TCL和萬向跨國并購中無形資源協同效應的研究

[摘要] 近年來，跨國并購逐漸成為中國企業進入海外市場和開展國際化經營的一種重要方式，本文以TCL和萬向集團近年來的跨國并購實踐為例進行實證分析，進而提出了一些關于中國企業有效利用跨國并購這一戰略手段的建議。

[關鍵詞] 跨國并購跨國并購戰略無形資源優勢轉移無形資源協同效應

從2002年開始，TCL集團先后收購了德國的施耐德公司、湯姆遜公司的彩電業務和阿爾卡特公司的手機業務，并成立了兩個新的合資公司:TCL-湯姆遜電子有限公司(簡稱“TTE”)和TCL-阿爾卡特移動電話有限公司(簡稱“TAMP”)。而萬向集團自1997年以來，已先后收購了AS公司、舍勒公司、UAI公司、RockFord、PS等近30家海外企業。

僅從業務關聯性看，TCL集團的跨國并購均屬于橫向收購，這不僅大大提高了TCL集團的經營規模，使彩電、手機等產品的市場占有率均隨之提升，而且也為無形資源優勢的雙向轉移奠定了基礎。2004年TTE共銷售彩電1716萬臺，成為全球最大彩電企業。萬向集團的跨國并購則多屬于縱向并購，收購對象多為海外中間商或OEM委托商，以獲得國際分銷網絡、客戶資源和品牌資源為主要目的。我們需要討論的是，TCL、萬向的跨國并購能否對企業核心能力的培育和國際化成長產生預期的推動作用，能否增強企業國際競爭力。這最終要看并購中產生了多大強度的無形資源協同效應。

一、跨國并購與TCL國際化

TCL集團與施耐德、湯姆遜(彩電業務)和阿爾卡特(手機業務)分別擁有自己的無形資源優勢，在它們之間的并購重組中，隨著無形資源優勢的雙向轉移，的確產生了一定的無形資源協同效應(見表)，但由于存在競爭戰略沖突、整合能力差、企業家躁動心態等問題或障礙，總體上看這些效應很微弱，因而對TCL集團國際化進程的推動作用也并不明顯。

1.管理協同效應

盡管，所收購企業均存在低效率問題，但在TCL的一系列跨國并購中，幾乎沒有產生管理協同效應。首先，競爭戰略沖突阻礙了管理資源優勢轉移。包括TCL在內的中國企業都期望通過跨國并購從西方企業那里獲得先進的管理經驗，但中國企業大都實施的是成本領先戰略和不斷追求規模擴張的管理模式。由于兩種優勢互不相容，如果以自己的管理模式去改造所收購的外國公司，或以外國公司的管理模式來完善自己，結果可能都是失敗。TAMP不斷增加的虧損就說明了這一點。TAMP的法國全資子公司光2005年一季度就虧損3.02億港元。TCL選擇的幾個海外目標企業均因經營成本過高而存在巨額虧損，經營成本居高不下與其實施的差異化戰略密不可分。在并購重組后，TCL又不能將自己的低成本、大規模生產模式復制到TTE或TAMP，所以這些子公司難以擺脫虧損的泥潭。

其次，施耐德、湯姆遜和阿爾卡特(手機業務)都是經營不善的企業，雖然有一些先進的經營理念或方法，但由于其隱默性、適配性和深刻的文化背景，在并購中也很難向TCL轉移。

此外，TCL集團在跨國并購后期整合方面的能力欠缺，致使整合效果受到很大影響。整合能力差體現在如下方面:缺乏全面的整合計劃，忽視主管人員的選拔，對最終文化狀態和管理模式不明確等。

2.品牌擴張效應

在TCL的跨國并購中，產生了一定的品牌擴張效應。一方面，與歐洲三大企業的強強聯合，使TCL品牌在國內市場和部分國際市場的影響力大幅度提升，品牌價值大幅度提高。2004年，TCL自主品牌彩電在東南亞、澳洲、東歐、拉美等市場銷售近500萬臺，同比增長50%以上，成為在新興市場增長最快的中國品牌。另一方面，通過反向整合國際知名品牌，利用其背后的分銷網絡、顧客忠誠等戰略資源，迅速擴大企業的生產制造規模，提高了出口額和全球銷售收入。2004年，TCL彩電海外銷售量為829萬臺，比2003年增長了84%。

但是，TCL的跨國并購從一定程度上抑制了企業自主品牌的培育。雖然TCL集團通過跨國并購實現了“借牌出海”，明顯擴大了出口規模，但根據TCL與湯姆遜、阿爾卡特簽定的商標特許協議，TCL集團對湯姆遜、RCA等國際名牌的使用都是有期限的、有條件的。根據協議，TTE在歐美市場銷售產品時必須使用Thomson、RCA等品牌，這意味著TTE正式成立之日，就是TCL品牌退出歐美市場之時。此外，由于家電產品生命周期相對較長、市場需求共性多，比較適合采用統一品牌策略。因此，從長遠看，TCL必須培育自主的而且是全球統一的國際知名品牌，但TCL集團對湯姆遜彩電業務、阿爾卡特手機業務所采取的并購重組策略，在一定程度上抑制了TCL自主品牌的國際化成長。TCL之所以采取如此并購策略，與其對國際經營環境的認識有關。TCL、聯想等中國企業曾有一個共同的認識，即目前的國際形勢已不允許企業去樹立一個新的品牌了。

3.技術擴散效應

通過收購整合湯姆遜的彩電業務和阿爾卡特公司的手機業務，從一定程度上提升了TCL集團的技術水平和研發能力。根據重組協議，湯姆遜集團把它的專利技術和研發機構，包括在美國印第安那州和法國的數字電視研發中心都放到了合資公司TTE中，這樣TCL集團在全球就擁有了四個高效的彩電研發中心，研發能力和產品競爭力有明顯增強，可以更快速地開發新技術和新產品。譬如，TTE公司以RCA品牌推出的超薄 HD61THW263DLPTM高清電視，在由美國大眾科學雜志舉辦的“最佳新品”比賽中獲得“最佳產品獎”。但因為競爭戰略沖突和并購后期人力資源整合的不順利，同樣使技術資源轉移受到嚴重影響。

4.供應鏈整合效應

在TCL的一系列跨國并購中，首先，供應鏈整合效應是最為明顯的。根據合作協議，TCL與湯姆遜、阿爾卡特都將實行全球聯合采購，這樣一方面可以充分利用TCL的低成本生產優勢，使生產方面的增效作用得到更充分發揮;另一方面，因采購規模擴大，使采購成本顯著降低。據TCL估計，由于供應鏈的整合，可以為TTE在成本節約方面每年帶來1.5億美元的協同效益。此外， TCL除了中國的工廠，在越南也設了工廠，而湯姆遜在墨西哥、波蘭、泰國、法國有工廠。所以，全球供應鏈整合之后，TTE可以跨越美國、歐洲對中國產品的反傾銷障礙，促進企業在全球市場的擴張。2005年僅2月份一個月，TTE在北美市場就銷售了226477臺彩電，遠遠超出2003年和2004年同期銷售量。

二、跨國并購與萬向集團的國際化成長

隨著萬向集團要逐步發展成為國際知名汽車配件供應商的戰略目標的確立，魯冠球已經不滿足于簡單的國際化策略——“海外市場+國內生產”。他希望萬向在海外市場從產業鏈下游為他人做OEM轉向往產業上游滲透，以樹立自主品牌、獲取技術優勢和營銷渠道優勢，增強企業核心競爭能力，而跨國并購成為萬向實現這一目標的必然策略。

1.管理協同效應

如同TCL，在萬向集團的一系列收購中，同樣沒有產生明顯的管理協同效應。一方面，萬向所收購企業并不存在管理低效率問題，因此，轉移“剩余”管理資源的必要性并不突出。這一點從跨國收購完成后被并購企業仍保持一定的獨立性，得以體現。例如，萬向收購的美國舍勒公司，目前作為萬向(美國)公司下的一個子公司而存在。另一方面，萬向決策層非常重視文化差異對國際化經營的影響，積極推行本土化戰略，保持所收購企業的相對獨立性。

2.品牌擴張效應

一方面，萬向收購舍勒、洛克福特、PS等公司時，獲得了對這些品牌的支配權，因而，在收購完成后，利用這些品牌在當地市場的影響力及其背后的銷售網絡，實現了企業所生產產品的銷售收入的快速增長。另一方面，“萬向”品牌在國內國際市場的影響力也不斷增強，美國花旗銀行幾次向萬向美國公司提供信用額度就說明了這一點。

3.技術擴散效應

通過收購RockFord、PS、UAI等公司，萬向獲得了大量的技術資源和多個研發團隊，提升了企業的研發能力，并幫助企業順利進入軸承、制動器等相關產業。由于汽車零部件技術的標準化程度普遍較高，因此，在整合所收購的技術資源時，萬向不會遇到太大障礙。

4.供應鏈整合效應

與TCL不同，供應鏈整合效應在萬向集團的一系列跨國并購中并不明顯，這與萬向的收購戰略直接相關。萬向所收購的企業多為中間商，所以，聯合采購或優化供應源的問題基本上不存在。

三、對TCL集團與萬向集團的比較

從總體上講，TCL集團跨國并購中所產生的無形資源協同效應相對較少，對企業國際化進程的推動作用也不明顯;而萬向集團跨國并購中的協同效應則較多，并明顯地推動了企業國際化成長。這首先與企業的跨國并購戰略直接相關。TCL的跨國并購以規模擴張或增強市場勢力為主要目的，并購類型屬于橫向并購。而萬向集團的跨國并購以獲取分銷網絡、品牌、核心技術等戰略資源為主要目的，并購類型主要是縱向并購，為企業核心能力培育起到了促進作用。

其次，跨國并購也存在學習效應。技術、管理經驗、品牌等無形資源均具有較強的適配性和隱默性，要實現這些資源的轉移，要求企業必須具備一定的并購后期整合能力。萬向集團已有近十年的跨國并購經驗，積累并形成了較強的并購整合能力，為并購成功提供了重要保證。而TCL跨國并購經驗顯然不如前者，并購整合能力薄弱得多。但以TCL所處的家電行業及并購所涉及的范圍，要求它應具有更強的整合能力，才能推動成功的跨國并購。

再次，萬向集團在跨國并購中，注重保持所收購企業的獨立性(尤其是管理團隊的獨立性)，并不強行進行融合。而TCL集團總是急于推行雙方的融合，結果因遭遇多種障礙而難以獲得實效。

參考文獻:

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