“多元化應(yīng)該是有原則的，而不是慎之又慎”

多元化的一大優(yōu)勢(shì)便是可以充分利用各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略匹配關(guān)系獲得額外的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而不幸的是，并不是所有多元化的公司都能真正做到這一點(diǎn)。相反，更有一些管理者由于缺乏必備的技能和經(jīng)驗(yàn)，反而會(huì)把公司弄得一團(tuán)糟，各個(gè)業(yè)務(wù)單元不僅沒(méi)有為公司整體競(jìng)爭(zhēng)力貢獻(xiàn)力量，反而是增加了管理成本，浪費(fèi)了資源

在經(jīng)濟(jì)衰退的時(shí)候，不僅僅你自己要應(yīng)對(duì)壓力，你的客戶(hù)也要應(yīng)對(duì)。往往在這種困難的時(shí)期，你的客戶(hù)的價(jià)值定位會(huì)發(fā)生很大的變化。所以在這個(gè)時(shí)期，我總是鼓勵(lì)我們的管理團(tuán)隊(duì)不要變得更加內(nèi)向，而應(yīng)該更外向，要花更多時(shí)間和客戶(hù)在一起，去觀察和了解客戶(hù)公司發(fā)生了哪些變化，客戶(hù)對(duì)未來(lái)的發(fā)展是怎么期望的

我們做一個(gè)收購(gòu)，會(huì)有兩套人馬跟進(jìn)，一套人馬保證這家公司繼續(xù)運(yùn)作，另外一套負(fù)責(zé)現(xiàn)有的公司整合到伊頓的體系之中。運(yùn)作到一定程度之后，會(huì)合并成一個(gè)團(tuán)隊(duì)。雖然我們往往是因?yàn)榧夹g(shù)或者是生產(chǎn)規(guī)模而收購(gòu)他們，但實(shí)際上對(duì)我們來(lái)說(shuō)最重要的還是他們的人才

收購(gòu)肯定會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)。一是對(duì)市場(chǎng)的估計(jì)過(guò)于樂(lè)觀；二是對(duì)技術(shù)的估計(jì)，可能現(xiàn)在技術(shù)很成功，但一兩年之后會(huì)有更加革命性的技術(shù)；三是人才，能否有好的管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行整合；還有就是成本，有時(shí)候國(guó)內(nèi)企業(yè)成本很低，但如果按照國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)來(lái)做，反而成本會(huì)更高，比如隱性的環(huán)保成本。

每年都是這樣，伊頓公司董事長(zhǎng)兼CEO柯仁杰(Sandy Cutler)抽出1周的時(shí)間，集中來(lái)中國(guó)走走。他自己已記不清造訪的具體次數(shù)了。

這是一個(gè)典型的美國(guó)老頭，在這個(gè)以“變”為主題詞的公司中，柯仁杰不變地“服役”了34年。他每天睡眠時(shí)間保持在5－6個(gè)小時(shí)，余下的基本都在工作。之所以能長(zhǎng)期工作而不覺(jué)倦怠，他的秘訣是選擇感興趣的項(xiàng)目，和感興趣的人一起做。其次是經(jīng)常打網(wǎng)球。按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，柯仁杰今年來(lái)中國(guó)要比以往更高興一些，因?yàn)橐令D在中國(guó)的機(jī)會(huì)越來(lái)越多，他看到了更多讓他感興趣的項(xiàng)目。

伊頓公司是一家多元化的動(dòng)力管理公司，在全球許多工業(yè)領(lǐng)域都是領(lǐng)導(dǎo)者，包括電源質(zhì)量、輸配電及控制系統(tǒng)；工業(yè)設(shè)備和移動(dòng)工程機(jī)械所需的液壓動(dòng)力零件、系統(tǒng)和服務(wù)；商用和軍用航空航天所需的燃油、液壓和氣動(dòng)系統(tǒng)；以及幫助卡車(chē)和汽車(chē)提升性能、燃油經(jīng)濟(jì)性和安全性的動(dòng)力及傳動(dòng)系統(tǒng)。伊頓公司現(xiàn)有約7萬(wàn)名員工，產(chǎn)品銷(xiāo)往150多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

比去年遲來(lái)了一個(gè)月的柯仁杰一·下飛機(jī)就開(kāi)始奔波起來(lái)。11月2日，柯仁杰在上海宣布伊頓公司更換亞太區(qū)掌門(mén)人，曾擔(dān)任伊頓重型變速器業(yè)務(wù)總裁的何欽鴻(Curt IIutchins)取代馬凱捷(James w.McGill)成為新的亞太區(qū)總裁，馬凱捷升任公司人力資源執(zhí)行副總裁。

就在亞太高層換防的同一天，柯仁杰宣布位于上海長(zhǎng)寧區(qū)虹橋臨空經(jīng)濟(jì)園區(qū)的伊頓新亞太區(qū)總部大樓正式落成。投資3500萬(wàn)美元的新大樓采用節(jié)能環(huán)保設(shè)計(jì)，運(yùn)用了多項(xiàng)伊頓的綠色創(chuàng)新產(chǎn)品和技術(shù)，總面積約1萬(wàn)平方米，不僅作為公司亞太區(qū)和中國(guó)的運(yùn)營(yíng)總部，還將伊頓在上海的各業(yè)務(wù)部門(mén)整合在一起。

第二天，柯仁杰迫不及待地趕到中國(guó)商用飛機(jī)有限公司，和中國(guó)商飛總經(jīng)理金壯士龍?zhí)接懹嘘P(guān)C919大型客機(jī)項(xiàng)目的合作。“伊頓將積極爭(zhēng)取在中國(guó)大飛機(jī)項(xiàng)目中的燃油效率、液壓控制領(lǐng)域發(fā)揮更大的作用。”柯仁杰對(duì)《商務(wù)周刊》表示，新亞太區(qū)高層近期的目標(biāo)之一，就是促成與中國(guó)商用大飛機(jī)項(xiàng)目的深度合作。不過(guò)他拒絕進(jìn)一步透露關(guān)于此項(xiàng)目談判的細(xì)節(jié)。在大型客機(jī)領(lǐng)域，伊頓為波音和空客提供了約60％的液壓系統(tǒng)。

伊頓通過(guò)選擇不同的業(yè)務(wù)組成及經(jīng)營(yíng)模式獲得了不同的增長(zhǎng)方式。始于1994年的轉(zhuǎn)型，讓伊頓從原來(lái)以卡車(chē)和零部件為主成功拓展了業(yè)務(wù)空間，在宇航、電氣和液壓等業(yè)務(wù)上取得巨大成功，并逐漸成為全球動(dòng)力管理領(lǐng)域的領(lǐng)先者。在金融危機(jī)最為嚴(yán)重的2008年，伊頓全球業(yè)務(wù)依然實(shí)現(xiàn)了18％的增長(zhǎng)，達(dá)到154億美元。而亞太區(qū)則貢獻(xiàn)了其中的近20億美元，其中中國(guó)業(yè)務(wù)更是翻番，并有望在2010年實(shí)現(xiàn)10億美元的銷(xiāo)售目標(biāo)。

事實(shí)上，自1993年進(jìn)入中國(guó)以來(lái)，伊頓就通過(guò)并購(gòu)、合資、獨(dú)資等形式快速擴(kuò)張。2002年伊頓在中國(guó)還只有5家工廠和不足1000名員工，今天員工數(shù)已超過(guò)1萬(wàn)名，設(shè)有27家工廠、3個(gè)研發(fā)與工程中心。

在韋爾奇時(shí)代，“并購(gòu)、多元化”成為美國(guó)工業(yè)企業(yè)尋求快速增長(zhǎng)的管理“圣經(jīng)”，而在伊梅爾特時(shí)代，內(nèi)部業(yè)務(wù)的“有機(jī)增長(zhǎng)”又再次卷土重來(lái)。有沒(méi)有一家企業(yè)能將兩者都兼顧?柯仁杰認(rèn)為自己做到了這一點(diǎn)。

“我們?cè)谥袊?guó)的投資將與銷(xiāo)售額成比例增長(zhǎng)”

《商務(wù)周刊》：中國(guó)在伊頓公司的全球戰(zhàn)略中占據(jù)什么樣的地位?近期伊頓在中國(guó)的投資是否會(huì)有增長(zhǎng)，集中在哪些方面?

柯仁杰：伊頓的目標(biāo)是到2010年，成為一家全球銷(xiāo)售額達(dá)180億美元的公司，中國(guó)市場(chǎng)將是這一計(jì)劃中非常重要的部分，我們計(jì)劃到2010年在中國(guó)的銷(xiāo)售額突破10億美元。我們認(rèn)為，伊頓在中國(guó)的投資首先也是最重要的一點(diǎn)，是為中國(guó)這一迅速成民市場(chǎng)中的客戶(hù)提供本地支持；其次，伊頓在中國(guó)業(yè)務(wù)的發(fā)展也將幫助我們滿(mǎn)足全球范圍內(nèi)容戶(hù)的需求。

盡管遭遇全球金融危機(jī)，但我們相信，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)將繼續(xù)成為未來(lái)多年中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一大戰(zhàn)略重點(diǎn)。對(duì)于像伊頓這樣基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)行業(yè)的公司而言，中國(guó)仍然充滿(mǎn)著機(jī)遇。我相信它會(huì)比其他任何地區(qū)增長(zhǎng)得都快。我們已做好充分的準(zhǔn)備，為這個(gè)夢(mèng)幻般的市場(chǎng)提供廣泛的動(dòng)力管理技術(shù)。

在中國(guó)，我們有一個(gè)非常具有吸引力的增長(zhǎng)策略就是在研發(fā)方面的投入。我不能透露投資中國(guó)的具體數(shù)字，但可以肯定的是，我們?cè)谥袊?guó)的投資將與我們?cè)谥袊?guó)的銷(xiāo)售額成比例增長(zhǎng)。目前我們正在積極地推進(jìn)與中國(guó)商飛C919大型客機(jī)的合作項(xiàng)目。

《商務(wù)周刊》：伴隨著你們的成功，目前一些聲音正在把伊頓推向中國(guó)零部件企業(yè)的對(duì)立面，伊頓已無(wú)法回避這一現(xiàn)象。比如人們擔(dān)心客車(chē)混合動(dòng)力核心技術(shù)會(huì)被跨國(guó)公司生斷。伊頓將如何解決在中國(guó)市場(chǎng)推廣的阻力?

柯仁杰：其實(shí)中國(guó)這么大的一個(gè)市場(chǎng)，任何一個(gè)公司想壟斷都不太可能。在中國(guó)的確有很多公司對(duì)我們領(lǐng)先的技術(shù)感興趣。實(shí)際上在任何一個(gè)市場(chǎng)，當(dāng)我們比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有更多優(yōu)勢(shì)的時(shí)候都會(huì)面臨這方面的壓力，但我個(gè)人認(rèn)為這應(yīng)該不是大的問(wèn)題，因?yàn)橹袊?guó)這個(gè)市場(chǎng)實(shí)在是太大了。

如果說(shuō)挑戰(zhàn)的話，就是我們需要足夠多的工程師來(lái)和客戶(hù)合作，滿(mǎn)足他們對(duì)新技術(shù)的要求，畢竟不同的客戶(hù)對(duì)技術(shù)的要求也是不同的。我每天從事的很多工作，都和如何能讓公司增長(zhǎng)有關(guān)——包括和客戶(hù)交談我們新的技術(shù)。對(duì)各個(gè)部門(mén)的業(yè)務(wù)進(jìn)行審查和回顧。我們是以技術(shù)為主的公司，每項(xiàng)業(yè)務(wù)都制定有相應(yīng)的指標(biāo)，所以每天都會(huì)查看這些指標(biāo)，確保我們正在進(jìn)行的工作是正確的。每天我還會(huì)花一些時(shí)間了解市場(chǎng)上的重要變化，為未來(lái)進(jìn)行規(guī)劃。當(dāng)然，還有一個(gè)非常重要的工作，就是和員工之間的溝通與交流，對(duì)于我們來(lái)說(shuō)最重要的是能發(fā)展、培訓(xùn)這些人才并能夠留住他們。

《商務(wù)周刊》：外資企業(yè)要在中國(guó)發(fā)展，必須依靠本土化人才，伊頓在這方面做得如何?

柯仁杰：在北美，伊頓產(chǎn)品的銷(xiāo)售額非常大，是高技術(shù)含量的產(chǎn)品。但是要在中國(guó)做主流市場(chǎng)，就必須重新根據(jù)中國(guó)國(guó)情進(jìn)行設(shè)計(jì)，而不能是以北美為中心設(shè)計(jì)出來(lái)的產(chǎn)品。它必須從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、公司文化、組織結(jié)構(gòu)都進(jìn)行本土化，考慮中國(guó)的行情，并堅(jiān)決執(zhí)行這一戰(zhàn)略。現(xiàn)在我們的中國(guó)公司團(tuán)隊(duì)基本上以中國(guó)人為主，在工程和技術(shù)上可以多依賴(lài)外國(guó)來(lái)的專(zhuān)家，而其他的企業(yè)管理職能都應(yīng)該主要由中國(guó)團(tuán)隊(duì)來(lái)做。

伊頓是一家以?xún)r(jià)值觀為驅(qū)動(dòng)的企業(yè)，公司的價(jià)值觀以及對(duì)于所在社區(qū)的承諾，是吸引年輕人加入的重要因素。我也希望員工來(lái)伊頓是被我們的價(jià)值觀和公司文化所吸引，并且，他們來(lái)了之后會(huì)繼續(xù)保持這樣的價(jià)值觀。

《商務(wù)周刊》：一些專(zhuān)家認(rèn)為伊頓產(chǎn)品符合中國(guó)新能源汽車(chē)的發(fā)展，但不符合中國(guó)現(xiàn)在的國(guó)情，因?yàn)楫a(chǎn)品價(jià)格普遍偏高。

柯仁杰：其實(shí)這是一個(gè)很正常的規(guī)律，任何一個(gè)新技術(shù)在開(kāi)始階段它的成本都是很高的，隨著市場(chǎng)的不斷成熟，生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，成本會(huì)降低，價(jià)格也會(huì)慢慢降下來(lái)。

“伊頓的多元化是有原則的”

《商務(wù)周刊》：今年年初，伊頓進(jìn)行了新的業(yè)務(wù)重組，重新劃分為電氣和工業(yè)兩大業(yè)務(wù)集團(tuán)，為什么要進(jìn)行這次業(yè)務(wù)重組?

柯仁杰：這個(gè)重組反映了公司經(jīng)過(guò)一系列并購(gòu)之后的轉(zhuǎn)型。我們的電氣集團(tuán)在2007年底和2008年初進(jìn)行了兩項(xiàng)大的收購(gòu)，使得電氣業(yè)務(wù)足夠大成為一個(gè)集團(tuán)，所以必須要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的相應(yīng)改變。另外一個(gè)原因是在電氣業(yè)務(wù)中，我們一直要推廣動(dòng)力鏈的概念，一直希望向客戶(hù)提供完整的產(chǎn)品線，比如中移動(dòng)及化工、鋼鐵類(lèi)企業(yè)等，他們從電腦的服務(wù)器、供電中心以及其他的一系列需求都可以在伊頓的產(chǎn)品線上找到匹配的產(chǎn)品，這樣的話能夠更好的延伸產(chǎn)品線和銷(xiāo)售線。

而在我們的工業(yè)集團(tuán)里，我們發(fā)現(xiàn)客戶(hù)群都是非常類(lèi)似的，比如宇航、液壓、卡車(chē)零部件等實(shí)際上可以共享客戶(hù)，把他們放到一個(gè)系統(tǒng)內(nèi)，可以進(jìn)行協(xié)同配合，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。

第三就是有利于新技術(shù)的開(kāi)發(fā)。把各個(gè)集團(tuán)的技術(shù)能力整合到一起，比如混合動(dòng)力技術(shù)，我們的卡車(chē)和液壓集團(tuán)都能進(jìn)行提供，這樣的話就給客戶(hù)更多的選擇余地。

即使我們?cè)趦纱蠹瘓F(tuán)板塊里運(yùn)作，但我們?nèi)匀皇且粋€(gè)整體的公司。有三個(gè)主題把公司統(tǒng)一在一起。第一個(gè)主題是我們都是關(guān)注動(dòng)力管理，即幫助我們的客戶(hù)更加有效的管理動(dòng)力。當(dāng)能源價(jià)格不斷上升的時(shí)候，我們的技術(shù)對(duì)客戶(hù)越來(lái)越有吸引力。第二個(gè)核心的商業(yè)主題是伊頓商業(yè)體系，這是我們公司統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)管理的一套體系。第三個(gè)主題是我們的價(jià)值觀，我們認(rèn)為只有用正確的方式來(lái)做業(yè)務(wù)才可能把業(yè)務(wù)做好。

《商務(wù)周刊》：伊頓的多元化相比其他企業(yè)有哪些差異?

柯仁杰：總體來(lái)說(shuō)，我們多元化的三個(gè)特點(diǎn)就是，地區(qū)平衡、業(yè)務(wù)平衡、商業(yè)周期平衡。

其一，我們希望在全球范圍內(nèi)取得一個(gè)多元化的平衡。伊頓之前的業(yè)務(wù)主要是在北美，特別是美國(guó)地區(qū)，后來(lái)的轉(zhuǎn)型中，伊頓的業(yè)務(wù)在區(qū)域分布上逐漸多元，現(xiàn)在美國(guó)之外的市場(chǎng)占總營(yíng)收的55％。亞太是我們?cè)鲩L(zhǎng)最快的地區(qū)之一，我們的目標(biāo)是2010年在亞太地區(qū)實(shí)現(xiàn)25億美元的銷(xiāo)售目標(biāo)，中國(guó)地區(qū)的目標(biāo)是10億美元。

其二，是業(yè)務(wù)的多元化。從傳統(tǒng)來(lái)講，伊頓是一個(gè)汽車(chē)零部件供應(yīng)商，然后我們希望擴(kuò)展到動(dòng)力系統(tǒng)，所以我們把更多的業(yè)務(wù)擴(kuò)展到航空、液壓和電氣領(lǐng)域。

其三，是我們所有的多元化業(yè)務(wù)都希望它能夠貫穿整個(gè)經(jīng)濟(jì)周期，就是按照商業(yè)周期進(jìn)行多元化。我們把業(yè)務(wù)分為早周期、中周期、晚周期三類(lèi)。比如在早周期業(yè)務(wù)中，住宅電氣、單相電源保護(hù)裝置、重卡業(yè)務(wù)，他們實(shí)際上在2007年就已經(jīng)呈現(xiàn)下滑的趨勢(shì)，在2008年嚴(yán)重衰退。但是晚周期的航空等業(yè)務(wù)，2008年的表現(xiàn)還是相當(dāng)不錯(cuò)的，一直到近期才出現(xiàn)下滑跡象。所以能夠明顯看出來(lái)，晚周期業(yè)務(wù)比早周期業(yè)務(wù)的下滑時(shí)間要晚18～24個(gè)月，這樣能夠根據(jù)經(jīng)濟(jì)周期進(jìn)行資本投資和業(yè)務(wù)的多元化配置。

以前我們的很多業(yè)務(wù)在經(jīng)濟(jì)高漲期績(jī)效非常好，但沒(méi)有什么業(yè)務(wù)在經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)下滑時(shí)仍然表現(xiàn)良好。所以我們的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)三分之一的業(yè)務(wù)在經(jīng)濟(jì)早周期能夠運(yùn)營(yíng)良好，三分之一在中周期時(shí)依然穩(wěn)定發(fā)展，三分之一在晚周期即經(jīng)濟(jì)下滑的時(shí)候運(yùn)營(yíng)良好。我們現(xiàn)在已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)。

《商務(wù)周刊》：世界500強(qiáng)的前1O名基本都是專(zhuān)業(yè)化的公司。

柯仁杰：但實(shí)際上你如果看業(yè)績(jī)的表現(xiàn)，多元化的企業(yè)更強(qiáng)。因?yàn)槎嘣髽I(yè)有能力在整個(gè)經(jīng)濟(jì)周期中實(shí)現(xiàn)贏利，這也是我們十多年前實(shí)施轉(zhuǎn)型的重要原因。

《商務(wù)周刊》：公司涉足的行業(yè)越多，多元化的程度越高，公司管理者就越難以協(xié)調(diào)和整合各項(xiàng)業(yè)務(wù)，越難以對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的運(yùn)作情況做出準(zhǔn)確評(píng)估。對(duì)于多元化的這個(gè)管理難題，伊頓是如何做的呢?

柯仁杰：我們用伊頓商業(yè)體系(EBS)在整個(gè)業(yè)務(wù)體系中發(fā)揮作用。伊頓商業(yè)體系是我們管理公司最重要的理念，這個(gè)體系包括了公司的核心價(jià)值、政策、業(yè)務(wù)操作和連續(xù)評(píng)估并提高效益的流程。它為公司提供了平臺(tái)，能夠在公司內(nèi)部?jī)?yōu)化管理，將跨不同行業(yè)的產(chǎn)品聯(lián)系起來(lái)，將項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、工程技術(shù)、生產(chǎn)制造各個(gè)環(huán)節(jié)聯(lián)系起來(lái)，增加管理效率，降低管理成本，減少管理風(fēng)險(xiǎn)。比如，我們用伊頓管理體系來(lái)融合新收購(gòu)的企業(yè)，就是很重要的一部分內(nèi)容。

我們有自己的大學(xué)——伊頓大學(xué)。在伊頓商業(yè)體系運(yùn)用過(guò)程中，我們強(qiáng)調(diào)持續(xù)評(píng)估效應(yīng)，將評(píng)估后的效果納入伊頓大學(xué)中進(jìn)行優(yōu)化推廣。伊頓大學(xué)基本是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)大學(xué)，也有面對(duì)面的課程，大部分的培訓(xùn)內(nèi)容是由全球的團(tuán)隊(duì)共同開(kāi)發(fā)的，它將伊頓全球的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)及時(shí)與各個(gè)地區(qū)進(jìn)行分享。伊頓商業(yè)體系中還有非常完善的評(píng)估機(jī)制，評(píng)估員可以來(lái)自各個(gè)方面與層次，評(píng)估的業(yè)務(wù)也并非是對(duì)口的業(yè)務(wù)。這樣的評(píng)估，可以讓領(lǐng)導(dǎo)者保持對(duì)業(yè)務(wù)的持續(xù)熟悉和關(guān)注，并能夠知道如何借助這個(gè)體系幫助員工提高執(zhí)行力。

在過(guò)去的一年里，我們有2.6萬(wàn)名員工參加了伊頓大學(xué)的培訓(xùn)，這種培訓(xùn)讓他們明確自己的職業(yè)發(fā)展方向。同時(shí)我們支持我們的管理者在不同部門(mén)之間經(jīng)常進(jìn)行輪換，包括不同的業(yè)務(wù)、不同的地區(qū)等，讓他們對(duì)公司有更深入的了解。你要去培養(yǎng)你的人才，就必須在這方面著力，而且必須是你的重心和首要考慮的問(wèn)題——無(wú)論在經(jīng)濟(jì)好的時(shí)候還是經(jīng)濟(jì)不好的時(shí)候。

《商務(wù)周刊》：多元化涉及著眾多不同領(lǐng)域，伊頓是如何解決和平衡好市場(chǎng)周期和產(chǎn)業(yè)周期復(fù)雜多變的問(wèn)題，如何將多元化的風(fēng)險(xiǎn)降到最低?

柯仁杰：多元化的一大優(yōu)勢(shì)便是可以充分利用各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略匹配關(guān)系獲得額外的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而不幸的是，并不是所有多元化的公司都能真正做到這一點(diǎn)。相反，更有一些管理者由于缺乏必備的技能和經(jīng)驗(yàn)，反而會(huì)把公司弄得一團(tuán)糟，各個(gè)業(yè)務(wù)單元不僅沒(méi)有為公司整體競(jìng)爭(zhēng)力貢獻(xiàn)力量，反而是增加了管理成本，浪費(fèi)了資源，減弱了整體競(jìng)爭(zhēng)力。

所以我覺(jué)得，一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的管理團(tuán)隊(duì)是非常重要的，因?yàn)樗麄兡茉诓煌氖袌?chǎng)條件下預(yù)測(cè)這個(gè)市場(chǎng)的走向，做出正確的判斷。經(jīng)濟(jì)衰退也好，興盛也好，每個(gè)周期是不一樣的，但是總歸有共同點(diǎn)。有經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)就會(huì)根據(jù)這個(gè)共同點(diǎn)來(lái)做出判斷，該怎么去應(yīng)對(duì)。

在危機(jī)面前，伊頓的多元化戰(zhàn)略很好的分散了業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，避免了經(jīng)濟(jì)周期對(duì)公司發(fā)展的劇烈波動(dòng)。我們主要從三個(gè)方面來(lái)規(guī)避這種風(fēng)險(xiǎn)。

一是我們所有業(yè)務(wù)的重點(diǎn)都是著重于動(dòng)力管理方面，這是我們的技術(shù)重點(diǎn)。

二是我們把自己稱(chēng)做“整合的企業(yè)”，而不是“控股公司”，就是希望各事業(yè)部門(mén)之間有很好的合作和協(xié)調(diào)。比如伊頓在混合動(dòng)力傳動(dòng)系統(tǒng)的技術(shù)世界領(lǐng)先，這會(huì)涉及到我們的兩個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)——卡車(chē)零部件集團(tuán)和流體動(dòng)力集團(tuán)，前者側(cè)重于柴油電力系統(tǒng)的技術(shù)，而后者主要是開(kāi)發(fā)液壓技術(shù)，兩者對(duì)于混合動(dòng)力傳動(dòng)系統(tǒng)都很重要。對(duì)于客戶(hù)來(lái)說(shuō)，我們可以提供不同的技術(shù)供其選擇。另外，我們的伊頓商業(yè)體系是一個(gè)整體運(yùn)營(yíng)的系統(tǒng)，我希望所有的管理都是在統(tǒng)一的模式下進(jìn)行。這樣可以使得我們的管理有很好的透明性，然后又有很強(qiáng)的控制力。

三是我們的價(jià)值觀，我們有一套統(tǒng)一的價(jià)值觀，用正確的方式來(lái)做業(yè)務(wù)，對(duì)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)任，這對(duì)所有員工都是適用的。

很多人說(shuō)多元化要慎之又慎，我寧愿選擇多元化是有原則的，而不是“謹(jǐn)慎”一詞。伊頓的多元化就是一直在堅(jiān)持自己的原則。過(guò)去幾年中，伊頓經(jīng)歷了很多事情，但是我們一直都保持著自己的原則。從結(jié)果來(lái)看，我們是成功的。

《商務(wù)周刊》：您剛才說(shuō)伊頓所有業(yè)務(wù)都著重于動(dòng)力管理方面，按照我們中國(guó)企業(yè)界的說(shuō)法，伊頓的多元化是相關(guān)多元化，我們是否有考慮延伸自己的業(yè)務(wù)范疇，向非相關(guān)多元化邁進(jìn)?

柯仁杰：在目前的階段，伊頓的企業(yè)管理層應(yīng)當(dāng)對(duì)公司的主業(yè)進(jìn)行深入的關(guān)注，并致力于在本行業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力，而非一味地多元化或者尋找新的投資機(jī)會(huì)。

我們不會(huì)再更多的多元化。我們是一家科技公司，所以我們應(yīng)該不會(huì)涉及其他領(lǐng)域。我們的產(chǎn)品是賣(mài)給各行各業(yè)的，用戶(hù)行行業(yè)業(yè)都有，但我們自己不會(huì)去涉及更多的行業(yè)。

《商務(wù)周刊》：伊頓是如何幫助客戶(hù)應(yīng)對(duì)全球經(jīng)濟(jì)衰退?

柯仁杰：在經(jīng)濟(jì)衰退的時(shí)候，不僅僅你自己要應(yīng)對(duì)壓力，你的客戶(hù)也要應(yīng)對(duì)。往往在這種困難的時(shí)期，你的客戶(hù)的價(jià)值定位會(huì)發(fā)生很大的變化。所以在這個(gè)時(shí)期，我總是鼓勵(lì)我們的管理團(tuán)隊(duì)不要變得更加內(nèi)向，而應(yīng)該更外向，要花更多時(shí)間和客戶(hù)在一起，去觀察和了解客戶(hù)公司發(fā)生了哪些變化，客戶(hù)對(duì)未來(lái)的發(fā)展是怎么期望-的。在上一個(gè)經(jīng)濟(jì)衰退期，我們這一點(diǎn)做得很成功，所以在經(jīng)濟(jì)衰退之后的那幾年，我們的市場(chǎng)份額上升得非常快，希望這次也能夠?qū)崿F(xiàn)這點(diǎn)。

“當(dāng)經(jīng)濟(jì)周期適合并購(gòu)的時(shí)候，我們會(huì)重新積極的進(jìn)行并購(gòu)計(jì)劃”

《商務(wù)周刊》：中國(guó)政府針對(duì)外資并購(gòu)近幾年出臺(tái)了相關(guān)規(guī)范的政策，這是否會(huì)影響到伊頓對(duì)中國(guó)的進(jìn)一步投資?

柯仁杰：我認(rèn)為這個(gè)不會(huì)對(duì)我們的并購(gòu)有太大的影響。伊頓并購(gòu)的都是相對(duì)開(kāi)放的行業(yè)，同時(shí)并購(gòu)的也都是中小型企業(yè)，規(guī)模不是特別大，受到政策影響不大。我們會(huì)認(rèn)真關(guān)注和遵守中國(guó)出臺(tái)的關(guān)于并購(gòu)的法律法規(guī)，事實(shí)上，我們也遵守的很好。我們將在中國(guó)達(dá)到平衡的發(fā)展，并購(gòu)會(huì)起到互補(bǔ)的作用。有助于提升我們制造的規(guī)模以及完善我們的營(yíng)銷(xiāo)渠道。

我很高興的是，我們的在華業(yè)務(wù)從1993年做到現(xiàn)在這么大的規(guī)模。需要說(shuō)明的是，并購(gòu)并不是我們?cè)谥袊?guó)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張的唯一方式。在我們的壘球業(yè)務(wù)中，內(nèi)部增長(zhǎng)和外部并購(gòu)的比例是6：4，我們總體業(yè)務(wù)上的平衡發(fā)展，最重要的還是來(lái)自?xún)?nèi)部的發(fā)展，特別是技術(shù)的創(chuàng)新。

《商務(wù)周刊》：伊頓如何將新并購(gòu)的公司融入到伊頓的管理體系之中?

柯仁杰：伊頓商業(yè)體系里有一個(gè)完整的政策去指導(dǎo)我們?cè)趺慈ゲ①?gòu)整合。很重要的一部分就是理解，我們要了解新收購(gòu)的公司有哪些最佳運(yùn)營(yíng)模式是我們可以運(yùn)用的，同時(shí)也要把我們伊頓的最佳模式放到這個(gè)新的公司中去。伊頓對(duì)于收購(gòu)公司的整合成功率是很高的。我們做一個(gè)收購(gòu)，會(huì)有兩套人馬跟進(jìn)，一套人馬保證這家公司繼續(xù)運(yùn)作，另外一套負(fù)責(zé)現(xiàn)有的公司整合到伊頓的體系之中。運(yùn)作到一定程度之后，會(huì)合并成一個(gè)團(tuán)隊(duì)。我們所謂的整合，是慢慢將自己的管理體系帶到新收購(gòu)的公司之中，將原先不適合伊頓的內(nèi)容放棄。雖然我們往往是因?yàn)榧夹g(shù)或者是生產(chǎn)規(guī)模而收購(gòu)他們，但實(shí)際上對(duì)我們來(lái)說(shuō)最重要的還是他們的人才。所以這也是我們?yōu)槭裁匆ê荛L(zhǎng)的時(shí)間來(lái)告訴他們伊頓的商業(yè)體系、運(yùn)營(yíng)模式，讓他們更好的成為伊頓的一員。

《商務(wù)周刊》：2008年，伊頓在中國(guó)變速器方面的兩個(gè)合資項(xiàng)目失敗，一度陷入比較尷尬的境地，這主要是什么原因?qū)е碌哪?

柯仁杰：合資項(xiàng)目的成功非常重要的一點(diǎn)是合資雙方有一個(gè)共同的或者相似的價(jià)值觀和目標(biāo)，我們?cè)谌蚋鞯赜泻芏嗪腺Y企業(yè)，絕大部分都是成功的。這兩個(gè)項(xiàng)目的問(wèn)題主要是我們和合資伙伴在目標(biāo)上有不同，所以最終雙方共同決定結(jié)束。但我們?cè)谧兯倨鞣矫嫒匀挥泻艹晒Φ暮腺Y項(xiàng)目，在結(jié)束了這兩個(gè)項(xiàng)目之后，我們?cè)跓o(wú)錫有了一個(gè)新的生產(chǎn)變速箱的基地。這說(shuō)明我們還在持續(xù)投資中國(guó)市場(chǎng)，把我們最好的技術(shù)帶人中國(guó)市場(chǎng)。

《商務(wù)周刊》：伊頓是如何評(píng)估收購(gòu)失敗的風(fēng)險(xiǎn)?

柯仁杰：在伊頓商業(yè)體系中有一個(gè)非常嚴(yán)格的、詳細(xì)的流程對(duì)收購(gòu)進(jìn)行評(píng)估，首先我們會(huì)評(píng)估這個(gè)收購(gòu)的策略是不是正確，同時(shí)再看一下我們的收購(gòu)對(duì)象是否符合伊頓的要求。也正是這樣的一個(gè)評(píng)估體系，讓伊頓在并購(gòu)上有非常好的聲譽(yù)。

收購(gòu)肯定會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)。從技術(shù)角度來(lái)講，一個(gè)是對(duì)市場(chǎng)的估計(jì)，市場(chǎng)估計(jì)可能過(guò)于樂(lè)觀；另一個(gè)是對(duì)技術(shù)的估計(jì)，可能現(xiàn)在技術(shù)很成功，但一兩年之后會(huì)有更加革命性的技術(shù)。另外就是人才，能否有好的管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行整合，以適應(yīng)伊頓公司的文化和管理思路。還有就是成本，有時(shí)候國(guó)內(nèi)企業(yè)成本很低，但如果按照國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)來(lái)做，反而成本會(huì)更高。比如環(huán)保，我們?cè)?jīng)放棄過(guò)一個(gè)項(xiàng)目，因?yàn)檫@家工廠將污水倒在河里，如果伊頓接手之后，需要改建符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的環(huán)保體系，而且會(huì)承擔(dān)以前的污染責(zé)任，我們后來(lái)一算賬，發(fā)現(xiàn)比企業(yè)的價(jià)值還要高。當(dāng)然，我們提前避免了這個(gè)損失，但如果沒(méi)有考慮到、這會(huì)不會(huì)成為失敗的因素?如果一開(kāi)始沒(méi)有意識(shí)到隱患，進(jìn)去之后就會(huì)發(fā)現(xiàn)損失巨大。因此，我們?cè)谑召?gòu)時(shí)會(huì)進(jìn)行跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)合作，聽(tīng)取各個(gè)事業(yè)部、職能部門(mén)的意見(jiàn)，盡量把風(fēng)險(xiǎn)降到最低。

《商務(wù)周刊》：從2008年開(kāi)始，伊頓對(duì)資本支出，包括對(duì)一些新項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)都采取相對(duì)比較謹(jǐn)慎的態(tài)度，收購(gòu)步伐也在放緩，對(duì)于40％的增長(zhǎng)來(lái)自并購(gòu)的伊頓公司來(lái)說(shuō)會(huì)帶來(lái)哪些影響?

柯仁杰：我不覺(jué)得我們會(huì)對(duì)中國(guó)的投資放緩，我們的亞太總部新大樓投資3500萬(wàn)美元就是在經(jīng)濟(jì)情況不好的時(shí)候，可以說(shuō)我們?cè)谥袊?guó)地區(qū)的投資比任何地方都積極。

我們說(shuō)的40％的增長(zhǎng)來(lái)自并購(gòu)是貫穿整個(gè)經(jīng)濟(jì)周期的，而不是說(shuō)某一年的增長(zhǎng)。我們?cè)?008年有兩項(xiàng)非常大的并購(gòu)，所以需要花時(shí)間消化。而且經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期韻確不是最好的并購(gòu)時(shí)期，當(dāng)經(jīng)濟(jì)周期適合并購(gòu)的時(shí)候，我們會(huì)重新積極的進(jìn)行并購(gòu)計(jì)劃。