羅氏的“龍門”之躍

獨立的個性、獨到的眼光、獨特的研發，多年來羅氏一直為最后一躍暗蓄力量

平和，恬靜，羅氏給人的印象一如瑞士的山水。不過，那條緩緩淌過巴塞爾的萊茵河偶爾也會波翻浪滾。

1月30日，羅氏宣布以420億美元惡意收購美國基因泰克(Genentech)生物技術公司44％股份，以實現對后者的完全控制。目前，羅氏已持有基因泰克公司56％股份。如果收購成功，這也將成為羅氏有史以來最大的一筆收購。

惡意收購絕非羅氏的風格。在100余年的歷史中，羅氏對并購雖非敬而遠之，但的確相當謹慎。反常之舉背后到底蘊藏著什么?

精細以致遠

與萊茵河對岸的對手諾華相比，羅氏向來相當的穩。諾華原是化工企業，后轉型做制藥，并通過一系列咄咄逼人的并購，在短短時間內由三線企業迅速躍居一線。諾華甚至還企圖吞并羅氏，并收購了羅氏33％的股權。不過，由于控制公司表決權的羅氏家族拒不出讓，諾華迄今仍只能望洋興嘆。

羅氏則堅持走獨立自主路線。多年來，其收購的企業寥寥可數。羅氏此番出手是基于對形勢的判斷。在輝瑞收購惠氏之后，全球制藥行業并購暗潮開始涌動，不僅基因泰克，就連排名全球第五大藥業公司的羅氏都是其更大對手覬覦的目標。

羅氏與基因泰克的關系非比尋常。19年前，當基因泰克還是生物技術領域的一棵嫩苗時，羅氏就已對它情有獨鐘了。基因泰克公司總部在美國舊金山。1980年代末，基因泰克因豪賭纖溶酶原激活劑，導致公司資金鏈幾近斷裂。1990年，羅氏出資21億美元入股基因泰克。這是羅氏最有眼光的投資之一，羅氏不僅獲得了在歐洲銷售基因泰克公司產品的權利，而且有了羅氏雄厚財力及豐富臨床開發經驗的鼎力支持，基因泰克在癌癥治療藥開發方面成效卓著，開發出了用于治療乳腺癌、肺癌和結腸癌的阿瓦斯汀(Avastin)，治療乳腺癌的赫賽汀(Hereeptin)，以及治療非何杰金氏淋巴癌和類風濕關節炎的美羅華(Rituxan)等。

目前，羅氏大約三分之一的營業收入由基因泰克開發的藥物所創造。收編基因泰克有助于確保羅氏未來的成功，因為羅氏將得以繼續在全球腫瘤藥市場遙遙領先。英國一家公司預測，到2014年，羅氏極可能躍升為全球最大的制藥公司。

這是個大膽的猜想。盡管這家百年老店一直可圈可點，但多年來人們看不出它具有成為王者的潛質。

成立于1896年的羅氏最輝煌之處是1930年代率先掌握了維生素大規模合成技術，從而開創一個“維生素時代”，并長期在該領域占據主導地位。1950年，羅氏開發出雷米封。該藥后來被美國《時代》雜志譽為治療肺結核的“神藥”。1963年，該公司的抗抑郁藥安定上市后大獲成功，羅氏因此又進入一個黃金時期。

盡管如此，羅氏離霸主的王位還有一段距離，很重要的原因在于產品線拉得太長，泛而不精。1980年代之后，羅氏開始調整策略，逐步收縮戰線。2003年，羅氏出售了維生素和化工業務，這標志著其產品線調整已接近尾聲。2008年，羅氏又終止了對一種糖尿病藥的投資，因為該藥的療效并沒有明顯超過默沙東在市場上銷售的同類藥品。

目前，羅氏主要集中力量發展5類藥品，即腫瘤、RA/炎癥、新陳代謝、濾過性微生物學以及中樞神經等。腫瘤藥是其重中之重。據世界衛生組織預測，到2015年，全球年癌癥死亡人數將增至900萬，2030年將進一步攀升至1140萬人。豐厚的利潤和廣闊的前景使腫瘤藥為眾多制藥公司所垂涎和追逐。

為發展這一業務，羅氏一方面加大了相關投入(腫瘤研究經費約占其制藥業務部總投入的20％)，另一方面，羅氏也收購或入股了一些有潛力的公司，包括基因泰克公司和日本Chugai公司等。這種戰略為羅氏在全球腫瘤藥市場難以撼動的地位奠定了基礎。

腫瘤藥不僅為羅氏筑起了一道技術門檻，而且已成為羅氏的增長發動機。2003年，腫瘤藥仍只占羅氏制藥業務銷售額的31％，到2008年該比例已上升到55％，同比增長15％，遠遠高于羅氏集團銷售收入增長率。正因如此，盡管受金融危機影響，羅氏的營業利潤率仍達到30％，與前一年相比僅微降0.9個百分點。在許多制藥企業為前路不明而黯然神傷之際，羅氏的臉上依然掛著自信的微笑。

突破研發苦境

羅氏的自信部分源自其獨特的研發模式，這是一種已轉化為羅氏競爭優勢的模式。

全球制藥行業正忍受著創新枯竭癥的折磨，困境在于：制藥公司的研發投入越來越大，成果卻不盡如人意。15年前，平均每種藥的開發成本不到3億美元，現在已達到10億美元。美國食品與藥品管理局(FDA)在一份報告中指出，自1993年以來，美國制藥業的研發費用上升了250％，而向FDA申請批準的藥品數最卻減少了71％。自1987年以來，平均每種被批準的新藥成本上升了800％以上，也就是平均每年上升11％。

變革已勢在必行。美國一家行業研究公司在一份報告中指出，隨著整體環境的變化，制藥公司必須改變其研發模式及商業模式，通過研發、生產和銷售的外包，使成本結構更為靈活，從而降低成本和風險，提高研發效率。

制藥巨頭們正在積極設法突破困境。其應對措施大體上可歸納為三類。一是通過收購獲得有市場潛力的新藥，同時降低自身研發成本；二是通過許可獲得其他公司發現的新化合物，而不是完全依靠本公司內部開發；三是外包研發組織(CROs)，該策略一般只在第一至第四臨床試驗階段才會采取。這些舉措雖各有優點，但沒有任何一種能夠將研發成本大幅下降到足以抵消目前巨大研發預算需求的程度。

美國禮來制藥公司的舉措具有一定突破性。該公司已開始對其研發模式乃至商業模式進行重大改造，其核心思想是保留關鍵的內部能力，將其余(如臨床前及臨床研發)外包給眾多的合作伙伴，與合作伙伴一起構建起一個優勢互補的網絡，從而將非核心的固定資產變成靈活資源，節省時間和資金，加快創新性藥品上市速度。禮來將這種模式稱為“完全一體化的制藥網絡”，通俗地理解就是將原來由一家企業內部完成的研發鏈條劈成幾節，只保留其中的核心環節。根據計劃，到2010年禮來研發成本的一半左右將轉移給外部伙伴。

與禮來不同的是，羅氏非但沒有減少研發投入，還增加了研發人員和預算。2008年，羅氏的研發經費為88.45億瑞士法郎，比2007年增加5.5％。同時，該公司也對其研發組織進行了適度調整。2007年，羅氏按特定疾病類別將其研發組織重組為腫瘤、過濾性微生物學、炎癥、新陳代謝和中樞神經五個疾病生物學領域(DBA)，分別設在瑞士巴塞羅納、美國新澤西州和加州。每個DBA都有自己的領導，負責從藥品概念驗證到最終推上市場整個過程，其目的是通過研發組織的進一步扁平化，加快決策，簡化藥品發現流程，提高研發效率，縮短藥品開發時間。

DBA的研發組織結構并非羅氏率先采用，葛蘭素史克比羅氏還先行一步。羅氏研發模式最大的特色是兩個結合，即傳統制藥與生物技術相結合，制藥與診斷相結合。入股并最終收購基因泰克就體現了這樣一種思路。

生物技術是醫學領域的前沿，瞄準該高點的并非僅有羅氏一家。比如禮來已投資10億美元在美國印第安納波利斯建造一個生物技術中心，并在愛爾蘭新建了一座生物技術藥品生產廠，其目標是到2010年將每種新藥的研發成本由平均12億美元降至8億美元，且每年推出一種新的生物技術藥品。目前，生物技術產品已占禮來年營業收入的1/3左右，即大約60億美元。在其59種處于臨床開發的分子中，約有40％是以生物技術為基礎。

羅氏除了和禮來一樣寄厚望于生物技術之外，還不遺余力地發展診斷技術，并將此視為其區別于其他制藥公司的戰略核心。羅氏在診斷研究方面的投入每年超過5億美元，2008年2月，羅氏又以38億瑞士法郎收購了美國組織診斷方面的領頭公司Ventana。

診斷是羅氏兩大事業部之一。該事業部承擔雙重角色。一是為診斷市場開發新型醫療診斷設備，2008年羅氏診斷事業部銷售額達到了97億瑞士法郎，同比增長10％。其另一大任務是支持制藥事業部，為后者提供在藥物發現和開發過程中所需的工具，如協助尋找相關生物標志物，以加快重要藥物的開發。羅氏之所以能在腫瘤藥物開發方面獲得巨大成功，診斷技術發揮了不可忽視的作用。為加強診斷與制藥的合作，在羅氏德國研究中心，羅氏特地將腫瘤診斷和制藥安排同在一幢大樓里。“工欲善其事，必先利其器”，正是這種獨一無二的結合，使羅氏繞過了困擾其他許多制藥公司的研發苦境。

個性化醫療革命的鼓手

阿爾卑斯山巔風光旖旎，通往山巔的道路卻崎嶇險阻。盡管有不少人看好羅氏，但在通往制藥業之巔的道路上，羅氏同樣也會遇到不少挑戰。

不論是腫瘤藥還是基因技術，羅氏都面臨著惡戰的考驗。以腫瘤藥為例，禮來同樣虎視眈眈。2008年，禮來以65億美元收購了ImClone公司。這是禮來有史以來最大的一筆收購，禮來因此獲得了愛必妥(Erbitux)銷售收入的29％。更重要的是，禮來還將ImClone正在開發的諸多腫瘤藥收入囊中，包括替代愛必妥的IMC-11F8，用于治療乳腺癌、皮膚癌、腎癌和肝癌的IMC-1121B等。所有這些都已經或即將進入第三階段。

不過，羅氏的戰略側重點卻有所不同。它幾乎傾其全力發展個性化醫療，包括藥品和相關診斷設備。羅氏不僅是個性化醫療的積極吶喊者，也是第一個收獲者。它也因此站到了制藥業革命的最前列。

目前，西醫最大的問題在于無法做到因人而治。羅氏公司董事長弗朗茲·休莫(FrarLz Humer)就指出，約一半患者服用了毫不起作用的藥，一些患者還為此承受了嚴重的副作用。所謂個性化醫療是指根據不同病人的具體情況對治療方法進行調整，以提高治療的精準性和有效性。羅氏堪稱個性化醫療的鼓手。它是最先認識到個性化醫療潛力的公司之一，并把個性化醫療作為其創新戰略的基石。在它看來，個性化醫療是多贏之舉：對于患者，個性化藥物能使患者獲得更好和更可預測的治療結果，提高其生命質量，降低副作用，并減少不必要的治療及附帶成本，對羅氏而言，它不僅能夠提高藥品開發的成功率，而且可以更快地滲入市場；而整個社會的醫療負擔將因此而大大減輕。

個性化醫療的關鍵之一在于診斷，特別是基因診斷。利用基因診斷能確定哪些患者最有可能從某種治療中受益，從而提高臨床試驗成功率。并盡早終止那些可能無效或有害的藥。為了發展個性化醫療，羅氏正在積極尋找更合適的藥物靶標以及在臨床上相關的生物標志物，使醫生有朝一日能夠更緊密地根據病人的需求對治療方案進行調整，并預測哪些病人能從中受益，哪些不能。

在診斷技術方面，經過多年發展，羅氏已形成獨特優勢。收購美國Ventana公司后，羅氏在個性化醫療方面將邁開大步。Ventana在組織診斷技術方面處于領先地位，其技術能夠檢測細胞結構以確定某種藥物對癌癥患者或傳染疾病患者是否起作用。羅氏CEO舍維林·舒旺(Severin Schwan)不久前表示，Ventana公司在羅氏發展個性化醫療過程中扮演著重要角色。更有分析師指出，羅氏與Ventana的結合將引爆一場醫藥革命。

不論這場革命是否真的到來，羅氏的收獲卻是實實在在的。基因泰克公司與Ventana公司聯手，誕生了世界上第一種個性化腫瘤藥——赫賽汀。這種藥能夠摧毀有HER2基因的癌細胞，而且只對有HER2基因的患者有效。Ventana開發的檢測技術能夠檢測乳腺組織標本中的HER2基因，這種基因是否存在及數量多少決定著患者使用赫賽汀的有效性。2007年，該藥在壘球的銷售額達到41億美元，增長了25％。

獨立的個性、獨到的眼光、獨特的研發，在經過多年的力量暗蓄之后，羅氏期待著那驚艷的最后一躍。