歐萊雅的進退之道

人們習慣了用“金字塔”

解讀歐萊雅的戰略，

卻忽視了

其背后的螞蟻雄兵戰術。

地球人都知道，歐萊雅有個金字塔戰略，但除了這個，它還有哪些秘密武器?

當走近歐萊雅的時候，我們發現這個極具文化氛圍的跨國公司與其他外企有著截然不同的基因。比如，它在百年的時間里只有5任CEO，平均每位員工在公司的時間在15年以上，在很長時間里它都在上海一個不起眼的樓里辦公。歐萊雅看起來像一個有年頭的類家族企業，不過在最時尚、競爭最激烈的化妝品行業里，它是讓宿敵寢食難安的鋒利之刃。它的中國區總裁蓋保羅喜歡一大堆瓶瓶罐罐簇中會客，這個頭發稀疏的中年意大利人有著一副溫和儒雅的面孔，但在更多的時候，他像一個持劍的紳士，看準目標，一擊而中。

人們習慣了用“金字塔”來解讀歐萊雅的戰略，卻忽視了背后的螞蟻雄兵戰術。在看似毫不關聯的品牌群組中，并不是所有的品牌都是強壯的兵蟻，可協同作戰往往銳不可當。在歐萊雅的體系里，每個品牌都賦予不同的使命與攻防戰術。在不斷玩轉品牌魔方的過程中，歐萊雅掌握了平衡的竅門。進攻是最好的防守，可如果每個品牌都賦予了攻擊的角色，那么整個品牌方陣將會變得脆弱而危險，因此，一個無可匹敵的作戰方陣一定懂得如何后退。在歐萊雅的戰略布局里，每一個品牌的進與退都是整體行為，無論是小護士、羽西，還是巴黎歐萊雅，每一次的攻與守、進與退都與戰略有關。站在戰略的高度審視它，就會發現歐萊雅每走一步都是謹慎而具有深意的。

以退為進

在復雜的中國市場，歐萊雅并購小護士的舉動被各種聲音解讀著。在公眾的潛意識里，跨國公司收購中國品牌似乎關乎民族情結。這讓蓋保羅困惑了好長一段時間，在他看來，收購小護士是一個拼圖游戲，小護士恰好是蓋保羅想要拿到的那塊。在接下來的幾年里，他通過行動證明他沒有“小護士”消失，反而更好了—小護士不僅實現了兩位數的同比增長，借由它的渠道，卡尼爾順利挺進中國市場。更懂中國的歐萊雅摸索出了一條開拓二、三線市場的模式，現在，每當接受記者關于“小護士”下落的質詢，蓋保羅都總能輕松應對。

蓋保羅曾在2001年與前任CEO歐文打過一次賭:5年內中國業績翻番，蓋保羅就會得到一輛法拉利的獎勵。2006年，蓋保羅如愿以償地拿到了心愛的法拉利。這個時期，正是所謂的小護士“雪藏”時期。在歐萊雅的金字塔版圖里，小護士的得與失似乎對歐萊雅的大局并沒有影響。可從戰略意義上看，小護士不僅是一個練兵場，而是歐萊雅渠道下沉的一次戰略卡位，其最終目的是讓卡尼爾成功進入到二、三線城市市場。2003年，歐萊雅集團收購小護士，同時也一并獲得了其在二、三線城市的近28萬個銷售終端，此后3年，借力于小護士的渠道優勢和品牌影響力，卡尼爾快速成長。

蓋保羅將卡尼爾定位為大眾化妝品品牌，但實際上，無論從品牌認知還是在價格策略上，卡尼爾給人的感覺并不“大眾”。最開始，卡尼爾是一個專柜品牌，其設立的“卡尼爾研究中心”讓其科技感十足，并在消費者心目中形成既定的品牌印象。借小護士渠道進入大眾化的超市渠道后，卡尼爾并沒有大幅度調低價格，以至于在許多市場被價格區間集中在20~60元的同級對手妮維雅所超越。另一方面由于資源投放的不均衡，在一些三、四線市場，卡尼爾產品線只有三四十種，這對終端的銷售產生了一定影響。好在，劉亦菲版本的電視廣告播放頻次大大提高，促銷力度也有所加強，這對卡尼爾的整體銷量起到了相當大的提升作用。

除了小護士外，另一個并購來的品牌羽西也備受媒體關注。這個以創辦人靳羽西而命名的化妝品品牌，是市場為數不多的具有濃郁中國風情的中高端化妝品品牌之一，然而由于各種因素，羽西一直在市場上表現平平。很自然，人們將又用懷疑的眼光對準了蓋保羅。其實，作為運作了幾十年的成熟品牌，羽西的品牌開始老化，在許多年輕女士心目中漸漸失去了吸引力。年輕化、高端化、國際化成為蓋保羅改造羽西的三個關鍵詞，在他的努力下，不論在形象代言人、產品配方還是品牌包裝上，羽西都有了全新變化。因此，當媒體記者質疑時，蓋保羅干脆閉口不言，拿出最新的羽西產品來作為回答。

以攻為守

長期以來，讓蓋保羅略感遺憾的是，在他身后的瓶瓶罐罐中少了一樣東西:洗發水。雖然他一股腦地將在歐美暢銷的化妝品品牌引進中國，但對有著250億元的容量、毛利率高達50%～70%的洗發水市場似乎一直沒有什么動靜。蓋保羅說為了上洗發水花了整整五年的時間，最大的原因可能是對手在該領域的實力太過強大，而城鄉二元市場結構讓原本競爭激烈的市場更加復雜。中國洗發水市場向來寶潔的天下，旗下飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣、伊卡璐等五個洗發水品牌占據了半壁江山，聯合利華、絲寶、霸王多次發起沖擊，都無法撼動其霸主地位。農村市場則是另一片天地，以拉芳為首的品牌通過強大的經銷商網絡牢牢控制了這個市場。因此，歐萊雅與其貿然正面迎敵，不如避開鋒芒，在自己的優勢市場建立廣泛的影響力之后，再向對手的主戰場發起猛烈攻擊。

在過去的十年里，歐萊雅集團歷經了多次變革和努力，將銷售額翻了3倍，占據全球化妝品市場的12%。去年6月至今年6月，新興國家巴西、俄羅斯、墨西哥、印度和中國的營收增長了17%，基于此，集團計劃將50%的營收目標投向新興國家，其中，洗發水賦予了重要的使命，對蓋保羅來說，洗發水能完善歐萊雅在中國的產品矩陣，驅動傳統市場繼續成長、重塑市場規則。然而，在歐萊雅旗下的十多個品牌中，該賦予哪個品牌這樣的使命，推出何種牌子的洗發水。這可是一個撓頭的問題。

作為大流通產品，洗發水與護膚品的營銷模式截然不同。過去，歐萊雅旗下的大多數品牌都在柜臺銷售，無論是蘭蔻、巴黎歐萊雅、羽西、薇姿，還是美寶蓮，無一不是如此。推洗發水、走大流通路線會不會對原有的專柜渠道產生沖擊?而較早進入超市小護士、卡尼爾，雖然是流通渠道的沖鋒兵，可消費者早已接受了它們是護膚品的事實，未必會習慣它們的洗發水形象。

沒有經驗可循，只有借用歐萊雅在全球其他市場上的經驗。在國外，洗發水多是用巴黎歐萊雅品牌的名義來進行銷售的:一來，歐萊雅處在金字塔的居中位置，恰好符合為普通消費者提供高價值產品的定位;二來巴黎歐萊雅在全球專業美發市場上有著廣泛的知名度與影響力。如今，寶潔、聯合利華旗下的洗發水日漸平民化，促銷力度不斷加大，歐萊雅只有走專業、中高檔路線才能順利突圍，巴黎歐萊雅能夠肩負這一使命。

美國消費者認知心理學專家羅慰年認為，歐萊雅進軍洗發水市場，表面上看是一個豐富產品線的企業個體行為，實際是他們對中國的市場認知、產品認知以及消費心理認知不斷調整的結果。但對于歐萊雅來說，最大的挑戰不在于消費者的認知，而在于團隊的跨越。當年并購小護士之后，由于對大眾渠道操作沒有多少經驗，它不得不放慢步子“摸著石頭過河”。現在，巴黎歐萊雅推出洗發水也面臨著同樣的問題。十多年來，巴黎歐萊雅在中國成功地將自己打造成一個專柜品牌，主營護膚、彩妝產品，已經形成了一個套路和模式，現在要進入大流通渠道，對巴黎歐萊雅中國團隊來說，不僅要徹底改變思維模式，而且要承受更大的市場壓力。

隨著歐萊雅洗發水在國內一、二線市場鋪開，各大品牌洗發水有針對性地發起了大規模的促銷活動，而它在美發沙龍的老對手威娜、施華蔻早已走進超市渠道，進行了一番排兵布局，一時之間洗發水大戰硝煙四起。巴黎歐萊雅雖然打的是價值戰，但在這種情勢下，其團隊遭遇到的市場壓力是巨大的。上海家化董事長葛文耀認為這種壓力能夠壓垮一個品牌，“如果團隊領導的悟性一般，了解中國市場就需要更多時間，頻繁換人很容易導致犯錯誤，甚至犧牲整個品牌。歐萊雅當年收購小護士時，我曾經提醒過他們亞太區管市場的副總裁，直言不諱地告訴他推出卡尼爾小護士就是犯錯誤。”

攻防平衡術

多品牌戰略是化妝品企業的一個常見策略，每個品牌賦予不同的任務，各自搶占屬于自己的細分市場，井水不犯河水。這固然是一個理想狀態，可如何避免品牌之間的消耗戰。清晰的定位是首當其沖要解決的問題，但這樣還遠遠不夠，當品牌數越來越多，彼此之間的代理商、分銷商、終端、消費者總會有所交叉重疊，一旦這種態勢擴大，將對企業產生嚴重的影響。最簡單的方法是通過資源的投放來平衡，一些品牌必然會弱化，甚至雪藏，而另一些則必然會得到強化。這是一種平衡的藝術，十指有長短，資源自然會傾向于表現最好的幾個品牌。

在歐萊雅的金字塔里，小護士與卡尼爾定位相近、渠道相同、資源共享，如果兩駕馬車齊頭并進，摩擦、沖撞甚至消耗不可避免。小護士雖然在并購之初擁有極高的知名度，但由于針對人群過于年輕，價格相對便宜，致使毛利潤并不高，而卡尼爾是歐萊雅在全球市場上的一個重要戰略支撐，有著成熟的產品和廣泛的美譽度。兩相權衡之下，歐萊雅選擇了卡尼爾這個國際品牌作為大眾渠道市場的排頭兵，即便如此，卡尼爾大舉拓展中國市場，也是幾年之后的事。 “歐萊雅從不輕易推新產品”，歐萊雅中國區副總裁蘭珍珍認為，正是這種謹慎讓歐萊雅在中國市場上走得很穩。金字塔戰略形象地勾勒了歐萊雅的多品牌格局，只有形成良好的布局，才能讓品牌互為支撐、彼此扶持。如今，歐萊雅集團在全球擁有26個知名品牌，在中國內地則達到17個。之所以它能成功管理這么多的品牌，在于每個品牌有著極為鮮明的特性，滿足不同層次消費者的需求，而對于定位相近甚至相沖突的品牌，它亦能做出果斷、藝術地處理。

在市場運營上，每個品牌是一個單獨的業務單元，有著各自的營銷團隊，在廣告、渠道、促銷及定價策略上，各品牌總經理擁有相當大的自主權。這種組織模式能快速應對激烈的市場競爭，而且加強了內部的競爭。但如果遇到重大的戰略調整，每個品牌總經理不得不顧全大局，為其讓路。歐萊雅在金融危機下逆勢而上，在很大程度上歸功于其牢固的品牌架構，哪怕是一個品牌在市場上表現不佳，也無法遏制整體增長勢頭。