西開用ＩＴ搭積木

依托于信息化的支撐平臺，這家以往“作坊式”的排頭兵企業(yè)開始有了近似于流水線的工業(yè)流程

今年是中國的“兩會”正式提出“以信息化帶動工業(yè)化”的第6個年頭，而馮先林則稱自己做信息化快成“20年磨一劍”了。馮先林是西安西開高壓電氣股份公司副總經(jīng)理，從1991年擔任生產(chǎn)計劃員起，他先后任庫房主任、生產(chǎn)管理處副處長、處長和副總經(jīng)理，一直致力于推動西開生產(chǎn)信息化直至企業(yè)信息化。

同許多傳統(tǒng)制造企業(yè)從事信息化工作的人一樣，馮先林做信息化也是半路出家，他記得上崗的第一天，甚至找不到計算機的開關(guān)在哪里。但現(xiàn)在，馮先林對于信息化幫助西開找到一種新的生產(chǎn)模式激動不已，他告訴《商務周刊》，從90年代末年產(chǎn)值不到2億元到2008年的40多個億，成為國內(nèi)高壓電氣行業(yè)的龍頭企業(yè)，西開走過了一條艱難的制造升級之路。馮先林說：“西開這幾年來一直保持新產(chǎn)品研發(fā)的進步和管理的提升，信息技術(shù)的支持居功至偉。”

反其道而行之

西開是國內(nèi)電壓等級最高、容量最大、產(chǎn)品品種和規(guī)格最全的高壓和超高壓開關(guān)設備制造企業(yè)，產(chǎn)品涵蓋水電、火電、核電等發(fā)電/輸電領域。早期西開的訂單生產(chǎn)基本采取手工管理，但隨著競爭的加劇和市場需求的急速增長，西開必須以最快的速度設計、生產(chǎn)出滿足用戶需求的產(chǎn)品，并不斷改進和研發(fā)新產(chǎn)品，建設產(chǎn)品設計信息平臺的工作提上了日程。

馮先林把大型電力機械設備制造比作小孩子搭積木，“所有積木，無論是斜角、方塊、立柱、圓柱都是標準化的，但搭出來的房子卻千差萬別。元器件盡管千差萬別，但也都是標準化的，我們用它們搭出各式各樣的‘房子’。”西開最開始引入計算機管理的目的僅僅是想提高工作效率——通過計算機存儲功能實現(xiàn)計劃的重復性編制。

比如，西開原來每周要開一次調(diào)度會，落實零部件的庫存和生產(chǎn)進度情況統(tǒng)計，馮先林回憶，當時有厚厚的一本記錄零部件信息的筆記本。這種人工記錄導致信息回饋非常慢，數(shù)據(jù)共享成問題，也難以控制風險，于是西開把早前搭建起來的生產(chǎn)系統(tǒng)局域網(wǎng)連到車間，跟車間的派工系統(tǒng)對接，形成了信息回饋系統(tǒng)。

西開是一家按訂單生產(chǎn)的大批量定制型企業(yè)，以前一個工程從設計到生產(chǎn)出來，制造周期一般為兩年。2004年，西開引入了西門子產(chǎn)品管理軟件(上海)有限公司的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理(Product Data Management)系統(tǒng)，用來管理所有與產(chǎn)品相關(guān)的信息和過程，包括零部件圖紙信息、產(chǎn)品配置、相關(guān)文檔、CAD文件、人員權(quán)限等。馮先林感覺到，PDM作為支持并行工程的集成框架技術(shù)，大大提高了西開的產(chǎn)品設計效率，增強了設計與制造的準確一致，并使公司得以更好地管理工程變更和項目控制。現(xiàn)在西開的產(chǎn)品設計制造周期平均只用75天，最快的45天。

西開的信息化路徑有些與眾不同，一般的公司信息化是先有幾個模塊，比如財務，庫存、銷售，然后再把這些模塊用中間件連接統(tǒng)合起來，然后再和生產(chǎn)模塊結(jié)合，因為一般來說，生產(chǎn)模塊是最難和其他的模塊合在一起的。但西開有些反其道而行之。“我們最早是在生產(chǎn)環(huán)節(jié)進行信息化。”馮先林介紹說，西開的信息化之路是從生產(chǎn)的計劃管理延伸到生產(chǎn)的車間管理，再延伸到生產(chǎn)對技術(shù)的需求，目前正在做生產(chǎn)線三期的改革，并且已經(jīng)把車間的控制和生產(chǎn)處的計劃管理融合到一起。

“推動式”到“拉動式”

“信息化改變了西開傳統(tǒng)的‘作坊式’生產(chǎn)。”馮先林的次地對《商務周刊》強調(diào)，“依托于信息化的支撐平臺，這種改革實際上就是大規(guī)模工業(yè)化的提升。通過這種方式使得作坊工業(yè)變成近似于流水線的流程。”

他介紹，西開最初的生產(chǎn)模式是“推動式”生產(chǎn)；生產(chǎn)管理部門不斷要求車間在什么時間把什么產(chǎn)品完成。“推動式有一個最大的問題，就像我給你放一溜棋子，讓你從這端往另一端推的時候，有各種各樣的因素造成最后它不是一條直線，可能先參差再交錯，最后成為了一堆。推的過程和生產(chǎn)一樣，這種管理帶來的問題就是有限的資源得不到最佳的利用。”馮先林說。

在西開內(nèi)部，大概從2004年開始讓員工接觸推動式信息化的理論，2005年開始進行一些試點。到2007年，馮先林開始有了信心，感覺到西開已經(jīng)具備了推動式變?yōu)槔瓌邮缴a(chǎn)方式的條件，并在2008年全面開始推行拉動式生產(chǎn)方式。在2008年上半年西開召開“生產(chǎn)研討會”的時候，由于上半年強力推行信息化，馮先林等主導者面對很大的壓力，最終以“賭一把”的心態(tài)堅持了下去。用馮先林的話說。整個過程真有點“商鞅變法”的味道。

西開將原來由生產(chǎn)處下達生產(chǎn)指令的“推動式”管理，改變成要求裝配車間根據(jù)所接訂單推算出完工日期，由裝配車間首先制訂裝配計劃。通過裝配計劃來拉動工序部門按需求生產(chǎn)。但一開始，西開的員工跟其他同行一樣，已經(jīng)習慣了舊有的生產(chǎn)模式和工作習慣，對于新模式往往難以適應，經(jīng)常是堅持了兩三次就又回到原有狀態(tài)，繼續(xù)按照老的方法操作。“這時候就要求管理者比下屬更有耐心，毅力要比他們更強。”在馮先林看來。在一個西開這樣的老國企推動信息化，人的因素特別是干部的堅持往往起決定性作用。

“一個管理者跟下屬之間最主要的問題是誰比誰的耐力強。”馮先林說，他解決問題的法寶是跟團隊比耐力。

馮先林回憶，這一模式轉(zhuǎn)換的4年多時間里，阻力從未間斷過，工人觀念的轉(zhuǎn)變需要過程，新的生產(chǎn)方式的融和需要過程……“作為信息化管理者，該武斷的時候要武斷，該獨裁的時候要獨裁。如果優(yōu)柔寡斷的話，信息化是做不下去的。”在慶幸自己的大膽選擇時，馮先林強調(diào)實行拉動式管理需求要盡量穩(wěn)定，不能經(jīng)常變化，無規(guī)律的拉動只能導致生產(chǎn)出現(xiàn)問題。

之前已經(jīng)提到，由于信息化是先有幾個模塊，如財務、庫存和銷售，然后再把這些用SOA等專業(yè)的軟件統(tǒng)一起來。因此，保證生產(chǎn)模塊和其他的模塊在軟件連接下變得“無縫”是實現(xiàn)信息化的關(guān)鍵。一個典型例子是，西開的企業(yè)軟件采購和應用就是按照拉動式方式來操作的。記者了解到，西開現(xiàn)在的企業(yè)管理軟件是采用定制方式采購的，下達采購訂單之前，西開會和軟件公司協(xié)商具體的定制內(nèi)容，既要能融入西開的企業(yè)個性需求和文化，同時又要保證將先進的理念和模式吸納進來。

“我們訂制軟件的時候，會兼顧到企業(yè)的文化和我們提出的架構(gòu)。在不允許我對組織和管理流程進行非常劇烈地變動的情況下，我會盡量向先進的管理經(jīng)驗靠。”馮先林說。

“豐田”生產(chǎn)線上的“即時生產(chǎn)”是馮先林眼中的理想境界，他坦言，西開距離“豐田生產(chǎn)模式”的目標還有很長一段路要走，“西開現(xiàn)在的‘拉動式’才剛剛起步，目前只是個雛形，還有很多標準、規(guī)范需要不斷完善，我們要做的是繼續(xù)磨劍”。