諾基亞人到中年

三年前，諾基亞制定了下一個時代的戰略轉型目標，并在三年中完成布局。問題在于，這是一個長期而艱巨的任務，商業環境中又總是充滿意外和挑戰，諾基亞必須隨機應變，那些現在看來正確而理性的選擇，可能會幫助諾基亞走向成功，也可能讓轉型目標產生“特征蠕變”

三年前，康培凱成為諾基亞的新任CEO，但那時全世界的目光都集中在那個黯然離去的背影上。康培凱有一位傳奇前任，1992年約瑪·奧利拉(Jorma Ollila)出任諾基亞CEO時，經營木材、橡膠和電纜的公司正陷入虧損，看起來翻身乏術，時任CEO凱拉莫不堪重負而自殺。諾基亞的控股股東芬蘭銀行想將諾基亞賣給愛立信，但后者毫無興趣。

上任CEO之后，奧利拉進行了大刀闊斧的改革，重新調整管理層，放棄電視、顯示器、輪胎和橡膠等產品，只留下電信一個核心業務，幾年之后，諾基亞成為全球手機制造行業的霸主，諾基亞手機的市場占有率達到30%。到奧利拉離任時，公司的凈利潤已經增長了10倍。

奧利拉離開諾基亞CEO的位置時只有54歲，其后他出任荷蘭皇家殼牌石油公司主席。這位傳奇CEO當時在芬蘭可說是盡人皆知，他甚至可以輕易地成為芬蘭總理，只要他愿意。

康培凱接受的同樣是一項不平凡的挑戰，因為諾基亞就要開始一場顛覆自己原有價值觀和優勢的革命。他作為CFO在諾基亞工作了10年之久，深知公司已經到了非變革不可的時刻。

2000年初，就在全世界的手機廠商都在為虧損而頭疼不已的時候，諾基亞迎來了最輝煌的時刻:取得全球手機市場40%的占有率。但是當規模化走到極致后，諾基亞的營收利潤逐年下滑。從2001年開始，盡管諾基亞手機的銷量穩步增長，但自2001年開始到康培凱上任，諾基亞的年收入每年遞減1%。

盡管當時中國手機廠商在這個行業還少有話語權，但是模式化生產已經讓手機制造前景黯淡。實際上，西門子、愛立信等其他跨國公司之所以剝離手機制造業務，與其說在與諾基亞的競爭中落敗，不如說提前逃離這個利潤逐漸歸零的行業。

諾基亞的尷尬之處在于，這個大型公司只有這一項業務。上任后，康培凱宣布了諾基亞新的戰略方向:“我們仍然會是一個移動電話領域領先的終端供應商，同時我們也要成為一個領先的提供解決方案的公司。”

他認為有兩個核心將成為這一戰略轉型能否成功的關鍵:“內容將是我們戰略核心的一部分，而另一個核心則是我們品牌的價值?！彪S著康培凱2007年8月在倫敦的新聞發布會上正式宣布諾基亞將致力于推廣芬蘭語意思是門的Ovi網絡服務，其向無線服務轉型之門徹底打開。

這個讓“大象跳舞”的轉型非常之難。諾基亞只掌握新價值鏈的最后一個環節，制造。新業務模式意味諾基亞不僅要與摩托羅拉、三星、LG，還要跟蘋果、Google、微軟、RIM等不同行業的巨頭競爭。

雖然諾基亞可以通過并購和合作獲得所需要的技術和資源——康培凱確實是這樣做的，但他能夠讓這個新的業務核心融入諾基亞的運營中嗎?還是勉強讓一個方形軸帶動圓孔齒輪?

前景并不樂觀。目前新行業的全部價值鏈都扎根于美國，互聯網、軟件、媒體……康培凱對此非常清醒，他說:“這個行業所有的趨勢都是來源于美國。我敢說，如果蘋果的iPod是生產于德國而非美國的話，就不會像現在這么成功。”

每年有9個月處在冰天雪地中的芬蘭，有著堅毅的民族性格。和德國等其他歐洲國家一樣，芬蘭的文化顯然更適合制造業。曾在美國有過兩年工作經歷的康培凱目前將四分之一的時間用于關注美國市場，雖然諾基亞近年來在這個市場節節敗退，但他認為這并非浪費時間。

當然，康培凱不可能將辦公室挪到美國，但是上任后，他將辦公室從原來的頂樓搬到了四樓，他認為這能讓自己有一種更加自由解放的感覺。

起個大早，趕個晚集

第一年，康培凱進展順利。2007年6月，諾基亞的股票與他接任時相比上漲約50%?？蹬鄤P這一年里推出了50款不同系列的手機，不管是市場份額還是利潤率，都把競爭對手遠遠扔在了后面。當年第二財季，市場占有率達到36%，同比增長兩個百分點，營業利潤同比上漲57%。

與此同時他也著手布局轉型。2006年9月，在德國斯圖加特舉行的“Nokia World 2006”，上任三個月的康培凱表示:“諾基亞渴望站在這一新時代的前沿，并成為真正融合互聯網和移動性通訊的公司?！?/p>

諾基亞確定了自己的五項商業戰略:提供廣受歡迎的終端產品、開拓面向消費者的互聯網業務、提供企業解決方案、構建網絡業務的規模優勢、拓展專業服務。

轉型要先補上價值鏈的缺口。CFO是公司內最會數豆子的人，康培凱成為CEO后最重要的事就是先把手里的豆子全部撒出去，他上任時諾基亞大約有95億美元現金，在他上任后的兩年中，諾基亞花在并購上的錢已經近100億美元。

2006年8月，諾基亞以6000萬美元現金收購美國的數字音樂銷售公司Loudeye。通過這次收購，諾基亞希望為消費者提供包括設備、應用軟件和數字音樂購買渠道在內的全方位移動音樂體驗。

2007年10月，諾基亞81億美元收購數字導航公司Navteq。通過收購Navteq，諾基亞可以提供自己的地圖服務，而不是像蘋果那樣借助于Google Earth。

2008年1月，諾基亞收購了挪威公司奇趣科技Trolltech，其基于Linux應用平臺Qtopia在用戶界面上的積累，使諾基亞有了和蘋果iPhone競爭的機會。

2008年6月，諾基亞用4.1億美元收購英國的智能手機軟件廠商Symbian。收購Symbian并將其免費、開源化，諾基亞才可以和Google、蘋果在手機操作系統上一拼高下。

當年6月23日，諾基亞又表示，已達成協議收購社交網站Plazes，作為其開展互聯網服務的一部分。Plazes網站可以向用戶提供定位服務，用戶以此用來計劃、記錄以及共享它們的社交活動。

如果沒有iPhone的出現，諾基亞的轉型布局可以說十分順利，但蘋果公司在2007年6月29日給諾基亞制造了一個大麻煩。在美國大受追捧并令全球激動不已的iPhone是一種把手機、媒體播放機和無線網絡設備結合在一起的酷產品，它掀起了消費者對功能更強大的手機的需求，和諾基亞的轉型思路完全一致。

諾基亞、摩托羅拉、三星、索愛等手機巨頭當時都公開表示了對于iPhone的不屑，稱其在功能上并無過人之處，當然每位發言人都認為自己才擁有智能手機的核心技術。但無論如何，那個夏天屬于iPhone，為了不讓之后的日子也屬于iPhone，傳統手機巨頭不得不站上跳舞機。高通首席執行官保羅·雅各布一針見血地指出，iPhone引起了所有其他廠商的產品升級之戰——每個人都在說，“噢，這是我們的iPhone殺手”。

雅各布說的沒錯。此后兩年，諾基亞、Google以及RIM等各路人馬都加入到“山寨” iPhone的隊伍中。硬件+軟件的一體化模式，這正是諾基亞要走的道路，一個有趣的反問是，為什么所有人都落后于蘋果?

諾基亞早在一年前就宣布收購了Loudeye，而且現在已經很少有人能想得起來，諾基亞的上一個手機應用服務平臺維信發布時間也早于iPhone。2006年10月推出的維信是一個創新的手機互聯網服務平臺，代表了諾基亞移動互聯網的第一步。到2007年5月25日，已在全球擁有100萬用戶。用戶可以免費下載維信到自己的手機上，實時從互聯網下內容，可以讓用戶通過手機讀新聞、寫博客、發送郵件、玩游戲?！爱斒謾C用戶想保持與內容、博客和社會關系的緊密聯系時，維信服務是免費的、最輕松的和最盡興的方式?！碑敃r維信中國團隊的主管說。

從技術角度來說，維信平臺就算和iPhone能夠提供的功能有所差別，相信也相差不遠。說到游戲，早在2003年諾基亞就在歐洲巡回展出了自己的游戲手機N-Gage，這款讓人耳目一新的產品使當時的年輕人大為傾心，諾基亞對它更是傾注了無限的希望。但這個專業化手機制造商成熟到近乎僵硬的內部游戲規則顯然沒有給予維信足夠的生長土壤。

芯未來研究所執行總監沈子信甚至十分遺憾，諾基亞沒有將這個投入巨額研發經費、前景無限的部門剝離出來，成立一個獨立的游戲公司。

塞翁之福

喬布斯獲得過無數贊譽，我們還是忍不住再稱贊他一次:從1984年推出革命性的Macintosh電腦以來，20多年里喬布斯一次次用行動來證實一體化守恒定律的存在:一體化就像能量一樣，不會消失。

一體化的機會在行業內永遠存在，永遠有人靠所謂的“核心技術”或是不同的“商業模式”重新組合產業鏈，以獲得高于平均水平的利潤。由克萊頓·克里斯騰森等人合著的《遠見 用變革理論預測產業未來》一書提出了這個觀點，作者又將之命名為“高利潤守恒法則”。

蘋果公司的上一個一體化成功案例是iPod+iTune，之前還有Macintosh+蘋果操作系統。但是找到一體化的機會并成功實現商業化實際上并不容易，西索迪亞在其《三法則》一書中，將企業劃分為三種:通才型企業、專家型企業，以及介乎兩者之間處于壕溝里的企業，姑且不論這個劃分是否適合所有行業，有一點是肯定的，從專家型企業到通才型企業的轉型，需要跨越一條深不見底的壕溝。

在哪些并不多見的案例中，完成這種跨越的大多是些小企業，他們利用行業內的新技術在不經意間甚至自己也不知情的時候，找到了一種不被主流企業看好的技術或模式，并給整個行業帶來破壞性創新。

在大企業中，一個一體化轉型戰略成功的案例是IBM，一個仍在艱難進行的案例是索尼，而持續靠一體化贏利的大型公司，似乎只有蘋果。

意大利威普企業管理咨詢公司(Value Partners)全球CEO Giorgio Rossi Cairo認為，直到目前，對于運營商來說iPhone+App Store(蘋果商店)也是全球最好的一種無線互聯網的營利模式，此前歐洲和美國運營商為3G網絡做了巨額投入，一直沒能收回成本，蘋果帶來的可以說是第一個大受追捧的成功商業模式。

蘋果的優勢在于擁有一個成熟的網絡商店收費平臺，諾基亞則缺乏這樣成型的架構?！疤O果商店”是一個方便而又高效的軟件銷售平臺，它降低了人們進入手機軟件這個領域的門檻，也使得第三方軟件提供商參與其中的積極性空前高漲，適應了手機用戶對個性化軟件的需求。

在不到兩年的時間里，iPhone用戶迅速突破1000萬。由于與iPhone在美國市場的合作，無線運營商Cingular及其母公司ATT獲得了空前的成功。因此，當iPhone登陸歐洲等海外市場時，各大運營商趨之若鶩，為爭奪區域獨家代理權大打出手。

如果說諾基亞也從中獲得了塞翁失馬之福，那就是在iPhone進入英國前夜，與歐洲最大電信運營商沃達豐的馬拉松式談判有了進展。2007年11月7日，諾基亞稱與沃達豐達成協議，用戶可以點擊一個按鈕即方便地快速訪問互聯網，“通過在諾基亞的手機上無縫地整合沃達豐的服務，客戶將獲得集通訊、內容、互聯網服務、瀏覽于一體的完整體驗”。

這一合作意味著，全球用戶超過2.3億的沃達豐失去了在英國、法國、德國賣iPhone的機會，卻讓諾基亞的下一代新手機格外有誘惑力:沃達豐接受諾基亞的全套移動互聯網服務，包括諾基亞的Ovi平臺和音樂商店，諾基亞給予沃達豐下一代手機的專有銷售權。

“山寨”蘋果

但諾基亞還遠沒到開香檳慶祝的時候，正如雅格布所說，諾基亞必須拿出自己的“iPhone殺手”。

去年10月，3G版iPhone上市。這次iPhone還集成了Google地圖功能和Widget桌面工具，包括Google搜索、天氣預報、日程安排、游戲等多種實用Widget工具。

三個月后，諾基亞CEO康培凱公開表示了自己對這款手機的態度，他說，蘋果推出的iPhone手機只是一款小眾產品，成不了大氣候。康培凱承認，iPhone在設計上的確很出眾，但他說:“全球市場規模巨大，種類豐富，用戶繁多。要想立足，至少要有40款產品來滿足各種需求?！笨蹬鄤P稱，從競爭的角度講，諾基亞的戰略是面向所有相關市場，一款手機不可能滿足所有通信需求。

很容易從康培凱的評價中聞到火藥味。2008年10月2日諾基亞也發布了代號為5800的觸摸屏手機，全球建議售價為279歐元。實際上，去年包括諾基亞在內，黑莓、三星、LG等競爭對手都在硬件上以觸摸屏的方式“山寨”了蘋果。

但這些都不能稱之為“殺手”，甚至離iPhone的核心優勢很遠。只有Google去年10月推出了Android平臺應用軟件商場Android Market。其他競爭對手都是在今年才準備好，爭相祭出自己的“iTunes App Store”，但后者今年年初已經擁有了20000多個應用軟件以及5億次下載。

今年2月，微軟發布Windows Mobile6.5，并將之命名為Windows Phones，并正式發布了自己的手機軟件在線銷售平臺Marketplace，很快將有超過2萬個Windows Phone軟件入駐Marketplace。今年下半年，RIM和Palm的軟件店Android Market 和Palm Software Store也都將上線。

在一片嘈雜中，5月26日，諾基亞宣布自己的軟件商店Ovi Store在澳大利亞和新加坡同時上線，并陸續向全球其他市場推出。這是一個在線應用軟件和媒體門戶網站，被“預先集成”在諾基亞的新款N97內，不久許多現有的諾基亞手機都可從此網站下載內容。

沈子信認為，讓眾多業內巨頭瘋狂“山寨”蘋果的原因在于，和iPod一樣，iPhone一出現就牢牢占據了這個行業高端，“蘋果聰明之處是，iPhone內置的應用程序是最消耗硬件資源的，能夠充分體現出蘋果的硬件和設計優勢”。

對于諾基亞這樣的業內霸主，應對破壞性創新的最優選擇，是通過復制的辦法獲得核心技術，并快速推出高端產品。但是這次破壞性創新并非來自于低端產品(試想假如iPhone來自于中國廠商)，過江龍本身就占據了高端市場，諾基亞和黑莓等廠商就無法逃避與蘋果的正面搏殺。

比iPhone更像樣的Ovi

對于蘋果模式的模仿，實際上只是諾基亞無線互聯網版圖的一小部分，甚至這只是一個迫不得已的臨時應對措施。在康培凱看來，Ovi所包含的應用和價值鏈遠遠超出了iPhone——拋開喬布斯的商業號召力、蘋果的卓越工業設計能力等等，除了地圖和音樂下載，App Store上還有什么像樣的應用呢?

今年1月，美國《連線》雜志評選出2008年十大最佳iPhone應用，包括免費軟件Google Earth(許多人都在PC上用過的Google世界衛星地圖)，Pandora媒體軟件(一款媒體下載播放軟件)，Trism游戲(一款打磚塊游戲)，TapTapRevenge手機音樂游戲(輕輕敲打iPhone屏幕上的閃亮的幾束光線就可以演奏出自己的音樂)，Ocarina奧卡利那笛(用嘴吹手機話筒，模擬陶笛演奏)，Shazam音樂識別軟件(將iPhone的擴音器對著正在播放的音樂，它就可以告訴你歌曲名、專輯名還有作者)，NetShare無線路由軟件(可以將你的iPhone變成一個無線路由器。不過這款軟件在應用商店里出現沒多久就被蘋果撤下來了，因為據說違反了運營商ATT的服務條款)，Tweetie，迷你博客，SayWhere語音識別地圖查詢軟件，以及Stanza電子圖書軟件。

諾基亞對于無線互聯網的理解以及所提供的內容服務，與這些古靈精怪的小東西有著根本的不同。每年過億部的銷量，讓諾基亞手機覆蓋了整個地球，這使得諾基亞可以搭建出一個全球性的移動互聯網媒體平臺。這是蘋果無法企及的。

實際上諾基亞已經這樣做了。今年4月2日，諾基亞和全球最受歡迎的美劇之一《英雄》的創作者和制作人宣布，將Ovi商店作為《英雄》的最初發布渠道。諾基亞服務執行副總裁歐泰羅表示，“依靠大量的內容合作伙伴，有針對性和與眾不同的消費者體驗以及與數百萬諾基亞終端的連接，Ovi商店將成為一個全新的重要的娛樂發布平臺?！?/p>

諾基亞的伙伴都來頭不小。在2009世界移動大會上，EA、Facebook、Fox Mobile，、Glu、MySpace 和Qik等品牌都發布了支持Ovi商店的聲明。其后，更多內容提供商，包括美聯社、Netflix、派拉蒙影視公司和Shazam等也表態與Ovi站在一起。

5月初，數千萬現有諾基亞S40和S60平臺的用戶開始享受這一新服務。6月全球上市的諾基亞N97則是第一款配置了簡潔易用的“店面”的移動設備。

人與地

現階段Ovi能夠提供音樂、訊息、游戲、媒體、基于位置的社區服務這五大類型服務。諾基亞大中華區多媒體業務部銷售和渠道發展副總裁黃伽衛說，諾基亞從2008年初建立服務部門后，很快就決定把關注點放到這五大類型，“因為我們相信，這些領域有最強烈的用戶需求，因此也有最大業務上的潛力”。

基于這五大服務，諾基亞將下一步的戰略核心描述為“人與地”。諾基亞公司高級副總裁兼大中華區副總裁鄧元鋆解釋說，人代表著一種社會的屬性，地是一種位置的屬性，目前已經有超過10億用戶在使用諾基亞的手機終端，諾基亞可以通過普通的社交屬性以及位置的感知，把這5個類型的服務鏈接在一起，而且鏈接的層面和程度會不斷增加。

以諾基亞的地圖產品為例，諾基亞稱之為“位置”服務。諾基亞去年收購的Plazes是一家只有13名員工的德國公司，其產品是基于Google Map的基礎上，使會員能夠通過SNS形式發布自己當前的狀態，而網站會通過你自己標注的位置隨機羅列出附近的網友，諾基亞認為，“這項收購有助于諾基亞把用戶與位置更加緊密地聯系在一起，符合我們向用戶提供更加廣泛服務的戰略”。

對中國用戶來說，手機地圖和手機導航算不上新業務，不到千元人民幣就能買到各種導航儀。但是，諾基亞在中國推出的位置服務有著明顯的不同。除了為消費者預裝了本地地圖數據，諾基亞還通過下載等方式提供全球超過200個國家的地圖數據。諾基亞在柏林研發中心的工程師們，過去的兩年中做了大量的工作，把諾基亞手機“得到全球用戶認可的人性化界面和操作性”移植到位置服務中，讓諾基亞的消費者感覺不到這個新功能的使用障礙。

除了能在公路上使用的駕駛導航功能，諾基亞還提供獨特的步行模式導航服務，即使是在朝陽公園的小徑或是故宮的宮墻內迷路，它同樣可以引導用戶走出去。在即將推出的最新版地圖軟件中，諾基亞還增加了一項地形圖服務，這對于驢友們格外有用。當然，前提是你的手機地圖庫中包括這座山的資料——沒有也不要緊，一部手機的庫存量畢竟有限，所以諾基亞提供了在線服務，可以通過訪問服務器去尋找手機上沒有的地圖內容。

諾基亞的一位員工指出，這個看似簡單的服務包含著另一個獨特的技術門檻，實際上，一般導航設備的數據采集對于移動速度有一定要求，也就是說，你得開著車，跑在公路上，如果是拿著手機在公園散步，那你的導航儀很可能認為您沒有移動。

總而言之，這是一個可以媲美Google Earth的服務。黃伽衛說，諾基亞地圖目前已經覆蓋了200多個國家和地區，其中有70多個國家可以提供精準的導航服務。新版地圖用戶可以在手機和網絡之間共享，也可以添加個人信息。他補充說:“同時，我們也將Ovi地圖以及它的一些服務技術開放給所有的第三方軟件開發商，讓他們能整合和開發他們自己更有創意的不同應用?！?/p>

進攻還是防守?

目前諾基亞正在完善自己的服務概念和內容，并幫助來自全球的獨立軟件商在諾基亞五大服務的基礎上做增值。在6月25日的諾基亞“輕松互聯生活”大會上，北京老虎寶典科技有限責任公司總裁卓日克介紹了與諾基亞Map團隊合作推出的增值產品“老虎公交”?！袄匣⒐弧痹谥Z基亞的地圖服務中，為用戶提供國內170個城市內任意地點間的公交換乘線路。

與蘋果的策略不同，諾基亞希望通過一種更為緊密的合作關系，形成自己的服務價值鏈?！拔覀冋跒镺vi商店進入中國建立一個強大和富有活力的生態系統。不久的將來，我們的應用開發者、運營商和諸如SP、CP等其他合作伙伴也將通過Ovi商店為中國消費者帶來豐富和有針對性的內容，并因此而受益?！敝Z基亞全球副總裁鄧元鋆對記者表示。

但與此同時，也有跡象顯示，諾基亞的轉型戰略有了微妙的變化。去年5月康培凱還在股東大會上發言時表示，“我們的目標是在經營中減少傳統制造商的成分，增添更多的互聯網公司成分。傳統上，蘋果、Google、微軟等公司不是我們的競爭對手，但現在我們必須要應對它們帶來的挑戰?！?/p>

但到2008年年底，康培凱又強調，諾基亞過去賣出10億部手機，隨著移動用戶與上網應用的持續擴大，諾基亞將再賣出10億部手機。

從康培凱的態度變化中似乎可以看出，諾基亞在服務領域正由全面進攻轉向防御。一個證據是，在互聯網服務業務上，諾基亞試圖將Ovi運行于所有手機系列，而不僅限于智能手機用戶。“隨著Ovi商店投入商用，我們為廣泛的諾基亞移動終端準備了來自本地與全球的內容?！睔W泰羅表示，“對于非智能手機與智能手機用戶而言，在Ovi商店購買內容與應用都是輕松和有趣的?！?/p>

這很可能是為了筑起防火墻，防止來自Google陣營的低端滲透。

過去一年，在iPhone和其他競爭對手的圍攻下，諾基亞智能手機的市場份額急劇下滑，而且目前這個趨勢正在加速。今年年初，調研機構Generator Research在一份報告中稱，2013年蘋果的智能手機市場份額將達到40%，從而超越諾基亞成為全球最大智能手機廠商，而諾基亞的市場份額將從當前的40%降至20%。該報告指出，盡管全球經濟出現衰退，蘋果憑借250億美元的現金儲備，仍擁有足夠的資源進一步投資iPhone;相比之下，其他智能手機廠商都在一定程度上削減了開支。

Gartner公布的調查數據也表明，全球智能手機市場上，蘋果由2008年第一季度5.3%的市場份額增至2009年第一季度的10.8%。

威普企業管理咨詢公司全球CEO Giorgio Rossi Cairo表示，無論是在歐洲還是在中國，很多消費者是被iPhone或是諾基亞5800 Xpress Music的出色外觀所吸引，并不能充分使用其內容服務，但智能手機的銷售數字還是能夠反映市場對于不同廠商無線互聯網服務的認可程度。

諾基亞今年4月中旬公布的2009年第一季度財務報表更令人擔憂。盡管其凈銷售額依然高達93億美元，但與上季度環比下降了26.8%，同比上年第一季度也下降26.7%。而經營利潤降幅更大，相比2008年第四季度下降88.8%，同比去年第一季度則下降了96.4%。

這93億美元的銷售額中，來自于服務部門的貢獻只有1.5億歐元，雖同比增長79%，但與上季度相比則下降5%。從這季財報看，諾基亞并沒有建立起在內容服務領域的優勢，而且其傳統業務也在加速下滑。

沈子信認為，諾基亞目前遇到的困境與當年索尼相似。由于相信“主宰了內容就主宰一切”，在發展電子消費產品的同時，索尼不斷收購上游音樂和電影公司，并成為當時世界上唯一一個擁有消費電子從內容到硬件整條產業鏈的公司。正是由于得到上游內容支持，其Walkman獲得了巨大的成功，累計銷售超過2.5億臺。但當音樂領域的知識產權受到侵害時，索尼試圖通過標準來筑起圍墻，這一策略導致索尼對于網絡音樂的漠視，并將數字音樂時代硬件霸主地位拱手讓給蘋果。

“軟件策略上的失誤導致了索尼硬件的衰落?！鄙蜃有旁u價說。

為了避免這種一榮俱榮、一損俱損的結果出現，諾基亞表現得更加謹慎。當新業務受到挑戰時，諾基亞再次在全球下調手機價格，以保證自己在傳統業務上的固有優勢。財報顯示，諾基亞第一季度手機的平均銷售價格為65歐元，低于2008年第一季度的79歐元及2008年第四季度的71歐元。

諾基亞正在隨著市場和環境的變化改變自己的策略。但是沈子信認為，如果諾基亞能主動放棄遭到中國造“山寨機”圍攻的低端手機產品，似乎更為適合目前的轉型，因為這能夠使資源和資金更集中。他說:“最為艱難的時刻還沒有到來，到那時諾基亞只能做出這種選擇。”

優勢還會是優勢嗎?

但是諾基亞顯然不相信還有更為艱難的時刻。諾基亞對于這次轉型的信心，來自于自己歷史上曾經有過多次成功的轉型。

鄧元鋆表示，對于任何一家公司來說，轉型都要經歷艱苦的努力。諾基亞成功的主要因素是公司內部上下同心。“諾基亞是一家非常注重內部溝通的公司，總部定的一些戰略，各區域的同事都會參與討論?！彼f，“之后我們也會用很多的時間跟中國區的所有員工溝通。讓所有的員工都知道我們往哪一個方向走，而且這個目標是非常具體的，我們應該怎么樣去做才能達到我們轉型的目標?！?/p>

為適合新戰略的需求，諾基亞2007年做出第一次組織結構變革。“大的結構上一分為二，我們內部稱之為軟、硬兩個大部門。”一位諾基亞員工表示。他所說的“軟件產品部門”就是由黃伽衛領導的互聯網服務事業部，這個事業部又按產品劃分為位置、郵件、音樂、游戲等小部門(這些部門會隨著諾基亞當前主要關注的產品而調整)，可以看出，新的部門劃分沿襲了過去的傳統——此前諾基亞的部門也是按產品系列劃分。

雖然專注于制造業，但諾基亞絕不是一個等級森嚴的組織。相反，諾基亞的組織具有高度的“扁平化和移動性”。和芬蘭高度透明和民主的政治體制一樣，在諾基亞總部，人們很難看到CEO康培凱等高管在咖啡廳吃飯，他們跟普通員工一樣排隊，一樣共桌就餐。這種組織結構能夠帶來更高的效率和執行力，因為包括一部分產品研發和銷售、推廣等全部功能都集中在部門內部。

但這也會同時損害部門間的協作。以研發為例，諾基亞的產品研發集中于縱向的產品部門中。而據諾基亞中國研究院院長劉震介紹說，研究院主要關注前沿科技研究、長線的突破性技術，以及產品通用性技術如個性化體驗等。這種研發結構會帶來一種諾基亞負責戰略的全球副總裁盛亞柯稱為“與我無關綜合癥”的問題，也就是說，對于研究院關注的技術方向，業務部門可能不愿意合作，此前諾基亞的解決方法是:堅持不懈的勸說。

康培凱在不久前接受芬蘭本地媒體采訪時稱:“我們正在不斷根據變化的環境調整我們的運營，并就我們的工作方式做出正確的根本性的變革?！彼嘎?，現在許多諾基亞員工都有了新的工作說明，他希望逐步轉變諾基亞的價值導向，即更多的以消費者和合作伙伴為導向。

“像諾基亞這么大型的公司，很容易犯只關注內部的錯誤。我希望讓我們的注意力更多的在外部，與外部人的會議應該放在內部人會議之上。”他解釋道。

顯然，康培凱希望加強諾基亞的服務意識。但沈子信認為，由于公司規模已今非昔比，康培凱領導的這次轉型要比上一次更為艱難，而且他認為最大的阻力恰恰來自于內部。

在轉型過程中，優勢往往會轉變成劣勢。因為正是擁有資源和優勢，一些像“十大最佳iPhone應用”那樣的“小把戲”往往被忽視，這也是所有面臨挑戰的“在位者”的思維盲點:他們更習慣于通過關注那些自己熟悉的用戶需求去預測未來。這會給進入者帶來機會，并形成與在位者的比較優勢——蘋果正是這樣做的。

“為什么諾基亞沒有提前把游戲或是音樂部門劃分出去，畢竟當你的業務有多點支撐的時候，轉型要比現在容易得多?！彼赋觯茐男詣撔乱部梢詠碜杂谠谖徽弑旧恚鴼v史上成功回應破壞性創新威脅的公司，采用的有效辦法大多是建立一個完全獨立的商業實體，讓其在母體外自由的開發自己的技能，定義它的商業模式。

如果當時諾基亞能夠這樣做，估計最適合的所在地是美國。但對于諾基亞來說，這個機會已經失去了。康培凱必須繼續選擇將新業務納入原來的系統當中，并保證機器運轉正常，而不是勉強讓一個方形軸帶動圓孔齒輪。

這當然很不容易，但不能說康培凱沒有成功的機會。是的，人人都知道重力使蘋果落到地上，但并不代表飛機不能上天。