借鑒商化效應激活北京奧運文化遺產體育場館的運營

[摘要] 自2001年，隨著北京奧運會申辦成功，由政府組團赴悉尼，雅典，借鑒國外辦奧運的商化效應，認真落實黨中央、國務院“廉潔辦奧運，節儉辦奧運”的指標精神，深入研究商業運營功能，以充分發揮奧運會文化遺產體育場館賽后的經濟與社會效益。

[關鍵詞] 北京奧運文化遺產商化效應體育場館

一、引言

每隔四年舉辦一屆奧林匹克運動會，它是世界上最大的、項目最多的、高級別的綜合性運動會。國際奧委會為了擺脫財務負擔，奮力地解脫經濟危機，減輕舉辦國政府的經濟壓力，堅持競技體育商化管理，順應歷史和社會發展的新潮流，按照事物發展的經濟規律辦好奧運會，以充分發揮體育投資的經濟效益，使舉辦的城市首先關注的是體育場館建設，它必須花巨額的投資，完成奧運會的系列工程。

如果花費了巨資，所換來的只是無贏利的奧運文化遺產，不僅導致經濟上嚴重受損，而更重要的違背了對青年一代全面發展教育的奧林匹克精神。為此，它格外引起奧運會舉辦城市特別關注的問題，這是因為“奧運場館的賽后利用和運營，從來都是世界性難題”。但是，北京奧運會卻用事實告破了這個難題，“自從鳥巢誕生的那一刻開始，它的贏利問題就被廣泛關注”，可“誰也沒有想到，奧運會后僅8個月，鳥巢就意外贏利了”，但它卻靠的“是浩浩蕩蕩的參觀人流”。在這期間，并未舉辦過任何像樣的體育比賽，令人多少有些尷尬，如何發揮擁有近10萬觀眾的鳥巢的商業運營機制與功能，值得深入總結與研究。

二、借鑒與創新

自顧拜旦先生倡導的由政府出資舉辦奧運會以來，由于經濟受阻，奧運會正面臨著夭折的危險，1976年，只有美國洛杉磯一家申辦奧運會，政府無法出資而形成了僵局;最后打破這一僵局的正是一位美國的制片商戴維·奧爾伯先生提出，由私人企業籌資承辦23屆洛杉磯奧運會獲得了圓滿的成功，1984年洛杉磯奧運會不但沒有虧損，反而盈利12.227億美元，這就堅定了國際奧委會走商化道路，提高體育市場的運營效應。但是，要求舉辦城市必須縝密地做好奧運會的TOP商業運營計劃，創造商機，以有效地發揮奧運會文化遺產體育場館社會化功能，以提高投資的經濟效益。

1.借鑒經驗教訓

借鑒，就是借鑒別人的經驗，吸取教訓，以對照自己取長補短。2001年，隨著北京奧運會申辦成功，本著貫徹落實黨中央、國務院“廉潔辦奧運，節儉辦奧運”的指示精神，北京奧組委先后組團赴悉尼、雅典，借鑒國外辦奧運的商化效益，以更好發揮奧運會文化遺產體育場館的經濟與社會價值，努力辦好具有中國特色的北京奧運會。

2000年，悉尼奧運會，確實是奧運史上組織最好的讓人最愉快的一屆成功的奧運會;但是，奧運會結束后，方知缺乏縝密計劃，用追加預算高達60億澳元，搞了一個華而不實的奧林匹克公園，奧運會賽事之后成為一個空園，而造成投資的失利;2004年回歸奧運會誕生地雅典，國際奧委會終身名譽主席薩馬蘭奇，評價雅典奧運會是一屆最好的運動會;但是，它卻給人們留下了“雅典奧運文化遺產遭遇奧運史上最凄慘”的記憶。雅典奧運會閉幕僅四年之后，“22個奧運場館中21個被空置，露天游泳池又空又臟，曾舉辦過跆拳道和沙灘排球比賽的綜合體育館墻上到處涂鴉，流浪者在館外搭棚居住……，雅典奧運會的開支成為創造紀錄的94億英磅，巨額的債務讓希臘不堪重負”。為此，2008北京奧運會必須借鑒經驗，吸取教訓，從長遠利益教育青年一代出發，首先認真做好縝密的奧運TOP商業運營計劃，以充分發揮奧運會文化遺產體育場館的經濟效益與教育功能。

2.創新的回饋

北京奧運申辦成功，赴悉尼、雅典考察，確實受益非淺，確立了以我為主的方針，從實際出發和長遠利益思考問題，制定了整體地實施計劃。作為奧運會比賽的主要陣地，北京市共建設37座奧運場館中的31座，其中新建場館12座，改建和擴建11座，臨時場館8座，這些場館，市政府和北京奧組委早已妥善安排，為正確發揮奧運遺產體育場館的教育功能，有意識的落位在人口密集地區和大學校園，以利于管理和有利于全民健身，并充分發揮經濟投資的教育效應。

北京奧運會使命完成之后，體育場館確實面臨著一場商業革命，政府在國家體育場因成本高，盈利難，結構復雜，容納9萬1千人的“鳥巢”投資20億，北京市人民政府、奧組委首先必須面對奧運場館賽后的利用和運營這個世界性難題，本著求實精神，堅持自愿與雙贏原則，一定辦好2008北京奧運會，以實現“綠色奧運、人文奧運、科技奧運”的承諾，必須破除“賽后無法運營”這一世界性難題。為達到目標，迎著困難上，不可聽信倫敦市長鮑里斯·約翰遜所說的“我們可不想浪費納稅人的錢”偏見之語。“鳥巢”是北京奧運會投資最多的場館項目，原計劃以政府為主投資34.65億人民幣，聯合承建與經營。政府出資58%，國資中信聯合體出資42%(表1)。

*數據資料由江西師大陳文菁、汪劍教授提供

北京奧運會首次采用PPP經營模式，聯合經營“鳥巢”，所謂“PPP”，即為Publ/ic-private partnership譯為公私伙伴關系，這是一種政府與企業共擔風險的經營模式。中信聯合體或獲30年的經營權。中國政府是以人為本的執行理念，使之中外企業共享商機，讓廣大人民群眾享有健康和娛樂休閑的權利。

令世人矚目宏偉的國家體育場“鳥巢”，在北京奧運會開幕式上，成功的以“擊缶鳴箏，山水潑墨，方塊成字，門徒三千朗朗頌聲”:“有朋自遠方來，不亦樂呼”。用濃縮五千年中國文明，以90分鐘表演充分展現中國文化與現代奧林匹克運動人文精神的完美交融，受到國際輿論的溢美評價，北京奧運會開幕式以無與倫比的輝煌，吸引著世界各國人民的向往。最終實現了政府的規劃。以“鳥巢”、“水立方”“國家會議中心”、“奧林匹克籃球館”和“奧林匹克水上公園為一體”的交通便捷，以供人們參觀教育，休閑游覽的景點與體育文化圣地，迎來了世界各地川流不息的參觀人群;奧運會后“鳥巢”還成功舉辦大型音樂會和意大利足球超級杯比賽，是一樁穩賺不賠的營銷活動;但是我們的首先目標不是賺錢，而是充分發揮了奧運會文化遺產的教育與經營的功能。

3.“鳥巢”的力量

經營“鳥巢”的管理者王輝，是一位中國律師足球隊隊員，是一個瘋狂的足球愛好者，以對足球的酷愛和對北京奧運文化遺產“鳥巢”的深情，創辦了北京合力萬盛國際體育發展有限公司，注冊資本只有100萬元，員工僅有20余人的小公司，他們通過社會調查，發現每天進入“鳥巢”參觀的游客日平均量近三萬人，這是2008年北京奧運會轟動世界的鳥巢的力量。萬盛體育發展公司在聯系落實贊助商時，商家均要求在“鳥巢”舉辦國際性比賽，都是借助“鳥巢”的力量;據美國一家公司調查發現中國球迷有78%的只關注頂級賽事，對歐洲意大利超級杯尤為關注，有目的把“意大利超級杯”足球賽移到中國北京的鳥巢來辦，深受各界人事的歡迎。主要依靠門票收入，因為中國球迷對意甲有特殊的情感，無疑也是意大利人淘金的商業性比賽，公司落實贊助商紅牛1200萬元，廣本百萬元和較多的商家贊助了幾十萬元不等，也就是說，僅贊助收入幾乎可以覆蓋整個賽事的運作成本，而凈賺的則為門票收入。如果只舉辦中國足球超級杯賽，可以肯定地說一定是賠本買賣。門票出售率較低。而意大利超級杯門票可達7700萬元收入，售票率顯著高達近80%概率為P<0.05(表2)。

萬盛體育發展公司對意大利超級杯在鳥巢可以售出7萬張門票，而中超杯門票雖然不到6萬人，其中不少是贈票，只能是微贏。因此，意超杯與中超杯門票的售出率有顯著差異，這不僅反映了鳥巢的力量，也反映足球隊賽事的級別，這正是球迷們選擇的心理要素;然而贊助商們更看重鳥巢，意大利超級杯落戶鳥巢，對合力萬盛而言，雖投入高出4～5倍，商業開發的環境并非最佳，而贊助商的贊助則非鳥巢不可，其中包廂成為一個很好的贏利點，“包廂被各大企業用于公關接待和展示自己的形象”最佳的交流生意的手段，105個包廂，售價10萬～35萬不等，開賽時“包廂的燈全亮了，漂亮極了”。這正是我們體育場館運營的研究方向。

三、結束語

通過赴悉尼、雅典奧運會參觀借鑒，確實令人深刻認識到，賽后對奧林匹克文化遺產體育場館的保護，如何充分地發揮它的教育與商業運營功能是一個世界性的難題。為此，北京市政府和奧組委在制定TOP計劃之初，就把國家體育場“鳥巢”、“水立方”奧林匹克水上公園等建筑的選址與網絡交通和綠化建設一并列入計劃。事實上，鳥巢自誕生之日起，贏利問題就被管理者最關注的大事，認真思考勇于實踐，不斷尋找奧運會之后場館的利用和運營經驗。但誰也沒有想到，奧運會后僅僅8個月，鳥巢就意外地贏利了，而且在一年之際2009年8月8日終于迎來了意大利超級杯比賽，使體育比賽回歸鳥巢。

經國家審計署2009年6月19日公告，北京奧運會財務收支和奧運場館項目跟蹤審計結果，北京奧組委收入達205億元，較預算增加8億元;支出達到193.43億元，較預算略有增加;收支結余將超過10億元。通過北京奧運會的場館設計到實施全過程的工程質量和美觀，確實具備了世界一流水平的場館。為了充分反映中國社會和北京對外窗口的功能，應認真地繼續研究奧運場館賽后的運營機制，以更好地發揮整體投資效益。

參改文獻:

[1]吳曉燕:鳥巢練場.我賺錢了.作家文摘，2009.8.25 財經10版

[2]盧泰宏:行銷體育(奧運篇、世界杯篇).四川人民出版社， 2003.2 序言

[3]王小潔:體育場館直面奧運后挑戰.國際先軀年報，2008.8.25(12)版

[4]吳曉燕:網訊:http://www.sina.com.cn 2009.8.15

[5]審計公告:北京奧運會財務收支和奧運場館建設項目跟蹤審計結果.中央政府門戶網站 www.gov.cn ，2009.6.9