淺談中國建筑企業(yè)國際化的人力資源管理

[摘 要] 世界建筑企業(yè)國際化的發(fā)展方向，使國際化的人力資源匱乏成為我國建筑企業(yè)國際化的最大瓶頸。為了推進(jìn)我國國際化，本文結(jié)合工作實踐淺談如何制定有效的人力資源政策，將優(yōu)秀人員吸引到國際市場。

[關(guān)鍵詞] 人力資源 國際化 管理

當(dāng)公司剛開始擴(kuò)展到國外時，通常把所有的海外活動集中在一個海外事業(yè)部。由海外事業(yè)部牽頭協(xié)調(diào)總部各業(yè)務(wù)部門和職能部門，對接各海外區(qū)域。當(dāng)海外業(yè)務(wù)擴(kuò)張到一定程度后，總部協(xié)調(diào)和管理的難度就會變大、效率也會降低，實行分權(quán)式的組織機構(gòu)，將絕大部分生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)交給各個區(qū)域公司，以更好地把握市場機會。所以需要外派大批骨干人員、確定市場定位和管理模式、逐步推進(jìn)機構(gòu)屬地化，實現(xiàn)我國建筑企業(yè)的國際化道路。

一、人力資源基本概念

人力資源是人類用于生產(chǎn)產(chǎn)品或提供勞務(wù)的知識、技能和能力的總和。是生產(chǎn)要素中最積極、最活躍的一種要素。現(xiàn)在的人力資源狹義范圍來理解，主要是指那些具有較強管理能力、研究能力、創(chuàng)造能力和專門技術(shù)能力的人，而非廣義的勞動力資源。

市場競爭的本質(zhì)是人才的競爭。只有重視人才，建立有凝聚力、高素質(zhì)的管理團(tuán)隊，形成共同追求的理想和價值觀，才能形成企業(yè)文化，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。所以進(jìn)行合理人力資源規(guī)劃，才能適應(yīng)競爭激烈、危機四伏的國際市場。

二、目前國際化人力資源存在的問題

事實上，對于大多數(shù)國際化公司而言，國際化人力資源管理工作都是一件重要而困難的事情，目前主要存在以下幾個問題。

1.中國企業(yè)國際化人才難覓。目前，我們國際化的主要目標(biāo)市場鎖定在亞洲、非洲和中東等區(qū)域內(nèi)的那些我們有比較優(yōu)勢的國家。這類區(qū)域我們無法招募到足夠的中高層專業(yè)管理人員，所以需要外派大量優(yōu)秀的管理人員。但是因為中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展非常快，人才需求的增長已經(jīng)超過供應(yīng)的增長，特別是中高層管理人才奇缺。雖然很多大學(xué)生畢業(yè)后都很難找到工作，但對于中國希望走向國際的企業(yè)來講，卻要首先面臨國際化人才缺乏的考驗。對于這些企業(yè)來講，他們需要的是充分理解國際競爭的規(guī)則，具有現(xiàn)代企業(yè)管理的有關(guān)實踐并能有效管理員工的高級管理人才。

2.中國企業(yè)國際人才流失嚴(yán)重。員工外派到國外工作對任何企業(yè)來講都是個難題，由于難以適應(yīng)國外的環(huán)境和融入當(dāng)?shù)匚幕?dāng)他們感到失意的時候就會提前回國，或者由于對收入與機制的不滿而跳槽，加大了企業(yè)人力資源的重置成本，給企業(yè)造成了非常大的損失。

3.影響員工是否接受國際任命的五點主要因素(1)子女教育。(2)對配偶職業(yè)發(fā)展和就業(yè)不利。(3)回國后再安置政策中忽視配偶。(4)無法為再安置提高足夠的信息和支持。(5)健康問題。(6)長期兩地分居;從中我們可以至少看出解決外派人員問題，是一項很龐大的系統(tǒng)工程，有很多工作需要企業(yè)努力去做。

三、如何合理做好人力資源規(guī)劃，保證公司國際化可持續(xù)發(fā)展

1.國際化人才的培養(yǎng)與儲備。發(fā)展國際化人才就必須要做好三件事:一是必須選拔對國際化感興趣的，喜歡到海外工作和生活一段時間的人;第二要日益增加派往海外做國際業(yè)務(wù)員工的數(shù)量，要把更多年輕人送往海外做國際業(yè)務(wù);第三要讓企業(yè)管理人員更多參加國際型商業(yè)管理培訓(xùn)項目，增加他們的國際化管理知識和經(jīng)驗。國外企業(yè)中高層管理人員都要經(jīng)過MBA教育的培訓(xùn)，但中國企業(yè)在國際化過程卻受到了管理教育方面的挑戰(zhàn)。如果企業(yè)需要管理人員獲得現(xiàn)代企業(yè)管理知識，了解管理實踐，就必須要他們參加MBA學(xué)習(xí)。但目前中國MBA教育存在很多難題。首先是中國大多數(shù)MBA項目成立的時間很短，還不夠完善。其次是中國商學(xué)院的教授很少帶給學(xué)員參與現(xiàn)代化管理實踐的機會。最后是由于中國發(fā)展太快，很多管理人員認(rèn)為自己太忙，沒有時間參與學(xué)習(xí)。企業(yè)應(yīng)該鼓勵管理人員參加MBA學(xué)習(xí)，與此同時也要開展短期培訓(xùn)，掌握最現(xiàn)代的管理知識，增加經(jīng)驗。

2.要把雇員本地化納入工程成本:國內(nèi)企業(yè)可以通過收購海外企業(yè)來快速擁有具有國際化經(jīng)驗的人才。聯(lián)想的成功就是因為收購IBMPC業(yè)務(wù)之后保留了這個部門的人才。培養(yǎng)一個具有國際化經(jīng)驗的人才至少需要五到十年，因此‘購買’是一種較快的方式。但通過收購國外企業(yè)和招聘得到外籍管理人員只是一個方面。企業(yè)也不應(yīng)該忽視外籍員工的培養(yǎng)，為了能夠讓外籍員工了解中國公司的企業(yè)文化，跨國企業(yè)采取的措施是讓外籍員工到母公司工作幾周，進(jìn)行學(xué)習(xí);而且還制作了相關(guān)光盤給外籍員工介紹母公司的工作環(huán)境和管理等，這樣外籍員工對企業(yè)的了解就不僅停留在紙面上，而是有個直觀的感覺。同時中國公司如果希望不使外籍員工感到上升空間很有限，有兩點至關(guān)重要:首先要外籍員工了解，最雄心勃勃的外籍員工的機會不僅在國內(nèi)而是在全球。第二，要使本地員工和外籍員工的數(shù)量達(dá)到平衡，讓更多外籍員工占據(jù)原來本土員工的位置，同時也應(yīng)該保留一些本土員工的管理崗位，因為他們需要在國際積累經(jīng)驗。

3.制定相關(guān)人力資源政策，減少人才流失。(1)公司鼓勵家屬到海外工作，并出臺比較好的、配套的福利政策。(2)要強制落實員工每年幾次的探親假，鼓勵員工探親，鼓勵員工回國休假，對長期不回國休假的員工要特別提醒。(3)員工家屬來海外探親，要解決行政與費用問題。(4)實行輪換制度，每隔4～5年國外員工回國工作一段時間。

4.制定合理的人員流動與薪酬分配機制。第一是外派人員的選擇。實行“雙最”，即最優(yōu)秀的人到最艱苦的地方去，另外，要做好外派人才儲備;二是現(xiàn)在愿意出去的人是新人多，但是新人出去又很茫然。那么公司科學(xué)安排每個片區(qū)新老員工的比例。三是對外派人人員培訓(xùn)。這個包括語言培訓(xùn)、國際商務(wù)禮儀培訓(xùn)、當(dāng)?shù)匚幕嘤?xùn)等大概十幾項。四是薪水補貼要設(shè)計得科學(xué)。海外多個國家，每個國家補貼標(biāo)準(zhǔn)都不一樣。補貼標(biāo)準(zhǔn)包括基本補貼、艱苦補貼、長期外派補貼、伙食補貼和臨時補貼。另外還有回流機制，這個機制是難題中的難題。公司是可以無條件回國，回國后公司應(yīng)該有個休整與上崗機制，保證員工公平合理流動與歸屬感。