從ＶＩＰ到聯名卡再回ＶＩＰ

今年10月，臺灣的大眾銀行將與誠品書店結束聯名卡業務，這是繼金石堂與新學友宣布結束聯名卡業務后，又一個連鎖書店結束信用卡聯名卡業務，從此，臺灣再無書店業者與銀行合作發行聯名卡。也就是說，連鎖書店試圖發行聯名卡最后的結果是失敗的。

培養忠誠度的會員卡

其實，臺灣的連鎖書店還不少，除了誠品、金石堂與新學友外，還有何嘉仁、敦煌、政大書城、聯經、三民等，他們都發行自己的會員卡(又稱VIP卡)。

會員卡的獲得方式，通常是消費者先消費一定的金額或達到一定的點數后再來換取。目的在于培養消費者對書店的忠誠度。過去臺灣號稱最難取得的會員卡，當屬誠品書店的。想成為會員，必須消費滿500元新臺幣(下同)，才能換取一枚點數，積滿20點，才能換取一張為期一年的會員卡。而后，獲得會員卡的消費者必須每年消費金額累計達1萬元，才能夠續卡?；蛞荒陜认M滿10萬，或連續10年消費滿1萬，才能取得終身會員卡。

成為誠品會員，買書享有9折優惠，每年生日優惠(8.5折購書優惠卷，誠品咖啡自制品等購物優惠卷)，還有報名誠品講堂的優惠折扣。

一年消費1萬元圖書，以一本書平均單價300元計算，每年得買35本左右。在購書率普遍較低的臺灣，擁有誠品會員卡，甚至到誠品買書，已經象征某種教養、品味、生活方式，更別說擁有終身會員卡。

當年的誠品書店一直堅持這樣的精英發卡路線，不但發卡者驕傲，持卡者也有一份自豪。消費者與書店間的那種忠誠和默契，相當程度奠定于很難取得的會員卡。

從VIP到聯名卡：成本考慮

行之有年的連鎖書店會員卡制，最終由金石堂率先打破。2002年，金石堂和“中國信托”合作創辦書香聯名卡，率先放棄集點入會的方法，改為申辦就送的書店聯名信用卡，憑卡就能獲得以前會員才有的折扣優惠。

但是，如果仔細觀察，不難發現，金石堂也是在同一年開始推行寄賣／銷轉結制度，并就此和各供貨商簽下剪不斷理還亂的復雜賬務關系。

第二家推出書店聯名卡的是新學友，在2000年遭受臺風重創之后，新學友也和聯邦銀行，共同推出了聯名卡，甚至推出只要辦卡便送圖書禮卷，還有每月會員購書優惠日(是連鎖書店聯名卡中，回饋會員權益最多的)。

至于誠品書店，則是在宣布轉虧為盈不久后，便宣布要修改行之多年的入會辦法，和大眾銀行共同推出聯名卡。筆者當初判斷誠品書店之所以轉發聯名卡和其企圖發展誠品百貨的雄心不無關系，不過，那也應該是百貨事業走上正軌后再來轉型為好，太快導人聯名卡業務似乎略顯急躁(臺灣不少平價量販百貨都是經營到一定規模后才從會員卡轉進聯名卡，且多采雙卡并存模式經營)。

吊詭的是，許多人雖然不滿誠品的高入會門坎，但卻更不喜歡高門坎的誠品卡變成只要申辦就能取得的聯名卡，當時還引發不小紛爭。書店會員本來是渴望和一般人有所區隔，才愿意付出更高的代價去換取。據說誠品在此次聯名卡轉換事件中從銀行分得不少合作紅利，替公司挹注了一筆資金。如果按上述三家推動聯名卡的時機來看，連鎖書店從VIP轉到聯名卡，似乎都與擴大市場，解決經營成本有關聯。從會員卡變成聯名卡，雖看似不痛不癢，但卻是連鎖書店有意以既有的品牌忠誠度所累積的會員為基礎，解除人會門坎，變相削減客戶福利并降低企業運營成本。

利基不穩，競爭激烈

信用卡發卡公司對書店會員資料感興趣，大概是看重臺灣中產階級消費力，這些人雖然為數不多，但卻能帶動銀行的信用卡收益。

不過，從近來書店聯名卡紛紛結束業務的情況來看，他們恐怕都高估了書店聯名卡的實際營銷能力。

的確，臺灣的購書人多半是消費力較強的中產階級，不過，圖書零售市場的營業額有限(約200多億新臺幣)，再由各家連鎖書店分爭，姑且不算獲利能力，僅基本發卡量的營運成本就是筆不小的開銷。

其次，臺灣信用卡業務非常發達，不少百貨公司、量販店、大學、NGO、壽險公司都和信用卡公司有聯名卡合作業務，相比之下，書店聯名卡所能提供的優惠遠不及其他聯名卡，加上臺灣消費者平均購書頻率并不高，購書刷卡未必要刷書店的聯名卡。

第三，書店從會員卡轉換聯名卡時的社會觀感不好，更讓有意辦卡人感到退怯，無法吸引購買的核心客戶辦卡。雖然書店因為降低門坎贏得了許多新會員辦卡，但這些人多半是只持卡不刷卡的散戶，對于實際信用卡業務的幫助不大。

其實，以臺灣的書店經營規模和營業型態來看，集點以交換會員卡的經營模式要比毫無門坎的聯名卡更能贏得消費者的忠誠度，千金散去還復來，重新回到會員卡制度也無不好，只是要如何迎回那些再一度受傷的忠實會員之心，考驗著經營者的智慧。