麥肯錫：如何改善國有企業績效

公營部門企業的業績能夠與私營部門媲美，甚至可以成為世界級的競爭者

盡管發展中市場在20世紀80年代及90年代出現了私有化浪潮，國有企業仍繼續控制著各國GDP的巨大份額，在某些非洲國家超過50%，在亞洲、東歐和拉美也高達15%。這些由政府或政府機構控股的企業竭盡全力達到私營部門的業績水平，但是其贏利潛力仍有待實現。在目前經濟低迷時期，有些國有企業盡管面臨著越來越大的提高效率的壓力，卻被號召通過加大支出和保留工作崗位來支持政府的刺激計劃。然而，我們的研究和經驗表明，盡管公營部門的企業面臨著種種限制并處于艱難的經濟時期，它們還是可以顯著提高業績。

例如，麥肯錫數年前進行的一項研究表明，即使在正常時期，中國國有企業的平均資產回報率也不及私營部門的一半。原因之一是中國以及其他地區的許多此類企業都受到庇護，缺乏競爭壓力;不過，其他因素也同樣發揮著很大作用。國有企業經常要應對多個不清晰或者互相沖突的財務及社會目標，例如提供社會保障、低成本電話服務等。政治干預會推動做出威脅公司財務目標的決策。發現各個層次的人才也是個問題:最聰明的人才都被吸引到待遇更好的私營部門，國有企業常見的論資排輩的升遷制度也埋沒其內部人才。

不過希望依然存在。新興市場中有些國有企業正在縮小其與私營部門競爭對手間的差距。例如，馬來西亞國有能源公司馬石油(Petronas)開展了卓越運營運動，致力于在工廠中提高技術能力并建立更有效的經營文化。5年之后，這一舉措節約的資金和新增的收入超過了10億美元。此外，按照使用率、質量和業績相結合的綜合指標衡量，該公司的運營效力現在居于該行業的前25%之列。

表現較好的國有企業在吸收私營部門眾所周知的最佳做法的同時，還會集中精力處理好公營部門中具有特殊重要意義的三個方面:闡明目標并確保明確的授權，將稀缺資源集中用于對財務影響最大的領域，改革人才制度。政府在為國有企業創造適當的環境使之取得卓越表現方面的確起著很大的作用，但這些企業的首席執行官無須等待政府指令，便可采取行動實施上述舉措。

闡明目標并確保明確的授權

國有企業幕后運作的情況太多，很少披露除了一般授權之外的信息。其中一個原因可能是它們的目標并不清晰或者相互沖突。但是透明度的缺乏也可能是出于政治目的，即希望避免與私營部門之間的比較，或者是由于在清晰、簡潔的企業溝通方面經驗不足。領先的國有企業在與政府及其他利益相關方通過談判達成透明的授權時，可以公開宣布其目標，并說明它們在財務目標與社會目標之間的取舍。

在實踐中，這種透明度需要明確地將財務目標確定為首要目標，并設定更高的努力目標和最低期望，例如償付資本成本等。發達經濟體的經驗可以提供某些指導。在瑞典，國有鐵路運營商必須達到行業標準股本回報率(13%)、利息償付率(21)以及最低債務股本比(11)。另外，對于保持就業以及提供統一的服務等非財務性社會目標也應予以確定、量化并使之透明，在可行的情況下還應明確提供資金。例如，新西蘭電視臺每年可得到1070萬新元用于開發并播出本地節目。

國有企業中的領先者不應只擁有追求這些明確目標的自由，還應該得到公開支持。這可能需要企業領導與政府主管官員就職權范圍達成協議。例如，一家亞洲商品企業的首席執行官通過談判獲得了明確的授權，從而得到了前所未有的管理靈活性，包括有權任命最高層團隊(而不是接受政治任命)、開除業績不佳的工作人員，以及針對關鍵崗位制定基于業績的薪酬方案。經過數月的磋商，該國的政府首腦簽署了協定。盡管現在判斷其影響還為時尚早，但是初期的跡象(例如有證據表明最高主管責任心有所加強)看起來大有希望。

這些問題最好在首席執行官正式接受其職位時解決——他們這個時候在討價還價方面擁有最大的資本，尤其是如果他們將肩負改善企業業績重任之時。一個有效的策略是描繪多個場景，并說明結果與實現相應的結果所需要的措施之間的聯系。例如，在《麥肯錫季刊》所做的一次訪談中，Idris Jala表示他在成為馬來西亞航空公司首席執行官職位的人選時就說明了這些聯系，并努力爭取“行動自由”，以便讓該航空公司在預定的3年內實現贏利。盡管Jala并未得到他想要的所有條件，他還是被賦予了與改進業務關系最密切的那些領域的自由，包括調整航班、取消帶來虧損的航線以及賣掉公司的總部大樓等。

一旦一切到位，宣傳新的財務目標以及實現這些目標的舉措，就會帶來三項重要優勢。第一，透明度有助于創建責任制，可以迫使政府官員信守承諾，尤其是在出現問題的時候。第二，透明度可以促進公眾對變革的支持，這在缺乏政治支持的情況下尤其重要。第三，這樣做可以為內部組織帶來實現目標的壓力。例如，馬來西亞航空公司利用報紙、網站以及其他渠道廣泛宣傳了詳細的重整計劃，這一舉措讓廣泛的利益相關方都圍繞著目標、改進措施以及所取得的進展團結起來。

另外，這些企業也不能忽視諸如統一的全國服務等與財務目標沒有直接關系的社會目標，否則其改革將面臨政治上的反對。例如，國有電力公司不能讓轉型舉措妨礙為國家供電的能力——通常還是以補貼價格供電。即使如此，企業有時也可以挑戰傳統的非財務義務，例如通過以低于市場的價格提供產品、服務和融資等間接補貼支持完全不相關的行業或活動。

將稀缺資源集中

用于財務影響最大的領域

即使有了透明的協議，國有企業也不能高枕無憂。公眾的監督以及由此而來的迅速獲得成果并避免失策的輿論壓力，也都非常強大。大規模的變革會讓員工不安，并會提高政治風險。另外，領導人才頗為匱乏，很少有人擁有執行變革計劃的經驗。因此，明智的國有企業領導者往往通過如下方式開始其變革計劃:專注于幾個很有希望產生最大的財務影響的領域，而不是啟動一個可能由于缺乏資源而失敗的宏大議程。這種專注的做法還可以限制如下的可能性:各種不同甚至可能互相沖突的利益相關方的利益會讓企業領導分心，難以專注于其核心任務。

高管必須謹慎地選擇其目標。為了強調任務的緊迫性并克服國有企業中常見的官僚主義惰性，通常會有必要建立由首席執行官發起的特別團隊，從而繞開不必要的管理層次。例如，印度國有石油企業Pertamina的首席執行官就建立了由其本人密切監控的突擊團隊，以加快具有重大影響的項目的進程。該計劃一開始只有十來項舉措，后來逐步擴展到整個企業，計劃剛剛實施兩年，就帶來了2.85億美元的息稅折舊攤銷前利潤(EBITDA)。對于許多企業來說，那些控制著大筆預算并容易遭到政治干預(或者需要平衡各個社會目標)的部門(例如采購部門)，通常會受益于這種特別工作團隊的設計。

首席執行官可以通過關注一組精心挑選的業務部門，將比例較高的資金投入到潛力最大的領域。例如巴西能源公司Petroleo Brasileiro(Petrobras)數年來一直關注打造深水鉆探和開采能力。從1986年起，Petrobras用于發展這一領域技術優勢的投資已經超過了200億美元，該公司認為這種技術可以將開采量從大約每天50萬桶提高到240萬桶。

有些首席執行官甚至會走得更遠，將那些潛力最大的領域與他們的核心機構分離開來。這種隔離的做法可以為這些業務部門提供更大空間，以便打造具有決定意義的基于業績的文化，為整個企業做出榜樣，并有可能引領更為廣泛的文化變革。

為了有助于關注優先程度高的領域，國有企業的領導還必須考察非核心活動和資產，并在可能的情況下予以終止或者進行特許經營、外包或剝離。國有企業的資產處置具有政治敏銳性，通常需要層層審批，但是企業高管可以找到加快這種過程的創造性方法。例如，本文前面提到的商品企業就將其船隊的運營權轉讓給了一家國際合作伙伴，這一舉措無須進行所有權變更或裁員，借助于合作伙伴更好的素養和運營實踐，在不到6個月時間內就為公司節省了數千萬美元。

改革人才制度

由于所處環境被認為刻板、等級森嚴且官僚主義盛行，國有企業往往很難吸引高素質人才，并且很難激勵已經擁有的高績效人員。由于職位升遷通常根據的是資歷、資源而非業績，那些擁有領導才能的員工可能沒有動因顯露才干。改革人才制度可以影響這類態度。國有企業必須擴大為人才提供的獨特機會，提供有競爭力的薪酬，并強化其績效管理力度。

為了吸引外部人才，國有企業還要提供更有利的條件。畢竟，它們可以提供國家建設過程中激動人心的挑戰，參與比私營企業更為影響廣泛的項目，以及在公營和私營企業的巨大網絡中追求職業生涯的可能性。將這些很大程度上被忽視的優勢加以推銷后，其影響力可達到驚人的程度。一家國有控股公司首席執行官在與有希望的人選進行私人會面，并說明了他對于該國有企業的愿景之后，招募到了100多名年輕的專業人士。其中有許多人離開了高薪職位，接受了低薪以從事這項激動人心的事業。中國國家電網公司的招聘人員強調了公司的如下承諾:實現國家特別是農村地區的現代化，提供職業發展機會，有競爭力的薪酬以及穩定的就業。

諸如國家電網等公營部門企業正在利用當前的經濟低迷到海外招募人才，尤其是那些擁有金融服務和會計經驗的精英。上海的國有金融公司在芝加哥、倫敦和紐約積極招募人才。盡管許多私營部門的員工仍不習慣于在國有企業工作，但經濟低迷期間的職業不穩定還是讓很多人愿意接受這個機會。

為了推動許多人才在職業決策中的權衡，國有企業必須使其整體薪酬更加接近私營部門的標準。中國最大的移動服務運營商中國移動，為管理人員提供的薪酬規劃可與跨國企業直接競爭。即使在廣泛的薪酬變革不可行的情況下，有些企業在特定領域中為高素質的人員制定了雙重薪酬計劃。例如，一家東歐電信公司為選定的職位提供薪水較高的短期合同，讓申請人在較高的薪酬和更高的職位安全之間進行選擇。

培養和留住領導人才的另一個關鍵是加強績效管理，即有意義的獎賞以及提拔重用必須以業績表現而不是資歷為基礎。許多國有企業只有表面性的業績文化，例如形式上的評估流程，多數員工可能不論績效如何都可以得到很高的評級，但卻與晉升或其他激勵沒有多少聯系。一個落實業績評估流程的方法是實施強制評級體系，其中一定比例的員工必須獲得較高及較低的評級，而大部分人都圍繞著平均水平分布，這畢竟是“平均”所指的意思。包括真正有關業績的對談，以及與評級相關聯的激勵措施，這一體系不僅可以傳遞業績不容忽視這一信號，還可以演變為一種以機遇和明確的指標為重點的更為自然的評級體系。

對于許多國有企業來說，特別是在經濟困難時期，開除業績不佳的員工頗有挑戰性。但是，如果機構要打造卓越工作的文化，這些員工就必須面對業績不佳的后果。有些國有企業嘗試過運用來自同事的壓力，例如按照相關指標(比如所完成的銷售額)對員工公開評級，以此提高業績，甚至讓業績不佳者因無地自容而自動離職。另外有些企業把業績不佳者調到非關鍵崗位上，這樣他們至少不再妨礙他人的工作。

國有企業還必須在雇傭國外人才方面更加開放，這些人才可以帶來所需的技能，尤其是那些在技術技能方面一直處于落后的領域(例如財務和營銷)。由于許多國有企業被禁止雇傭外國人——尤其是高級職位上，因此企業領導需要做出努力，爭取在顯著落后于私營部門的領域中放寬此類限制。

具有可靠職業保障的資深員工通常積極性不足，尤其是與更有活力的私營部門競爭對手相比。印度資產規模最大的銀行印度國民銀行董事長Om Prakash Bhatt，與各個層次的員工進行了坦率的對話，從而為其20萬員工的工作賦予了新的意義。他闡明了這家銀行的市場地位，以自己的愿景激勵員工，并告訴他們:除非銀行業績得到提高，否則沒有人能夠得到晉升或其他獎勵。該行制訂了一項總體計劃，幫助機構遏制市場份額的下滑，提高了贏利水平并取得了其他改進。總體計劃中的一部分是一項結構化的溝通計劃，包括幫助回憶銀行昔日的崇高地位。

盡管存在這些障礙，國有企業也可以達到與私營部門相匹敵的業績標準，甚至成為世界級競爭的參與者。明確的授權、高度的關注以及可行的人才戰略可迅速帶來成果。這些企業中的首席執行官不必等待政府帶頭行動。他們自己完全掌握這些手段。