農資經銷商的出路在哪里

十七屆三中全會以后，農資行業正發生巨大的變化，農資經銷商應該換一個角度來看待當前的農資市場。我們要站在“月球看地球”，只有站一個更高的高度看待農資生意，也才會知道未來的發展方向。

農資經營環境孕育巨變

現在大家感覺農資越來越難做了，這是一個必然的趨勢。十七屆三中全會后，農村土地流轉速度加快，政府加大推進力度。擺在我們面前的是，土地會更加集約化，而且速度會越來越快。現在很多農資經銷商都在承包土地，這樣就會出現一種情況，比如原來有1000戶買農資，未來可能就只有50戶。如果只剩下擁有大片土地的農戶，他們還會繼續到終端農資店買化肥嗎?顯然不會，這就意味著終端數量會急劇減少。經銷商的數量由少到多，再從多到少，這是一個必然的趨勢。農民未來都有可能成為農場主，那時他們就不會到鄉鎮的農資店里買農資了。所以，我們要探討一種新的模式，去滿足農民的需求。五年，或者十年之后，將會出現眾多的“農場主”。那時，基層將會有90%的終端經銷商將會被淘汰，順勢推導，則意味著很大一部分的大中型經銷商也會消失，因為大中型經銷商是靠終端經銷商賣產品的。

土地集約化后，直接導致農資流通渠道變化，農戶需要的服務會更多。做農資做到最后，就是做服務。而我國現有的終端農資店很難滿足需要。如果我們不能站在高處理清發展思路，就會十分被動。但是面對如此巨大的變化，我們一些經銷商還按原來的模式經營，這只能是死路一條。

深度合作促進發展

一些大型經銷商已經不再考慮賣多少貨的問題，而是考慮未來往哪里走?如何調整與廠家的關系，謀求更大的發展，在新的形式下立于不敗之地?成了大型經銷商關注的問題。

調整與廠家的關系

云天化與吉林升華合作，成立了一家公司——吉林云升，云天化控股51%。消息一出，業內嘩然，吉林升華農業發展有限公司在吉林的規模列第二位，一年賣38萬噸化肥，而且淡季時收購糧食，這么大的化肥經銷商心甘情愿讓云天化控股。由此可以看到一個很明顯的趨勢，廠商建立深層次的戰略合作是未來發展的方向。魯西、宜化等化肥巨頭都在做這方面的探索。

以前，化肥生產企業與農資經銷商是分得很清楚的，兩者是一買一賣的簡單業務關系，以后，大家會建立更深層次的戰略合作。當前，農資經銷商也應該主動伸出手來，跟上下游做深層次的戰略合作，否則憑一家的力量很難支撐。吉林升華做得那么大，還要跟云天化合作，中小農資經銷商更應該考慮合作的問題。

我國每年都有各種針對農民的農技培訓，但農民還是對施肥不是太了解。為什么會這樣?原因還是農民耕地太少。在筆者老家陜西，人均七分耕地，怎么實現農業現代化?一家一戶的聯產承包責任制已經制約現代農業的發展，所以國家鼓勵土地的自愿、有償流轉。如果每個農戶耕種上萬畝的土地，不用農資經銷商告訴他怎么施肥噴藥，農民自己就有學習的動力。山東壽光的大棚蔬菜，一個大棚一年收入二三十萬元，那些菜農撐握的施肥用藥知識比農資經銷商還多。他們種菜有效益，所以有動力。隨著土地流轉的不斷推進，農資經銷商要通過與廠家的深度合作增強實力，從而深化對規模化種植大戶的服務。

拓展自身的發展空間

為什么農資經銷商現在比較難做呢?因為農資經銷商沒有自己的東西。品牌不是經銷商的，產品也不是經銷商的，有的經銷商會說“我有網絡”，其實網絡也不屬于經銷商，下面的小經銷商只是幫你賣貨，僅存在業務上的關系。當市場大幅波動時，經銷網絡根本不具備號召力，或者說很難風雨同舟。也許你的下級經銷商今天還在為你賣貨，明天可能就換成你競爭對手的產品了。因此，必須考慮如何加深與下級經銷商的關系。

農資流通渠道越來越擁擠。大家都知道中郵物流，很多地方的農資市場上都有他們的身影。去年，中郵物流農資營業額達到10億元，這10個億顯然是從農資經銷商手里奪去的。河南的加油站從去年秋天就開始賣肥料，中石油的副產品——尿素，價格比其他廠家的產品更具有競爭優勢。農民把農用車開到加油站，加完油拉幾袋化肥回家，這無疑加劇了農資市場的競爭。另外，我國鄉鎮還有中國移動、中國聯通等“國字頭”公司的網點，如果這些網點也賣農資，現有的很多農資經銷商都得轉行。移動運營商話費成本極低，一旦采取買化肥送話費活動，誰能跟他們競爭?

由于現有的渠道變得擁擠，因此一些地方的農資經銷商開始做“聯合”。廣西有一個經銷商在經營農資的同時，承包了2000畝橡膠園，搞土地集約化經營。農資經銷商對化肥了解程度高，在這方面的優勢還是明顯的。

農資行業將會面臨

新一輪調整

目前，農資行業處于大整合的時期。整合就是資源的重新分配，各個行業都經歷過整合。原來每個省都一個家電企業，現在全國只剩下幾家了。還有日化行業，“中華牙膏”早被聯合利華收購，“大寶”也被收編了，整個日化行業不是“保潔”就是“聯合利華”。這就是市場經濟，農資行業的集中度也會越來越高，整合兼并是不可逆轉的。

農資經營的環境改變之后，一些還是抱著傳統經營理念和方式的農資經銷商將是新一輪行業調整的對象。誰能在農資行業的發展潮流中先知先覺，誰就能夠在未來的發展中立于不敗之地。

農資經銷商在戰略戰術上的選擇

經銷商不要整天只考慮多賣幾噸肥的問題，那不是最重要的。既要埋頭趕路，又要抬頭看天。經銷商應該首先想往哪里走?然后選擇正確的方法達到目的地。

在戰略層面上，經銷商在四種選擇:

第一，“向上走”

有些經銷商有自己的品牌，可以在區域做成強勢品牌。經銷商也許可以通過代理別人的品牌賺錢，但打造自己的品牌更重要。我國通過多輪整合，最終剩下幾個全國性的大品牌，但區域性的農資品牌還有很多。因為各地種植結構不一樣，農民種植習慣不一樣，不可能全國只剩下二三個品牌。比如，娃哈哈、農夫山泉等都是全國性的品牌，但各地一樣有賣得不錯的區域性飲料品牌。筆者認為，肥料可能會像白酒行業一樣，在高端出現茅臺、五糧液等知名品牌，低端有本地品牌，也一樣受到當地消費者的認可。所以，大家不要擔心自己現在做的只是區域品牌，將來會被大品牌擠垮等等。化肥行業不可能只剩下二三個品牌。比如BB肥，現在國家大力推進測土配方施肥，大型企業還不太重視這個，這就是經銷商打造區域品牌的良機。

第二，“向下走”

你跟經銷商不能再是簡單的業務關系，不管是合資成立公司，還是開展其他深度合作，總之要建立更加緊密的關系。

第三，“傍大款”

要想登上更大更好的平臺，就不能再單打獨斗。因為市場環境已經發生變化，只有增強自身實力才能與大企業競爭。吉林升華與云天化合作就是“傍大款”的最好案例。

第四，提供解決方案

新希望的劉永好把飼料賣給農民養雞養豬，再把雞肉豬肉賣到城里，占有整個產業鏈。這就是提供的一種解決方案。筆者曾遇到一位經銷商，他在當地既賣肥料，又收糧食做白酒，然后再通過賣肥料的渠道把白酒賣給農民。農資經銷商要想走可持續發展的道路，就不能再單靠賣肥為生，必須得考慮產業鏈上的其他業務。比如，廣東有一家企業——廣東中聯，由肇慶、清遠等地的多家經銷商聯盟創立，統一打出“中聯農資”的牌子，統一進貨，這樣就增強了聯盟內每一家經銷商的實力。市場在變，經銷商的思路也要變通，如果你還固守傳統的經營方式，將難以得到大的發展。

在戰術操作層面要遵循三個原則:第一是樹榜樣，毛主席說“榜樣的力量是無窮的”。對做得好的經銷商要給予重獎，讓其他的經銷商向他看齊;第二是學會開會。很多廠家、經銷商都在開會，但有太多的會議沒有效果。開會首先要注意細節，通過細節讓經銷商記住你，其次是用服務感動經銷商;第三要喊口號，口號不僅能帶動經銷商，而且還可以帶動自己前進。另外，農資經銷商不宜賣太多的品牌，有的經銷商一下做十幾個品牌。這樣你每個品牌都只做一點，你在廠家眼里就不重要了，從廠家得到的獎勵就少了，相當于少了一部分純利。即使只拿少數幾個品牌也不是每個品牌都掙錢的，有的品牌是掙門面的，用于招攬人氣的，有的是賺錢的。還一種品牌是拿來保護其他品牌，稱為保護性品牌。多余的品牌都要砍掉。

大家一定要記住:四流的企業靠模仿，三流的企業賣產品，二流的企業賣品牌，一流的建標準。現在大多數企業還是在賣產品，我們要向賣品牌過渡，最終建立新的標準。

編后語

目前，土地流轉轉變了農村的經營模式，也給農資經營帶來了很大的變革。業內大型經銷商都在努力拓展發展空間，希望在與廠商的深度合作中尋得新的契機。向上走，向下走，或者走聯合發展道路，占有整個產業鏈，這是未來的發展方向。