跨界難題

Web 2.0潮流的幸存者Blogbus試圖在博客服務本業之外開創新天地。

這并不容易。

Blogbus已經7歲了，無論是營收還是聲名，這家創業于web2.0浪潮初期的博客服務提供商(BSP)都依然不溫不火。最近一次Blogbus受到關注，起因是其高管團隊的變動。6月初，Blogbus首席運營官魏武揮離職，而在2009年春節前后，首席技術官車東也已悄然離開。不論外界會怎樣議論是非，短期內高層的接連離去顯然意味著Blogbus的團隊出現某種問題。

好消息是，作為當初中國專業BsP的“三駕馬車”之一，Blogbus幾乎是唯一仍然活躍的一家，但顯而易見，比起7年時間創造出一家互聯網霸主的騰訊的馬化騰，Blogbus首席執行官竇毅的投資回報率要低上太多。

互聯網企業成長期的延長可以理解。畢竟，如今已不是互聯網的拓荒時代，大多數企業只能在已有的規則里進行肉搏。而且，Blogbus的生存并非僥幸：它擁有著700萬用戶，以年均30％的速度保持著增長，其中不乏一批國內知名博客，如每周提供星座預測的鬧鬧和以涂鴉漫畫出名的胖兔子粥粥。雖然比起聲勢浩大的新浪博客、QQ Zone和百度空間，它并不以用戶數量著稱，但在針對年輕、小資的讀者群方面，它自有其品牌。

但讓人不算開心的是，在全球博客業商業模式欠奉的今天，Blogbus幾乎不能靠博客概念獨立支撐其運營。過去幾年里，它展開過種種轉型嘗試，有功效，也有困惑：人們越來越不清楚它究竟是家做什么的公司。

對于為數不少的網民，這仍然是一家提供基礎服務的BSP網站，只不過在兼職做雜志；而在客戶看來，他更像一家營銷策劃或者公關公司，至少是扮演了其中的部分角色。“有人因此說我們是‘四不像’，但我們更愿意稱呼自己為‘跨界’新媒體。”竇毅對《環球企業家》說。

這誠然是一種頗有想象空間的說法：如果能夠準確定位、跟蹤某種內容的重度讀者，你就可以對他們精準營銷。而Blogbus所擁有的博客廣告、口碑營銷、和線下植入式營銷，或者互動雜志似乎可以形成有機聯動。

但現實并非如此美妙。任誰也不能否認，比起虛擬物品、B2c或競價排名這些在中國被證明行之有效的商業模式，用一個博客平臺將一群目的散亂的用戶聚攏起來，再以某種算法對他們進行分類、分析，然后尋找相應的廣告主營銷，堪稱周折。而這讓其向外擴張的每一步都顯得重要也不重要——似乎沒有哪件事是必須要做的，但如果不做，仿佛又缺乏一個足夠充分的理由證明Blogbus可以在既有的產品線上低成本繁盛起來。

對于2005年以來陸續誕生的以新媒體為名的信息服務導向的國內互聯網公司，這算得上一個共同的教益。

生存焦慮

要了解Blogbus為什么急于“跨界”，必須先理解Blogbus的生存焦慮。

Web2.O浪潮最澎湃的時候，Blogbus曾經是中國專業BSP的“三駕馬車”之一，但經過門戶網站的絞殺以及SNS網站的分流，專業BSP的輝煌已是昨日黃花。杭州的中國博客網最早成名卻率先掉隊，然后是方興東領導下的博客中國轟然倒地。在同行們的厄運中，看似最弱小的Blogbus幸運的生存下來，“堅守者”的姿態為其贏得了不少贊譽和追捧。

但是，Blogbus在Web 2.0退潮時能夠“幸存”，很大程度上得益于謹慎的運營風格，團隊小而精干，不盲動不燒錢，而并非其產品比競爭對手相比有本質不同。“我們發現，做純粹的BSP根本無法生存。”竇毅回憶當時的困境。最初，竇毅曾希望靠收用戶的錢養活這家公司，現實卻將這種想法碰的粉碎。只有很小部分高端用戶愿意為使用其VIP服務而付費，這并不足以支撐起一個完整的商業模式。有Blogbus的離職員工向《環球企業家》透露，那段時間，Blogbus的處境艱難，因為現金流非常緊張，員工的工資也要拖欠數月才能發放。

真正讓Blogbus擺脫生存危機，是這家互聯網公司在整合營銷領域實現突破之后。從2006年開始，隨著博客、SNS等社會化媒體的興起，越來越多的客戶開始嘗試進行小范圍的互動營銷實驗，竇毅從中嗅到了機會和“錢”景。Blogbus漸漸不再提出“中文最專業BSP”的口號，而是將更多的精力用于幫助客戶進行整合營銷和品牌傳播。

但互動營銷的產業鏈此時并不完善，廣告公司及公關公司擁有客戶，但對互聯網和社會化媒體不了解。大多數情況下Blogbus只能“出位”演出，親自捉刀為客戶策劃方案。也許剛開始是被動的，但很快Blogbus就習慣了自己的復雜角色。其多重化身份特征體現最明顯的是2007年為別克君越量身定做的“中國新紳士”活動，在這場包括博客話題討論、草根評選、話劇營銷等一系列推廣方式的營銷“秀”中，Blogbus既本色出演了社會化媒體平臺的角色，還成功地化身營銷策劃公司、娛樂公司、公關公司。

在互動營銷領域初試牛刀獲得成功，這不僅使Blogbus遠離了生死線，而且幫助其贏得了一筆來得非常及時的風險投資。2006年底，日本風險投資商JAIc和網絡廣告公司Cyber Agent聯合向Blogbus投資300萬美元。Blogbus從此堅定認為，將用戶資源以“互動營銷”、“整合營銷”的名義“賣”給廣告主，是一條正確的方向。

但如何更好的“賣”，是個問題。單一的BSP平臺已經不能夠滿足Blogbus的商業追求，也不匹配Blogbus在廣告主面前的多重身份。為此，2007年，Blogbus注冊了新公司“博識傳播”，這家公司的名字聽上去更有“媒體”味，而淡化了互聯網的色彩，一年之后，當竇毅以“博識傳播”的名義推出口碑營銷網站“吆喝城”(Yohocity)以及平面互動雜志《城客》，并正式推出“跨界”新媒體平臺的概念時，一切都似乎顯得原理成章。

跨界之困

很難判斷Blogbus是否有比“跨界新媒體”更佳的戰略選擇，但“跨界”戰略的執行顯然有值得商榷之處。“跨界”的本意是借助產品的拼接組合為商業模式提供更為寬廣的媒體平臺，而兩個為“跨界”而生的產品：吆喝城和《城客》，與其說是產品邊界的擴張，不如說是業務多元化的某種嘗試。

吆喝城是定位口碑營銷的試用類網站，Blogbus可以在初期為其輸送營養，但從長遠來看，這更像一個完全獨立的業務。出版了三期的《城客》雜志仍顯青澀，這是一本從出生就不被許多人看好的雜志。但一手操辦《城客》的竇毅依然充滿自信。“這本雜志一年投入200多萬，成本很低。”而且，竇毅也并不期望從《城客》身上收獲太多，“只是覺得這個雜志肯定不會虧錢。如果不做就可惜了。”這樣的思路當然也無可厚非，但讓《城客》看上去更像是一次“玩票”，而非尋找戰略拼板的必行之路。

“跨界”的目標是建立一個生態系統，共生共榮。這就回到一個核心命題：用戶互動才是維持這個生態系統運轉的最重要的價值，也是Blogbus商業模式的立足點。但在一些用戶看來，Blogbus在“跨界”過程中，最大的問題恰恰在于，其理念已經從原先走用戶路線轉而倚重自己的精英團隊，“憧憬脫離原用戶資源，通過發掘新模式來產生更大的增長點。”

這批評并非無的放矢。從Blogbus日常的整臺營銷活動中隱約可見端倪。例如，“我愛阿爾法女郎”是2008年Blogbus最得意的植入式營銷案例。首先，Blogbus付費請專欄作家“北京女病人”寫了10萬字的小說，廣告主的品牌以主人公的名字等形式在小說中體現，小說在Blogbus上連載并引發網民的討論之后，重頭戲是被改編成話劇，轉變成娛樂文化產品進行銷售。仔細觀察會發現，“我愛阿爾法女郎”更加突顯了Blogbus團隊的創意策劃能力，但在這個案例中，Blogbus平臺已經不再占據核心地位，更像是一個做配角的推廣渠道。

如果說Blogbus在新媒體長征路上能夠高歌猛進，批評聲音也許會很快沉寂，但襯托在經濟衰退沉重打擊廣告業的大背景下，質疑反而得以驗證和放大。盡管竇毅表示某些客戶如肯德基正在將越來越多的單子交到Blogbus手中，但他也不否認Blogbus同樣受到大環境的影響，2009年第一季度出現了業績虧損。

如果就此判斷Blogbus的“跨界”走上了歧路，對Blogbus似乎并不公平。但見微知著，用戶的抱怨值得Blogbus深思。近兩年，Blogbus管理者的心思更多投入在客戶方，對用戶需求、用戶心理的鉆研顯然不夠。而且，對于技術平臺的投入明顯偏弱，盡管添加TSNS等部分功能，但其Blog平臺已經太久沒有大的變化。一些細節或許可以說明問題，比如，竇毅一度將大部分精力放在《城客》雜志上，而新的用戶平臺開發已經足足過了兩年卻未見蹤影。

忽視用戶，顯然無法將用戶資源與商業利益完美對接。竇毅不否認Blogbus需要一個更大承載的新平臺，從而實現用戶真正的互動。在他的規劃中，新平臺將重點發展SNS和Webgame功能，并且與現有的Bloghus、吆喝城和《城客》后臺打通，成為一個“與現有Blogbus完全不同的互動和娛樂平臺”。前提是，完成新一輪的融資。