企業并購中人力資源整合問題探析

[摘 要] 本文在分析人力資源整合在并購中的重要作用的基礎上，分析了影響企業并購成敗的人力資源整合問題，并指出了當前的對策和解決思路。最后，提出了合理的人力資源的整合應有的原則和應用方式。

[關鍵詞] 企業并購 人力資源整合 解決方案

一、人力資源整合是影響企業并購的重要因素

企業并購不僅僅是財務資源和物質資源整合的過程，更為重要的是人力資源整合的過程，人力資源是指能夠為社會或者組織創造財富的人群，人力資源整合其主要目的是為了提升企業的競爭力，獲得更多的市場份額。人力資源是企業的核心競爭力，核心競爭力是指“組織中的積累性知識，特別是關于如何協調不同的經營生產技能和有機結合多種技術流的學識”具有價值性、不可模仿性、延展性、可變性等特征，而人力資源是最為符合這些特征的核心競爭力之一。企業并購本身是個復雜過程，有效的人力資源整合并不必然保證企業并購能夠成功，但無效的人力資源整合必然導致并購失敗。在并購實踐中，許多企業將工作的重點放在了目標公司的尋找和收購價格的談判上，而對接管后的整合尤其是人力資源整合工作不甚重視，因此導致并購失敗。

二、人力資源整合中的問題

1.不同企業本身的文化差異。對一個原本相對封閉的企業而言，企業并購必然引入外來文化，因為企業并購必然在兩家甚至兩家以上的企業間進行，原本相對封閉的企業無論是被收購還是收購別的企業，抑或是同別的企業合并，直接面對的問題是:本企業已經不再相對封閉，無論是被動或主動地都必須接受外來文化。在企業并購中， 由于經營規模、行業、所在區域等方面的不同， 決定了企業之間在文化方面存在著明顯的差異， 就可能在經營理念、價值觀念、工作態度和管理方式方法等方面都形成強烈的文化沖突。一些企業在進行并購時， 或許已經意識到文化的不同， 但是在解決文化的差異上， 企業僅僅把文化差異看作是制度上不同造成的， 因此就導致兩種不同特質的文化在相互接觸、交流時產生猛烈的撞擊、對抗和競爭。

2.不同企業管理模式上的差異。企業并購必然帶來組織機構的變化，原本兩個獨立的組織被資本強行結合在一起，必然造成兩個獨立的組織之間的一種震蕩，如何實施有效的組織整合成為并購企業人力資源模式整合的重要內容，因為組織是由組織內部的人員作為基本元素所構成的，因此組織整合也即組織內的人力資源的整合。企業人力資源的各項管理制度是企業在發展中逐步探索而建立起來的， 因此， 不同企業的人力資源制度存在著巨大的差異，因此， 如果并購企業雙方兩種不同的制度之間沒有很好地整合而各自獨立的話，就會降低員工的工作效率， 使管理出現混亂。

3.企業員工心理上的變化。企業并購， 不管是并購企業還是被并購企業的員工都會面臨著巨大的心理壓力， 員工心理和行為的變化是人力資源整合中最重要和關鍵的一部分。隨著并購計劃的宣布，首先出現的是員工的模糊感狀態，各個層次的員工會感到自己處在一個信息真空的環境中，他們對企業的未來發展變化、自己在組織中的角色定位和職位難以預計和確定。他們只能認識到未來的組織程序、經營目標、管理風格和組織結構會發生變化，但不能確定究竟怎樣變化。并購突然發生所帶來模糊感增強和信任度下降，會使大多數員工采取自我保護的態度和行為。

三、人力資源整合問題的解決方法

并購中的人力資源整合不僅是一門科學，還是一門藝術。它沒有標準模式可以照搬，但有一些共性的知識可以吸取，對此，可以在以下幾方面進行研究:

1.采取措施緩解員工壓力。并購對員工產生的心理壓力常常是導致員工行為與企業目標發展偏離的關鍵因素。因此，人力資源整合的重要任務之一就是設法緩解、減弱以至消除并購對員工帶來的各種心理壓力和焦慮不安。由于產生員工心理壓力的主要 原因在于有關未來的大量不確定性，以及由此帶來的不安全感因此，并購交易完成后，應采取切實有效的措施，來幫助員工減緩心理壓力，

人力資源整合的基本任務是通過各種措施施來減緩壓力，但不是完全消除壓力，適度的壓力，可以起到積極作用。對不同的人、不同的壓力癥狀應采用不同的控制方式。就一般控制方式來說，管理者指導和幫助員工進行自我評價，對自身所面臨的并購可能會對自己產生的影響進行全面而客觀的評價。

2.留住核心骨干和優秀人才。并購前充分與被并購方高管、關鍵員工進行溝通和交流。在并購前期和盡職調查期間，應充分與被并購方關鍵員工進行交流，并評估他們對并購的態度以及對并購方的態度，從而做到心中有數，盡最大努力來挽留對被并購企業的未來發展具有重要影響的員工。人力資源整合的目的，在于提高并購后企業的核心競爭能力，這就應強調對優秀或關鍵人才的留用和穩定。研究表明，并購后很快離開的絕大部分是有技術、有管理能力和經驗的人才。他們是企業寶貴的人力財富、是具有戰略性的資產、是企業未來成功的關鍵。企業要重新尋找到能代替他們的新人可能要花費很長的時間和很大的精力，況且即使找到了相應的替代者也很難完全彌補優秀人才離去給企業帶來的損失。

3.利用好被并購方企業主管人員。對被并購企業的的人才不僅要留得住，還要用得好。并購完成后，并購方取得了被并購企業的控制支配權。但并購方對目標企業的管理主要是通過目標企業未來高級管理人員進行的。如果主管人員選派不合適，會造成被并購企業人才的流失，客戶的減少和生產經營的混亂，進而影響整合和最終并購目標的實現。因此，能否選擇到既具有創新能力、管理才能，又忠誠于并購方的主管人員，就成為實現企業并購整合效益的重要環節。并購完成后，首先要確定被并購企業主要管理人員以穩定員工心態，這個新任命的管理者成為被并購企業生產經營和組織整合的核心和企業戰略目標的實施者，從而把被并購企業納入到并購企業的總體戰略中去，被并購企業整合的計劃、方式和實施步驟都是由這個管理者來運做的。

參考文獻：

[1]吳曉求主編:《公司并購原理》.中國人民大學出版社，2002年版

[2]李道國編著:《企業并購策略和案例分析》.中國農業出版社，2001年版

[2]張秋生等著:《企業兼并與收購》.北方交通大學出版社，2001年版