淺析國有施工企業集團資金集中管理

摘要:施工企業具有流動性強、施工地點分散等特點，在資金管理方面難度較大。尤其是國有施工企業集團，由于其規模較大，各施工企業受到地域性的限制，在資金管理方面普遍存在整合不夠、管理乏力等諸多問題。因此，加強國有施工企業集團資金集中管理，構建有效的資金管理體制，是當前我國國有施工企業集團發展面臨的需要迫切解決的問題。

關鍵字:國有施工企業集團;資金集中管理

一、企業集團資金集中管理概述

企業集團資金集中管理是集團母公司出于維護自身資金權益的考慮，在集團戰略目標的指引下，依靠資本紐帶、產業紐帶或經營契約，通過控制或參與成員企業的資金經營和決策過程，達到聚集資金資源，實現資金安全與資金增值目標的管理方法。企業集團資金集中管理是集團配置“權”和“利”的一種策略，即資金的籌集、運用、分配等管理活動在集中與分散之間的選擇。從內容上講，企業集團資金集中管理權包括:結算管理權、籌資管理權、信貸管理權等。可見，企業集團資金集中管理實際上是圍繞著集團戰略目標，在充分考慮集團資金集中管理環境的基礎上，根據資金集中管理活動與集團戰略目標的相關性大小，將不同層次的資金集中管理權在母公司與成員企業之間進行合理分配和動態調整的權變過程。

在實踐中，企業集團資金集中管理已有不少積極地探索，例如上海汽車集團、新華人壽保險公司、武漢鋼鐵集團等，并且基本上也歸納出了企業集團資金集中管理的幾個模式，主要包括:

(一)統收統支模式

在該模式下，企業集團的一切現金收付活動都集中在集團總部的財務部門，各分支機構或子公司不單獨設立賬號，一切現金支出都通過財務部門付出，現金收支的批準權高度集中在經營者，或者經營者授權的代表手中。資金集中管理的這種模式有助于企業實現全面收支平衡，提高現金的流轉效率，減少資金的沉淀，控制現金的流出;但不利于調動各層次開源節流的積極性，影響各層次經營的靈活性，以致降低集團經營活動和財務活動的效率。

(二)備用金模式

在備用金模式下，集團總部按照一定的期限統撥給所屬分支機構和子公司一定數額的備用金，而等到各分支機構或子公司備用金支出后，持有關憑證到集團總部財務部門報銷以補足備用金。在該模式下，各分支機構或子公司盡管有了一定的現金經營權，但其仍不能獨立設置財務部門，現金收入也必須集中到集團總部，其積極性也會受到一定程度的影響。

(三)結算中心模式

結算中心通常是由企業集團內部設立的，辦理內部各成員或分公司現金收付和往來結算業務的專門機構。它通常設立于財務部門內，是一個獨立運行的職能機構。結算中心為集團成員企業辦理資金融通和結算，以降低資金成本，提高資金使用效益的機構，其性質有些類似內部銀行，主要著眼于為企業集團的整體和長遠利益服務。客觀的講，結算中心模式是一種比較科學、合理的資金集中管理模式，但在實踐中，企業集團往往苦于不知如何定位結算中心而滋生了很多問題。

(四)內部銀行模式

內部銀行是將商業銀行的基本職能與管理方式引入企業內部管理機制而建立起來的一種內部資金管理機構，主要職責是進行企業或集團內部日常的往來結算和資金調撥、運籌。內部銀行是對前面所述的結算中心的一種科學定位，它拓展了結算中心的職能，并實現了內部往來的定價機制，大大提高了各分支機構或子公司的積極性。

(五)財務公司模式

財務公司是一種經營部分銀行業務的非銀行金融機構。其經營范圍除抵押放款以外，還有外匯、聯合貸款、包銷債券、不動產抵押、財務及投資咨詢等業務。在我國，財務公司大多是在集團公司發展到一定水平后，由人民銀行批準，作為集團公司的子公司而設立的，所以，它還擔負著集團公司的理財任務。在該模式下，集團設立財務公司是把一種完全市場化的企業與企業或銀企關系引入到集團資金管理中，使得集團各子公司具有完全獨立的財權，可以自行經營自身的現金，對現金的使用行使決策權。此外，財務公司對集團各子公司進行專門約束，而且這種約束是建立在各自具有獨立的經濟利益基礎上的，因此，該模式在實現資金管控的同時，對各分支機構或子公司的經營積極性影響甚微。

二、國有施工企業集團資金管理存在的問題

目前，國內施工行業亦屬資金密集型行業，加強資金管理對于施工企業廣泛開展業務、提高其競爭力而言顯得格外重要，尤其是對于國有施工企業集團。國有施工企業集團的資金管理有著與其他企業相同的一面，但是也有很多獨有的特征，如施工地點具有流動性，并且幾乎遍布全國乃至全球、產品具有專一性，建造周期長等。當前，對于國有施工企業集團，隨著施工項目單體合同量的不斷增大，單項工程動輒上億元甚至幾十億元，大量的資金停留在工程施工當地，企業集團賬戶資金往往寥寥無幾，巨額的資金被分散在全國各地成百上千個銀行賬戶上，資金較為分散。歸納起來，國有施工企業集團資金管理存在的問題如下:

(一)集團內部資金整合不夠，浪費嚴重

國有施工企業集團由于其生產組織形式的特點，從總公司到二級、三級子公司再到分公司、項目，形成了管理級次及管理鏈條較長的組織結構，在這個組織體系中，效益好、資金周轉快的下屬實體(子公司或分公司)往往有大量的經常性存款，而資金投入量大的其他實體卻資金匾乏，不得不向銀行大量舉貸。這樣一方面集約力度差。各實體分別與銀行發生業務關系，導致財務費用和資金成本的增加，另外多頭開戶對于銀行來說難以形成支柱力量，也就難以獲得金融部門的有利支持。另一方面資金浪費嚴重。下屬各實體利用經營自主權，可以較方便地挪用拆借本實體內部的閑置資金，從而極可能造成資金管理上的失控。另外，主要領導消費的制約監督機制不健全，一些財會人員由于地位的依附性，在單位領導有違紀行為時，不敢管或不能管，致使一些基層單位的費用開支失控，削奪了財務部門的監督職能。

(二)信息失真，導致集團總部管理乏力

國有施工企業集團由于受權力下放和粗放型管理的影響，在財務管理上過度分權形成了各自為政，母公司監控不力。加之受內部人控制的影響，會計核算不準，報表不真實，有時合并的會計報表掩蓋了子公司的實際經營狀況，賬物不符、造假賬問題突出，相當多的企業集團資金的流向和控制脫節，母公司難以及時掌握子公司的財務資金變動情況，資金管理有章無序，體外循環嚴重。事前控制乏力，事后審計監督走過場，財務風險極大。一方面，企業集團下屬的分支機構或子公司都有自己的銀行賬戶，資金的支配權獨立，物資供應盲目采購，質次價高，生產管理只求產量，各種消耗和浪費嚴重，基層企業由于沒有遠期意識，花費不量入為出，超計劃支出較大，購置資產設備，基建項目多頭開上，占用了大量生產流動資金，反而成了企業的新包袱;另一方面，上級機構管理費上繳成為難題，往往要等下屬分支機構或子公司使用完畢了才勉強上繳，資金難以形成合力承接需要墊資施工的工程項目，嚴重影響到企業集團整體發展。

(三)資金管理制度不完善，執行力不強

目前，國有施工企業集團雖然有了預算制度，但預算沒有成為企業組織生產經營活動的法定依據，隨意更改，使預算成為擺設。即使有預算，要不有的預算不切實際，指標不科學，缺乏嚴密的計量標準和考核依據，成本費用約束軟弱，應攤不攤，該提不提，盈虧不實;要不沒有以工程施工項目為單元細化管理，對工程項目資金的收支缺乏統一的籌劃和控制，隨意性大，使用混亂，占用不盡合理。這樣使得資金管理制度形同虛設，執行力不強。

三、加強國有施工企業集團資金集中管理的策略

結合國有施工企業集團資金集中管理存在的問題，筆者認為，加強其資金集中管理勢在必行，在具體設計中應當重點把握以下要點。

第一，建立健全相關資金管理制度，樹立資金集中管理意識。建立資金管理中心制度，嚴格控制多頭開戶和資金賬外循環，保證資金管理的集中統一，企業通過建立資金管理中心，實現內部資金的集中管理、統一調度和有效監控。充分發揮資金管理中心匯集內部資金的作用，并使下屬單位資金的出入處于集團的嚴密監管之下，減少銀行風險，營造了新型的銀企關系。此外，還要加強現金流量分析預測，嚴格控制現金流人和流出，保證支付能力和償債能力。企業集團要將現金流量管理貫穿于企業管理的各個環節，高度重視企業的支付風險和資產流動性風險。嚴把現金流量的出入關口。對經營活動、投資活動和籌資活動產生的現金

流量進行嚴格管理。確立以現金流量為中心，以資金監控為重點的資金管理指導思想，建立科學的資金管理機制，通過對現金流量的預測分析和抓住現金流量的關鍵點，在保證支付能力的前提下，實現現金流量的動態平衡，確保企業凈收益的質量。

第二，探索與資金集中管理制度相配套的措施，確保資金的安全和完整。這里首先要推行全面預算管理，嚴格控制事前、事中資金支出，保證資金的有序流動。建立預算編制、審批、監督的全面預算控制系統。將預算范圍由過去單一的經營資金計劃擴大到生產經營、基建、投資等全面資金預算，由對主業申報的資金需求量預算擴大到包括資金收入預算、多種經營、二級核算單位機構費用預算在內的全方位資金預算。預算編制采取逐級編報、逐級審批、滾動管理的辦法，預算一經確定，即成為企業內部組織生產經營活動的法定依據，不得隨意更改。在此基礎上，積極開展內部審計，強化事前預防和事中控制，保證企業的各項經營活動都在嚴格的程序下進行。此外，事業單位推行的“會計委派制”，即實現一級對一級負責的有效監督機制也是加強資金集中管理的一個有益的探索，其實施要點包括:在集團總部建立財務中心，負責對所有分支機構或子公司的財務以及相應機構進行管理;財務中心委派相關人員到各下屬實體，對下屬實體重大財務事項實施監督，確保會計信息真實，防止國有資產流失。同時，確保集團內部統一的財務政策的有效運行，有利于資金管理和運用。

第三，推行先進的管理信息系統(MIS)，實現高效率的信息化管理。資金集中管理的重要前提條件是信息化手段的出現，因此，加強企業集團的資金管理，應全面實現會計電算化，達到財務與業務一體化的要求，即在統一的信息平臺下通過統一的業務編碼進行統一的監督和管理。實現財務系統與采購、倉儲、生產、工程款回收、管理機構消耗等系統的信息集成和數據共享，通過企業內部局域網或直接利用國際互聯網，使企業可隨時匯集財務會計信息，查詢下屬實體的資金流，保障財務會計信息傳遞的效率和質量，提高管理決策的水平。

參考文獻:

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[2]牟小紅，施工企業集團資金集中管理研究，金融經濟，2008年第20期

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(作者單位:中鐵十五局集團有限公司華南公司)