人”的傳統思想使企業成為一個封閉系統，與開放式的全球制造和供應鏈管理相差甚遠，無法適應供應鏈管理的要求。但隨著競爭的加劇，這種做法現在已經行不通了，因為企業必須在所有這些環節中都最強，才有可能取得整體的競爭優勢。在如今的網絡經濟時代，競爭是市場機制的核心。市場機會變動頻繁，所需資源組合不一，單獨一個企業的資源難以迅速和長久形成競爭優勢，企業集團與傳統的企業聯盟難以適應。因此，外包成為網絡經濟時代企業形成競爭優勢的一個戰略方針。我國很多企業目前還停留在傳統的管理思維中，使得外包的總體水平低下，市場競爭力較弱。

3.中國供應鏈管理對策

為了適應供應鏈管理的發展，企業必須從與生產產品有關的第一層供應商開始，環環相扣，直到貨物到達最終用戶手中，真正按“鏈”的特性改造業務流程，使各個結點企業都具有處理物流、信息流和資金流的運作方式的自組織和自適應能力。因此，對中國供應鏈管理的問題應側重以下幾個方面:

3.1企業組織應適應供應鏈管理需要做出相應改變。

現行企業的組織既然都是基于職能部門專業化的，基本上適應可制造性、質量、生產率、可服務性等方面的要求，但不一定能適應供應鏈管理，因而必須研究基于供應鏈管理的流程重構問題。為了使供應鏈上的不同企業在不同地域的多個部門協同工作以取得整個系統最優的效果，必須根據供應鏈的特點優化運作流程，進行企業重構，確定出相應的供應鏈管理組織系統的構成要素及相應采取的結構形式。由于現在處于網絡經濟時代，信息的堆集與網絡經濟的發展使得很多合作成為可能，但它同時也要求擺脫對組織的依賴，消除企業的內外邊界，實現經營與管理的一體化;整合各種資源，從而對顧客需求作出最快與最好的反應。這就需要企業組織從階梯式的金字塔形構架向扁平化、小型化、網絡化轉變。否則，由于全球網絡供應鏈成員的日益增多，管理的復雜程度會增高，使得效率降低，成本上升。因此，供應鏈成員組織應順應供應鏈，以對外界環境能迅速作出反應。同時新的組織與激勵系統的設計必須與新的績效評價系統相一致。

3.2企業應引進和培養供應鏈管理人才。

供應鏈管理是一個很復雜的過程，當各個行業競爭前景改變了，建造與管理有效率的與有效的供應鏈將是生存的關鍵。這就需要一個經理擁有更多的權利來承擔更多的責任，以便在關鍵時刻能判斷準確，并快速作出決定。國外企業中的供應鏈經理都相當于首席執行官的位置，可見它們已將供應鏈管理擺在具有十分重要的戰略意義的地位。而目前，國內這類人才很少，企業對此重視的程度不夠，即使有這樣的經理，他們也沒有足夠的權利來作出決策，并進行管理。所以，中國企業要在未來的世界經濟中取勝，就要首先充分認識到供應鏈管理戰略的重大意義，并引進人才，或通過各種業務培訓來培養與鍛煉這方面的人才，使其為企業的進一步發展開拓道路。

3.3選擇合適的伙伴，形成統一的價值觀。

中國的企業應從供應鏈戰略的角度來考慮合作方式和外包業務，從而使所有供應鏈成員形成一體化的、協調的供應鏈“超級組織”，這樣才能對市場需求具有高度的反應力，才能迅速支持伙伴公司的共同發展。

3.4使用和改進高水平的軟件。

有關供應鏈管理的軟件形形色色，關鍵是要引進和使用高水平的和適合自己供應鏈的軟件。

3.4.1使用企業資源計劃(ERP)軟件

ERP(Enterprise Resource Planning)，即企業資源計劃，是一種先進的企業管理理念，它將企業各方面的資源充分調配和平衡，為企業提供多重解決方案。世界500強企業中有80%都在用ERP軟件作為其決策的工具和管理日常工作流程。ERP是先進的現代企業管理模式，它能將組織中的各個職能模塊有機地集成起來，共同運作。它強調把設計、制造、銷售、運輸、倉儲和人力資源、工作環境、決策支持等方面的作業看作是一個整體，將這些環節整合在一起，管理企業現有資源、合理調配和準確利用現有資源，為企業提供一套能夠對產品質量、市場變化、客戶滿意度等關鍵問題進行實時分析、判斷的決策支持系統。

3.4.2改進軟件

ERP系統供應鏈由于主要是針對企業內部的整合，因此缺乏面向整個供應鏈管理的功能。軟件改進的方式主要是與即時化(JIT)管理相結合。這旨在通過合理統籌，全員參與，杜絕一切浪費，使到顧客滿意，取得競爭優勢。總之，無論是科技本身，還是商業環境，都在不斷變化，企業只有與時俱進才能取得成功，只有引進新技術和管理程序才能保持競爭優勢。

3.4.3利用軟件實現供應鏈的集成

利用軟件實現供應鏈的集成首先要把貫穿供應鏈的分布數據的信息進行集成。對供應鏈的有效控制要求集中協調不同企業關鍵數據。所謂關鍵數據，是指定貨預測、庫存狀態、缺貨情況、生產計劃、運輸安排、在途物資等數據。企業應利用軟件，充分結合利用EDI、Internet等技術手段實現供應鏈的分布數據庫信息集成。

3.5通過外包加強競爭優勢。

供應鏈管理注意的是企業核心競爭力，強調根據企業自身的特點，專門從事某一領域、某一專門業務，在某一點上形成自己的核心競爭力，這必然要求企業將其他非核心競爭力業務外包給其他企業。企業在集中資源于自己核心業務的同時，通過利用其他企業的資源來彌補自身的不足，從而變得更具競爭力。

在全球網絡供應鏈中，作為插件的企業應將外包視作延攬人才和聚集資源，應從戰略角度看待利用外部資源問題。其目標不在于獲得最有利的交易，而在于獲得最佳伙伴，然后圍繞這種伙伴關系建立一種健全的管理體系。這樣，企業之間通過相互整合供應鏈的全部資源，實現最佳收益和最佳組合。但外包絕不是一種現成的、毫不費力的解決辦法，它要求將眼光放在整個供應鏈上，要求選擇合適的合作伙伴，考慮長期利益。

3.6企業應放眼全球，具備全球的戰略眼光。

互連網技術的應用打破了企業競爭與合作的地域限制，中國加入WTO后，很多配額取消，隨之而來的是大量新的供應商將參與中國市場的競爭，因而中國企業今后不僅要立足本地，更重要的是要有全球戰略的眼光。我們要做的事情是:

3.6.1考慮外部資源的可能性

很多情況下，國外供應商可提供更好的品質、較低的成本、更好的技術、優良的服務。另外，全球范圍內勞動力成本的巨大差異，人力資源的全球尋找也是許多企業降低生產成本、提高競爭力的有效手段。

3.6.2考慮海外市場的可拓展性

我國企業的一些產品在本國已達到生產周期的成熟階段，其成長率減緩。而全球網絡供應鏈卻為企業開發和拓展海外市場，大幅度增加企業的利潤提供了條件。

3.6.3確定企業在全球網絡供應鏈中的位置

全球經濟的一體化為我國企業帶來了無限的機遇，給予中國企業更多地參與到世界經濟中去的機會。國外很多公司都采用資源外包以調整自身的產業結構，集中力量發展優勢項目。

所有一切都要能以對顧客需求做出快速反應為前提，否則將失去意義。

4.結語

作為一種新的管理理念，供應鏈管理剛剛引進我國，在我國不論是理論研究還是實際應用都尚處于啟蒙階段。但是可以預見，隨著電子商務的發展，特別是受到中國加入WTO的影響，越來越多的人們開始關注供應鏈管理的問題，供應鏈管理蘊含的巨大效益潛力還遠遠沒有發揮出來，眾多企業的供應鏈管理依然處于潛隱狀態。因此，研究供應鏈管理是一項迫切需要認真解決的重要課題。

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