我國零售業的應對策略

從中國零售業最初的試點到如今全面開花，中國零售市場長達十幾年的開放進程，其實就是內資不斷學習進步的歷程。盡管國際零售集團發動猛烈攻勢使中國商業面臨多方面的沖擊和挑戰，但國內商業企業不因此就悲觀，要把握機遇應對挑戰，盡快提高我國零售業的整體素質。但也應該看到中國的一些特殊性。中國地大面廣，情況復雜，城鄉之間、地區之間收入差別大，構成消費的分散性、多樣性和層次性，不是幾個資本集團、幾種經營形式所能滿足的。

1、國家對我國零售業的支持

(1)盡快完善法律法規是政府的當務之急

現階段的重點是完善《全國城市商業網點規劃建設管理條例法》，此舉在于規范程序，規范合理布局，控制總體規模，指導引資方向，創造一個真正公平的競爭環境。我們制定法律法規，不僅僅是保護自己，也是保護外來投資者的利益。政府應該建立有效的制衡機制。比如說我們的商業網點規劃，形成一種符合國際慣例的管理機制，不僅規范外資企業的開店行為，同時也制止內資企業重復開店、不合理開店的行為。

(2)加快中國商品交易中心(CEEC)的建設

CCEC在中家經貿委的大力支持下，自1997年2月開始籌建，旨在利用現代信息網絡技術和電子商務技術，在全國范圍內重新構建適應現代工業集約化發展趨勢的商品網絡流通體系，實現商品流通領域的專業化分工，徹底解決商品流通領域的混亂局面，較好的解決商品流通領域長期存在的瓶頸問題，為我國工業企業的更大規模化、集團化發展創造有利條件，同時，亦為國內商家帶來極低的進貨成本和高效的商品信息資源，其意義之重大和影響之深遠是顯而易見的。它讓我們看到了我國在加入WTO以后國內零售商業生存和發展的希望。

(3)促進商業經營專業化分工的實現

社會生產力的不斷發展，必然推進整個社會職能分工的細化，從而更加合理、高效地利用社會資源。目前國內零售業的主體仍然是國有資產占主導地位，即使是上市公司，控股股東也依然緊緊抓住上市公司的經營權不放，通過操縱經營權來滿足某些局部利益的不合理需要，因此必然出現關聯交易、裙帶關系、管理紊亂、機制失控等問題，致使企業逐步偏離正常經營運作的軌道。因此，政府應該努力促進商業經營專業化分工的實現，培植一批高水準的專業化商業經營管理公司，使得國內零售企業的經營權和所有權真正分離，并建立起符合社會主義市場經濟需要的現代企業制度。

(4)減持零售業上市公司國有控股股份

零售行業作為一般性競爭行業，國家無須浪費過多的資金和精力給予“特別關照”，適度減少零售業上市公司國有股份，不僅有利于國有資產(資金)的重新優化配置，而且更有利于上市公司自身的機制健全和體制完善，這種利弊關系是顯而易見的。

此外，在WTO規則下，政府要采取切實有效的措施:一要配合經濟增長方式的的調整，加大對國內零售業的投資;二要努力拓寬內資零售企業融資渠道，使得內資流通企業也能與外資一樣可以利用其品牌得到銀行的貸款;三要建立公平的工商管理和稅收環境;四要掃清內資零售企業之間在收購、重組方面的體制、人事等障礙。

2、我國零售企業自身的發展戰略

當前，我國的零售企業應該積極拓展多種融資渠道，逐步降低銀行借貸資金比重，推進企業產權改革，通過職工代表大會，增強公司法人治理和監督;積極謀求上市，通過資本市場進行企業兼并和重組，大力發展連鎖經營，尤其搞特許加盟、自由加盟，逐步向二三級市場推進。結合起來，我國零售企業還應從以下幾個方面來提高競爭力:

(1)自我融合

盡管在零售業的困境各方選擇不一，但似乎不約而同將目標指向融合。然而，融合并不是萬靈藥。此前，零售業重組鮮有成功的例子，之所以如此，是因為零售業重組存在許多重大誤區。其中一個重要原因，在于重組是出于行政命令而不是企業行為。或者是為了做大而做大，或為了取得壟斷地位而合并，或者只是主管為了實現國有資產增值而簡單的把資產拼湊在一起。這樣組合起來的資產，很難保證通過市場殘酷競爭的考驗。但需要注意的是，整合本身存在有風險，所以此路也要斟酌而行。

(2)我國零售業可選擇的兩條路

所謂的兩條路就是慢速路和快速路。慢速路是引進新的管理人才，加強對現有管理人員的培訓，同時用大膽的領導藝術來爭取投資改善局面。快速路則是成為在美國、歐洲、東南亞和拉丁美洲等全球性市場的大型零售商的股東，甚至挑選歐美等地的二流零售商作為伙伴，彌補當地巨頭尚未占領的市場空隙，或者同歐洲的巨頭合作進入各地市場。

在慢速路上，中國零售業已經起步。國內零售企業紛紛向沃爾瑪或家樂福等學習，輸入沃爾瑪的零售經營方法，或者輸出管理人員培訓、輸入店鋪陳設，等等。業內人士認為，商業的特點是抓住機會，在諸如選址、選擇銷售模式及營銷方法等方面都會對零售企業產生重要影響，我國零售企業也需要從這些方面來完善自己。

(3)特色發展

零售業的競爭是同一個業態在同一個地區單體店之間的較量。因此，國內企業也可以從一個地區、一個單店做起，樹立起一個人在當地能夠與外來國際巨頭對抗的單體店。那么這個地區，就不易被別人占領。從零售行業來講，企業未必要達到沃爾瑪、家樂福等國際巨頭的規模。一定規模，一定效益;適度規模，適度效益。

(4)發展自有品牌

自有品牌戰略是指零售企業通過搜集、整理、分析消費者對某類商品的需求特性的信息，提出新產品功能、價格、造型等方面的開發設計要求，進一步選擇合適的生產企業進行開發生產，最終由零售企業使用自己的商標對新產品注冊并在本企業內銷售的戰略。

發展自有品牌，對零售商來說，最直接的吸引力就是其低廉的成本。眾所周知，現在零售業的利潤空間非常小，而且，目前大多數零售商在競爭中采取簡單的價格戰。長期的促銷或價格戰不但使供應商的利益受損，商業企業自身的企業盈利水平也必然降低，企業在管理和各方面的投入自然跟不上，這對企業長遠發展非常不利。

發展自有品牌，可能形成零售市場的差異化優勢。研究發現，消費者對某一零售商的忠誠度非常低，并把主要原因歸結于門店類型之間沒有足夠的差異性。發展自有品牌，可以根據目標消費群體不同，使企業的商品構成和經營富有特色，同時借助商品進一步強化企業形象，兩者相輔相成。由于自有品牌商品只在自己連鎖門店銷售，消費者無對比可言，因此可以獲得獨特的競爭優勢。

(5)信息化管理

信息技術是打造零售企業核心競爭力的利器。利用信息技術，使企業的數據信息化、流程信息化、決策信息化。企業信息化建設的步伐、重點、方向應與企業的發展戰略保持一致，使企業擁有充分駕馭信息技術的能力，才能提升企業的核心競爭力。企業之間的競爭表面上看是產品或服務的競爭，實質上是能力的競爭，即滿足顧客需求的能力或為顧客解決問題的能力的競爭。

信息化源于企業管理的需要，是管理思維的體現。企業的核心競爭力需要長期培育，企業的信息化也是一個持續動態的過程。企業品牌的創建、經營理念的實現、管理模式的成功操作以及為客戶提供的各種服務，都少不了其背后穩定可信、復雜安全的信息系統的支持。全球大型的零售企業如沃爾瑪、家樂福等，沒有一家沒有全球聯網的信息系統，每年他們在信息技術上的平均投資為當年利潤的10%-17%;而對于我國的大型零售企業，這一數字不足5%。

因此，在競爭激烈的零售行業中，零售企業要想戰勝競爭對手，必須建立起適應科學管理要求的信息系統，包括對商品、價格、現場銷售、售后服務、庫存管理客戶管理等現代化信息技術為支持的經營管理模式，POS、MIS、SGM、CRM、ERP等被廣泛應用，已經成為企業實現銷售額和綜合凈利潤快速增長的根本保證。

隨著我國大型連鎖零售企業的規模化跨區域發展，信息技術的應用廣度與深度不斷擴大，經營者開始考慮這樣的事情:如何與供應商共贏、如何培養忠實的消費群、如何用數據為企業的未來經營提出決策指導?在連鎖經營的推動過程中如何建立可復制的經營模式?因此零售業信息化已不再局限于企業內部進銷存管理，開始關注于影響它的兩大客戶:供應商及顧客。連鎖化的推行更使這些業界的管理者們認識到信息化不僅僅是硬件與軟件的集成，借助系統管理者們推動的是他們的管理模式，軟件不僅僅給應用者帶來效率，還承載著管理規范化的重任。這時的信息系統已不再是簡單的MIS概念了，它代表的先進的管理思想，擔負的流程標準化的重任，于是商業ERP應運而生。高端商業ERP最大的價值是通過軟件將管理流程及管理規定固定在系統中，對每一個應用者而言是一個可重復的、在受控操作下可達到處理全部工作流目標的智能工具。其需求表現主要在于:多業態、跨區域、非對稱信息化的網絡集成、產品集成和應用集成。

此外，充分分析和利用外資企業的劣勢發展自我。第一，外資資本動作的目的是要盈利，不賺錢的地方他們不會去，比如像農村他們就不會去。第二，任何一個外資本身都有一兩個專門的業態，他們只會在自己熟悉的業態中發揮優勢，不可能也經營不了所有的業態、面對所有的消費階層。第三，隨著經濟全球化的步伐加快，外資之間還有一個互相競爭、互相制約、互相制衡的作用。任何一個外資集團在一個城市的發展，不僅要考慮對手的實力、網點布局、業態的選擇，而且還要考慮今后的發展和利益沖突，必須形成相互牽制的力量，誰也不可能獨占市場。第四，外資零售企業對內資零售企業的競爭優勢主要來自資金、采購配送、人員素質、管理技術、營銷技術、服務理念等方面，但目前進入中國零售市場的外資零售企業，由于受我國現階段具體市場環境等國情的影響，沒有能夠充分的發揮作用。外資零售企業的這些弱勢也為我國本土零售企業創造了發展空間。因此要充分的發揮。外資零售企業的這些弱勢也為我國本土零售企業創造了發展空間。因此要充分利用我國的現實國情、文化特點，抓住機遇，努力發展，在競爭中發展壯大自己，這是中國零售企業的必由之路!

(作者單位:山東省淄博市張店區機關事業保險處山東省淄博市地稅局)