“平臺型”機會

抓住那些大公司做起來不劃算的事情，幫它降低成本，創業公司也能做成大平臺。

一家大型企業認為自己做起來不劃算的事情，通常就意味著另一家企業的機會。深圳市現代后勤集團(下稱“現代后勤”)就抓住了這樣一個機會，但外人聽來，肯定會對這件事情稱奇一洗衣服。

不要小看這件事情，富士康在深圳和江蘇開辟了龍華和昆山兩大工業園區的幾萬名工人每天就靠現代后勤的洗衣服務來保證在他們在衛生、舒適的條件下高效率地完成生產任務。而洗衣服對富士康這樣的大型制造業企業來說，真是“費力不討好”，幾萬名工人每天都擁擠到盥洗室去洗衣服，對煤、水、電和管理上的消耗都非常驚人。

實際上，誰能幫富士康節省這一巨大消耗，誰就能抓住這些年中國制造崛起帶來的一塊后勤服務的巨大市場。

持續的細節改進

1999年底，曾任職于富士康的陳德勛看到了其中的商機，現代后勤的工作就是解決這些不斷增長的工人的洗衣問題，并逐步萌生了后勤服務外包供應商的概念。陳德勛找親朋好友借錢成立了深圳市恒立華清潔服務有限公司(現代后勤的前身)，專門為富士康廠區住宿員工集中洗衣，洗衣價格為每人每月36元，洗衣總量不限。這種服務在富士康一經推廣普及，立即帶來了顯著的成本改善。

比如富士康昆山廠區人均用水量節約每月47～6噸，每人每月平均節約水成本33.7元左右。另外，自洗衣外包以后，原晾衣間改造成31間員工宿舍，入住432人。同時，之前冬季員工洗衣使用熱水，外包后可節約燃油成本，估算每月每人約10元。這樣算來，洗衣外包使昆山廠區住宿員工每人每月可節約437元左右(外包洗衣價格為每月每人36元)。這些都是打動潛在客戶的重要數字。

實際上，現代后勤這樣切入我國入世后迅速增長的工業園區、服務以天量計的龐大用工市場，必然很容易做到相當大的規模，但要讓商業模式能夠持續立得住，關鍵還是不斷改進服務、降低成本。現代后勤首先要創造一種可規模化操作、不斷改進的流程。

首先遇到的一個問題是，那么多衣服，如何保證發放準確?陳德勛想出一個主意：以宿舍為單位收、發，精確到室；再根據每個員工所在的公司、宿舍樓、房間和床位等信息，在每件衣物上貼一個條碼，使每人“對條取衣”。

如何保證這么多衣服的衛生條件合格，現代后勤也通過流程來控制。比如在洗衣過程中主要有4道消毒程序：洗滌之初加入醫用消毒劑消毒；洗滌過程中加熱水殺菌；在烘干過程中進行紫外線消毒；對一些貼身衣物進行臭氧消毒。客戶和當地衛生防疫部門可以隨時進行質量抽檢。

此外，陳德勛熱衷設備技改，十年來一直在設備的節水、節能、減排、降低成本上下功夫。現代后勤的主要設備，如洗衣機、烘干機、鍋爐等，均經過陳的研究和改造。以洗衣機為例，目前他設計、改造出的智能洗衣機，可以根據衣物的不同，確定不同的轉速和水量，既保證衣物的最佳洗滌效果，又降低能耗、水耗。改造后的洗衣機能耗僅為普通洗衣機的30％左右。現代后勤也算過一筆賬，仰賴規模化效應，集中洗衣在水、電、油(煤)、洗滌消毒材料等方面的消耗要比個人分散洗衣低很多。以耗水為例，集中洗衣耗水約每件s公斤，而個人洗衣平均耗水約每件20公斤，現代后勤以服務人數為40萬人每天共洗衣50萬件計算，每年可為國家節水274萬噸左右。

洗衣外包模式在富士康龍華工業區試驗成功后，2003年8月起，其昆山廠區集體宿舍也開始推行這個做法。據現代后勤提供的數據，截至2007年底，現代后勤服務的富士康員工人數達25萬人之多。依此計算，僅現代后勤每年就能為富士康節約1億多元。現代后勤與富士康的合同是每三年簽一次，每三個月結算一次，相對穩定。

分散行業風險

像現代后勤這樣的模式，都具備快速復制、大規模擴張的優勢。同時，他們的成功也有外部條件的配合。比如得意于入世后迅速崛起的“世界工廠”對后勤服務的需求。但是正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”。金融海嘯襲來，外部訂單下滑，工廠裁人，財富500強企業用人也受到影響，為這些大企業服務的外包企業也勢必逃脫不了這種沖擊。

2008年，受全球經濟大幅波動影響，富士康大量變相裁員，對洗衣服務也不斷壓價，導致成立以來每年保持50％以上增長的現代后勤今年出現了業績波動。之前，富士康帶來的業務占現代后勤總業務量的50％。

這種問題是企業家以及投資人都有所預料的，但可能過去十年都發展比較順利的一家創業公司，還是第一次要面對和解決這種問題。苦練內功，不斷降低成本，提高效率當然是長久之計。另一方面，在公司發展早期也需要具備規避風險的意識。

比如不能依賴單一大企業客戶。既然服務是大企業通用的，就應該積極發展新的客戶。這里面是一個平衡問題，有些非常大的客戶，比如富士康這種客戶，你不一口氣吃掉，就可能讓競爭對手盯上，你若全部吃下，就算實力暫時可以達到，也給未來埋下隱憂，因此平衡點至關重要。在一個客戶、一片工業園區上，既占領一定的優勢份額，又保有擴展風險負相關行業的客戶的能力。有時候需要少吃一點，搭配一些不一樣的食材，做到膳食平衡，就不會在風暴來襲時生病。

歸根到底，初創企業在第一個10～15年中，都有可能遇到由高速增長到瓶頸期的情況，也可能因為形勢大變，自己服務的大企業都受到沖擊，需求下滑，服務外包企業原有的生存空間被大幅擠壓。雖然也有一些外包行業是逆經濟周期的，這取決于你所在的行業的運行規律，但基本上，做服務外包必須考慮經濟周期，要提前為糟糕的經濟形勢來雨綢繆，留出后路。

類似的切入點的例子還有從事人力資源外包服務的易才集團。創始人李浩早先在智聯招聘工作，當時就看好中國勞動力大規模遷移，將會造就一個迅速成長的中國人力資源服務市場。但他沒有選擇在當時還無法規模化降低成本，提高效果的招聘環節，而是在招聘后環節尋找到了一部分可以規模化管理的勞動關系管理、計發工資等服務，并且適應勞動人口的遷移，依靠風險資本，迅速建立全國網絡，分得外企人力資源服務市場的一杯羹。

如今，易才已經是擁有全國200家分支機構，成為本領域一家不可替代的大型服務外包供應商；現代后勤也開始為大型企業提供衣物集中清洗、集體宿舍后勤管理等服務。除富士康外，現代后勤的客戶還包括大宇造船、圓裕電子等，服務區域也擴展到煙臺、武漢、廊坊等9個城市。