郵政企業財務管理“集中”措施初探

長期以來郵政企業的財務管理都在“收”和“放”之間不斷摸索，總是陷入“一收就死、一放就亂”的矛盾。“郵政企業財務管理的‘收’和‘放’應該控制在一個什么程度上才最為科學合理?”這是困擾財務管理的一個難題。在競爭越來越激烈的今天，筆者認為只有“集中”的財務管理形式，才能突出大型企業集團優勢，凝聚起企業發展動力，把各級郵政企業擰成一股繩，形成推動企業增長的合力。現就財務集中管理談一點初步想法。

一、集中核算，加強橫向對比，小標桿撬動大型轉變

目前，郵政企業依托新版的網絡版財務系統實行了市縣一體化核算和資金收支兩條線管理。通過一體化核算，使地市一級郵政企業發現了一些從前未被發現的管理真空，掌握了面向市場一線的第一手數據。可以此為基礎，逐步統一費用開支標準，規范成本計列，參考當地GDP增長率、地區人口結構、各地區公司的收入結構、固定資產成新率等指標，不斷增強行業內各分公司財務數據的可比性，建立起一套通行的成本標桿。

過去由于核算不統一，各郵政企業的會計處理方式千差萬別，相互之間可比性不強，所以很難進行橫向的比較，總是只與本企業的歷史水平對比，因而無法區分各年間成本的變動是由經濟環境變化引起，還是成本控制措施的影響。另外，以成本費用總額的增減來衡量企業財務管理水平的高低，實際是建立在“歷史成本均是合理的”這一假設之上，如果歷史成本中存在非正常支出，成本的增減就無法真實反映成本控制的效果。

在統一的標桿下，經濟環境變化對企業的影響可以清晰地反映出來，各局成本控制的水平得以量化，成本超支不能再隨便歸咎于幾個客觀原因，迫使各項成本管理的責任單位增強責任感，提高管理水平，尋找節約成本的方法、措施。

例如，某基層郵政企業車輛修理費支出偏高，單車平均日常修理費支出曾一度達到835元/月，較同一地區其他企業高出50%。針對這一問題，上級郵政企業出臺了《車輛管理辦法》，對車輛的每百公里油耗、修理費支出等制訂了詳細的標準，車輛的新舊程度也在標準中予以考慮。辦法要求對車輛相關的費用實行單車核算，定車定人，每一輛車的費用控制水平與該車主班駕駛員、車隊管理員的績效考核掛鉤，每月單車費用登記表經主班駕駛員簽字確認方能報銷車輛相關費用。這些措施將駕駛員和車隊管理員明確為車輛運行成本的管理責任人，加大了成本管理的力度。通過實施以上措施該基層郵政企業單車日常修理費支出下降為734元/月，車輛每百公里運行成本與同一地區其他企業水平基本一致。

又如，另一基層郵政企業的營業網點電費支出水平偏高，尤其是2007年成建制劃入的一遞送站點，其每月電費支出超過0.5萬元。該企業計財部曾多次要求遞送站負責人加強管理，查明電費偏高的原因，排除私拉電線等可能性。遞送站的答復總是未發現違規用電的情況，電費偏高從來如此，應該是物管分攤的電價較高引起的。面對這一情況，該企業在2009年初把網點電器重新進行了統計，根據電器功率核定每個網點的電量，再根據不同網點的電費單價計算下達網點電費支出定額，并將電費的管理效果與網點負責人的考核掛鉤。這一措施迫使遞送站負責人與企業電工一起查明了該站電費偏高的真實原因，是因為同一幢樓中的另一企業電線錯接入該站電表所致，解決了電費支出水平長期偏高的迷團，每月減少電費支出0.23萬元，降幅達到54%。

小小的成本標桿可以被運用在預算管理、成本控制、對比分析等多個方面，它撬動財務管理方式、思路變革的齒輪，推動財務管理由粗放向精細，由管理型向經營型，由管財向理財，由事后向事前、事中不斷轉變。

二、集中管理，加快工程進度，短時間完成集中改造

近年來為實現郵政企業又好又快發展的目標，郵政企業加大了對生產能力建設的投入，加之西部普遍服務網點和營投網點的集中建設，從工作效率、改造效果、投資效益等多個方面對郵政企業的工程管理工作提出挑戰。

筆者認為在工程管理上應該實行“四個統一、兩個集中”的工程集中管理方式，即:統一標準、統一設計、統一招標、統一驗收和集中上報、集中支付。具體來說就是在地市一級郵政企業配備具有工程管理資質的專人集中負責工程管理工作，對工程的設計、招標、驗收等關鍵環節進行組織、管理。

“四個統一”，實現了對設計單位和施工單位在更大范圍內的優選，保證了建設標準的實施;“兩個集中”，實現了工程設計方案的優化，加強了工程實施過程的審核、監控。工程集中管理在一定程度上消除了基層郵政企業技術力量不足給工程建設帶來的不良影響，在確保建設改造效果的同時，提高了工程建設效率，縮短了建設周期，使網點更快竣工投產，早日為企業創造效益。

實行工程集中管理的郵政企業網點改造效果明顯提升，平均單點冬季工期由60天縮短為50天，夏季工期由50天縮短為35天，工期縮短15%以上;大部分改造網點都能一次驗收通過。這些企業已初步感受到工程集中管理帶來的企業效益增長。

三、集中招標，加大談判籌碼，低成本獲取優質服務

郵政企業對生產能力建設的投入體現在多個方面，從網點的房屋、設施設備到其他各種生產資料，涉及方方面面。一個中等規模的地市級企業2008年的各類修理費和低值易耗品支出就達到767.72萬元，占其業務總支出的比重為7.67%，是僅次于人工成本、業務費和運輸費的第四大支出項目。如何使其為企業帶來更大效益，是郵政企業建立集中型財務管理體制探索的重要一環。

筆者認為郵政企業在網點裝修改造、批量采購工作中，應實行集中招標的模式。集中招標由地市級及以上層級的郵政企業實施。在地市級及以上郵政企業成立起由企業領導掛帥，經營管理、工程建設、安全保衛、信息技術、合同合同管理等相關人員參與的招標工作組，負責本企業內招標工作的組織實施。招標工作由招標辦公室負責具體落實。

招標工作可采取邀標方式，其優點是可面向具有相關資質且信譽良好的企業邀請其參與投標，減少了對投標企業進行調查的工作量，對招標的效果也有一定保證作用。招標的實施雖然在地市級以上郵政企業，但是各級郵政企業均可對參與投標的企業進行推薦。為確保招標過程的公開、公平、公正，地市級以上郵政企業在發出邀標函的同時應隨函附寄統一的招標文書，詳細列明具體招標事項和要求，讓各投標單位明確本次招標的需求，有針對性的設計、提供個性化的產品及服務，減少了供需雙方的誤判，提高產品和服務對郵政企業的適合度。

各級郵政企業的多數工程項目、采購需求都具有共性，集中招標，增大了標的，可以吸引更多有實力的單位投標。眾多投標單位在產品、服務、價格、售后等多方面展開競爭，讓郵政企業有條件進行中標單位的優選，保證了產品和服務質量，比分散采購獲得更多實惠。

實行集中招標的郵政企業網點每平米裝修造價由0.15萬元下降為0.12萬元，降幅20%;三農貨柜、貨架的制作價格由400元/個下降為230元/個，降幅42.50%。

雖然單看每個項目減少的單位成本并不高，但“聚沙成塔”，集中招標累計可為一個中等規模的地市級郵政企業節約成本100余萬元/年。集中招標這一管理形式還可運用到郵政廣告制作等更多方面。有一基層郵政企業在《商務寶典》制作上也采用了這一模式，同樣獲得不錯效果，節省制作費達到10%。

總之，筆者認為郵政企業的財務集中管理有以下幾點至關重要:首先是加強領導、轉變意識;其次是落實責任、權責配比;再次是強化管理，增進溝通;最后倡導競爭，著眼長遠。做到這幾點，財務管理中“收”和“放”的關系就能更好的達到平衡，實現郵政集團公司提出的“堅持協調可持續發展，轉變經濟增長方式，改變業務發展模式”的目標。