輝瑞“兩條腿”走路

同以往更看重產品本身不同，已是化學藥老大的輝瑞希望通過并購惠氏來搶占生物制藥的橋頭堡。

在相繼獲得歐盟、中國、美國和加拿大等有條件的審批通過之后，全球最大藥品制造商輝瑞制藥以現金加股票的方式成功收購惠氏。10月16日，這一總價高達680億美元的交易正式宣布完成。對于并購原因，生物谷(BioonGroup)董事長、中國醫藥產業技術聯盟專家委員會委員張發寶博士向《商務周刊》分析到：“輝瑞的立普妥和萬艾可等幾大支柱產品的專利即將到期，是促成此次并購的關鍵因素，但更深層次的原因可能是來自華爾街和企業內部發展戰略的雙重壓力?！?/p>

通過并購做大做強，是輝瑞前任CEO亨利·麥金納爾(Henry A. McKinnell)創造的令整個制藥界稱道的“輝瑞模式”。近10年來輝瑞共投入2222億美元進行了8次大的并購，快速成長為世界第一大制藥公司。但銀河證券醫藥行業分析師李鷹鵬向《商務周刊》表示，輝瑞以往大多是“霸王式并購”，雖然從立普妥和西樂葆兩種藥品中獲得豐厚收入，但在公司結構整合上做的并不理想。

輝瑞已經嘗到了苦果。9月2日，美國司法部指控輝瑞公司“以超出FDA批準范圍以內的藥品用途進行宣傳、推介其包括伐地考昔等在內的多種藥物，導致病人利益嚴重受損”，并開出了金額高達23億美元的罰單。實際上，這些不法營銷方式，大多是在法瑪西亞(伐地考昔原為該公司產品)被輝瑞并購前發生的。

與此同時，輝瑞也染上大企業病。“輝瑞沒能像IBM那樣成為善舞的大象，反而行動更加遲緩、效率低下。”李鷹鵬認為，輝瑞近10年投入的研發資金超過600億美元，但沒有研發出真正的重磅產品，相反，一些創新性更強的中小企業則研發出很多新藥。

其實，輝瑞現任董事局主席兼CEO杰夫·金德勒(Jeffrey B. Kindler)上任伊始，就發現了一味“大魚吃小魚”的弊端。于是，金德勒實施了裁員、減少研究基地和項目、改組內部研發工作等一系列動作。但這仍然難以扭轉輝瑞現金流下滑、股價下跌的頹勢，不得已金德勒又重新拾起了收購這桿“老槍”。

輝瑞傳統的主打藥物是小分子化合物藥物。但有預計顯示，今年全球醫藥市場銷售額約8000億美元，生物制藥正逐步向1000億美元靠攏，且成長十分迅速。在此領域并不擅長的輝瑞已經在圖謀轉型，包括近兩年來先后收購PowderMed、Coley和Encysive等。在收購惠氏后，輝瑞公司的業務將被整合成兩大集團，包括生物制藥部門和多元化部門，首次將生物制藥放在公司發展的關鍵位置?！盎菔匣谏镏扑庮I域的產品如疫苗等是比較有特色的，通過并購惠氏后，輝瑞有望成功實現戰略轉型，朝著‘化學藥＋生物制藥’的兩條腿穩步邁進?！睆埌l寶說。

除了輝瑞并購惠氏，今年全球醫藥產業還發生了默沙東并購先靈葆雅、羅氏并購基因泰克兩起超級并購案。張發寶認為，未來一兩年這種趨勢可能會暫緩，但終究全球醫藥市場會愈發走向壟斷集中。

對于此次并購還需要關注的是，此前的2006年，輝瑞以166億美元的價格將消費保健品部門賣給強生，自己專注于專利藥。強生將該部門作為業務支柱之一進行培養，現在該業務已超過強生總收入的1/4。 在張發寶看來，此次并購惠氏，有一個原因是輝瑞看重后者在日用健康消費品領域的地位，“這實際上算是一個小輪回”。

而在審批該并購時，歐盟和中國都要求輝瑞剝離動物保健業務以防止壟斷。為此，輝瑞和惠氏不得不將旗下的一部分動物醫療保健品資產出售給德國勃林格殷格翰公司(Boehringer Ingelheim)。據統計，2008年人類藥品銷售年增1.3％至2910億美元，而動物藥品銷售則增長7.2％至192億美元，利潤增長勢頭強勁。輝瑞2008年財務報表顯示此業務獲收益28.3億美元，而同期惠氏該業務收入也達到10.8億美元，都具有很大的優勢地位。雖然這是一次無奈的資產剝離，但對于輝瑞來說，會不會如當初剝離消費保健品業務一樣“收之桑榆，失之東隅”?