談?wù)勂髽I(yè)損害防阻管理

企業(yè)損害防阻管理，顧名思義就是企業(yè)基于有效性和經(jīng)濟(jì)彈性兩大原則，運(yùn)用規(guī)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等功能，認(rèn)知、分析和評(píng)估企業(yè)損害的風(fēng)險(xiǎn)，并使損害頻率降低或幅度縮小的一門藝術(shù)。

唐代孫思邈將疾病分為“未病”、“欲病”、“已病”三個(gè)層次。《千金要方·論診候第四》日：“古人善為醫(yī)者，上醫(yī)醫(yī)未病之病，中醫(yī)醫(yī)欲病之病，下醫(yī)醫(yī)已病之病，若不加心用意，于事混淆，即病者難以救矣。”意思是說(shuō)，最好的醫(yī)生善于在人們身體健康之時(shí)預(yù)防疾病；中等水準(zhǔn)的醫(yī)生善于抓住將要生病而還沒發(fā)生疾病之時(shí)，避免疾病發(fā)生；一般的醫(yī)生治療已發(fā)生的疾病。如將疾病視為企業(yè)的損害，就應(yīng)學(xué)學(xué)孫思邈——“消未起之患，治未病之疾，醫(yī)之于無(wú)事之前”，就是企業(yè)營(yíng)運(yùn)妥善之時(shí)，強(qiáng)化損害防阻，以免災(zāi)害發(fā)生。

損害防阻管理方針

損害防阻管理的方針即為執(zhí)行損害防阻計(jì)劃的方向。

1．教育訓(xùn)練方面：從法定訓(xùn)練進(jìn)步成公司建立人才庫(kù)。

2．緊急應(yīng)變方面：從書面應(yīng)變進(jìn)步到區(qū)域和全面的演習(xí)。

3．變動(dòng)管理方面：使平時(shí)口頭變動(dòng)進(jìn)步成制度化變動(dòng)管理。

4．消防設(shè)施方面：從法定要求的消防進(jìn)步成全面且超越法令的自衛(wèi)消防。

5．設(shè)備維保方面：從機(jī)器故障后的事后保養(yǎng)進(jìn)步成生產(chǎn)過程中定期的保養(yǎng)制度。

6．操作安全方面：從師徒傳承進(jìn)步成操作人員自主管理。

7．制程安全方面：從設(shè)備合格的基本觀念進(jìn)步到本質(zhì)安全的制程安全管理制度。

8．施工安全方面：從業(yè)主與承包商的協(xié)調(diào)會(huì)議進(jìn)步到承包商自主管理。

9．安全稽核方面：從主管查核、走動(dòng)管理進(jìn)步到持續(xù)改善、絕不中斷。

10．全員參與方面：從專人負(fù)責(zé)生產(chǎn)安全進(jìn)步到全員皆關(guān)心且從事生產(chǎn)安全活動(dòng)。

失敗原因

1．無(wú)暇顧及：高級(jí)主管平日忙于公司經(jīng)營(yíng)策略或營(yíng)運(yùn)目標(biāo)，無(wú)暇顧及。

2．看法不一：未定共同愿景，導(dǎo)致各級(jí)主管對(duì)損害防阻管理看法不一。

3．創(chuàng)意不足：許多規(guī)劃立意良善，但因缺乏創(chuàng)意致使參與人員意興闌珊。

4．缺乏支持：當(dāng)執(zhí)行損防計(jì)劃多年后，若仍發(fā)現(xiàn)缺失，應(yīng)繼續(xù)朝改善方向前進(jìn)，但若主管一味責(zé)難或質(zhì)疑，僅會(huì)造成事實(shí)的掩蓋而無(wú)法具體呈現(xiàn)。

5．不積極：尤其是對(duì)成長(zhǎng)過于迅速的公司，損害防阻管理目標(biāo)通常并非優(yōu)先執(zhí)行的目標(biāo)。

6．環(huán)境變遷：內(nèi)部環(huán)境如主管的移動(dòng)造成執(zhí)行上的不連貫，或外部環(huán)境變化常影響常態(tài)計(jì)劃執(zhí)行的方向與目標(biāo)。

7．目標(biāo)錯(cuò)誤：若執(zhí)行時(shí)未定目標(biāo)，或目標(biāo)根本錯(cuò)誤或不切實(shí)際，則再有良好績(jī)效也無(wú)法突顯。

8．協(xié)調(diào)困難：各部門問似有一道無(wú)法跨越的鴻溝，各自為政，無(wú)法有效整合所有資源共同執(zhí)行。

9．未能追蹤：有些計(jì)劃，執(zhí)行后未能再繼續(xù)追蹤落實(shí)，最后只好束之高閣。

10．缺乏動(dòng)力：對(duì)戮力推行有功之人員無(wú)實(shí)質(zhì)鼓勵(lì)。許多主管將平時(shí)無(wú)事故發(fā)生視為理所當(dāng)然，災(zāi)害發(fā)生再責(zé)怪部屬未采取有效措施。

關(guān)鍵要素

最高主管承諾 高級(jí)主管是否以身作則常是成敗關(guān)鍵。尤其在推動(dòng)損害防阻管理活動(dòng)中，主管本身行為常是員工配合與否的重要依據(jù)。如主管不能以身作則，員工會(huì)覺得上級(jí)只是玩假的。此外，高級(jí)主管提供資源也很重要，如口說(shuō)支持但連最基本的活動(dòng)預(yù)算、教育訓(xùn)練或?qū)I(yè)書籍都不批準(zhǔn)，或?qū)I(yè)人員任用、晉升都勉為其難，損防工作自然難以推展。

企業(yè)全員參與 要成功推行損害防阻管理，除高級(jí)主管承諾外，也要全體員工參與所有活動(dòng)和制度，這樣才能養(yǎng)成預(yù)知風(fēng)險(xiǎn)的好習(xí)慣。同時(shí)應(yīng)強(qiáng)化、整合組織(如整合生產(chǎn)安全、保全、衛(wèi)生、環(huán)保、醫(yī)療、消防、人資、法律等部門)之資源，制定損害防阻管理宣言(或安衛(wèi)環(huán)保宣言)，執(zhí)行“損害防阻管理系統(tǒng)”。每年應(yīng)舉辦“損害防阻管理研討會(huì)”，鼓勵(lì)全員參與。應(yīng)制定全年目標(biāo)及具體工作計(jì)劃，明確主管及所有員工權(quán)責(zé)，落實(shí)執(zhí)行損防管理。

建構(gòu)信息系統(tǒng) 一般企業(yè)管理信息系統(tǒng)均涉及生產(chǎn)、行銷、人事、研發(fā)、財(cái)會(huì)等活動(dòng)，但鮮少涉及風(fēng)險(xiǎn)管理或損害防阻。建構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)納入企業(yè)管理信息系統(tǒng)中，對(duì)中大型企業(yè)尤有必要。

量化損防績(jī)效 推動(dòng)損害防阻管理最大的困難在于難以量化績(jī)效，久而久之，組織將形同虛設(shè)，制度將僵化，人員將無(wú)推動(dòng)熱誠(chéng)。改善之道在于建立良好的損害防阻管理績(jī)效評(píng)核制度。實(shí)務(wù)上的作法可結(jié)合公司內(nèi)部原有的管理工具如平衡計(jì)分卡、目標(biāo)績(jī)效管理或行動(dòng)計(jì)劃表等，將年度策略、困難度、目標(biāo)、加權(quán)比重、管理標(biāo)準(zhǔn)、對(duì)策等與去年同期或競(jìng)爭(zhēng)廠商或標(biāo)竿企業(yè)做一比較，達(dá)到預(yù)定目標(biāo)值即給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)或升遷。

持續(xù)教育訓(xùn)練 對(duì)員工來(lái)說(shuō)，損害防阻訓(xùn)練是在組織生涯中持續(xù)不斷地學(xué)會(huì)損害防阻技術(shù)，或提升現(xiàn)有損害防阻技術(shù)達(dá)至需要的程度，故企業(yè)應(yīng)持續(xù)不斷地舉辦損害防阻訓(xùn)練。由于高階主管平日工作較繁重，時(shí)間寶貴，故企業(yè)可藉由定期舉辦風(fēng)險(xiǎn)管理高峰論壇、損害防阻管理研討會(huì)，使高階主管基于個(gè)人驅(qū)動(dòng)力和熱誠(chéng)自愿參加發(fā)展計(jì)劃，以幫助其提升風(fēng)險(xiǎn)管理及損害防阻管理能力。

拓展損防領(lǐng)域 由于損害防阻領(lǐng)域廣泛，包括安全、衛(wèi)生、環(huán)保、消防等，橫跨工業(yè)安全、工業(yè)衛(wèi)生、公共衛(wèi)生、環(huán)境工程與科學(xué)、系統(tǒng)工程、化學(xué)工程、消防工程、勞工研究、風(fēng)險(xiǎn)控制及保險(xiǎn)等方面，故如何善用社會(huì)組織積極參與研習(xí)、交流、拓展人脈關(guān)系，并擴(kuò)展企業(yè)及個(gè)人損害防阻之領(lǐng)域，當(dāng)能獲取更多信息及資源，提升損害防阻之效率與效能。

善用保險(xiǎn)資源 應(yīng)善用保險(xiǎn)公司(或保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)人)資源，但不可太過依賴，也不要僅仰賴保險(xiǎn)人所提供的資源，雖他們也提供廣泛的風(fēng)險(xiǎn)管理專業(yè)建議，但他們通常比較著重在其所承保的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估不僅評(píng)估火災(zāi)、地震、天災(zāi)等，尚包含危害、毒物、法律、責(zé)任、產(chǎn)品、流程等；損害控制的范圍也不僅包括消防，還包括衛(wèi)生、環(huán)保、保安等，風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)域廣泛，其所需專業(yè)絕非一家或數(shù)家保險(xiǎn)公司所可能提供，廣泛汲取內(nèi)部外部資源，擴(kuò)大至全面損害防阻的范圍，方能健全組織風(fēng)險(xiǎn)管理功能。

建立風(fēng)險(xiǎn)文化 以杜邦為例，在尊重與追求安全核心價(jià)值過程中建立了哲學(xué)與信念，這些信念使追求安全卓越動(dòng)力得以持續(xù)不斷，進(jìn)而形成安全文化。值此國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈之際，任何企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)力將取決于領(lǐng)導(dǎo)階層和全體員工以決心和毅力所塑造的企業(yè)文化，而主動(dòng)積極的安全文化是提升競(jìng)爭(zhēng)力不可或缺的一環(huán)。

企業(yè)經(jīng)完整規(guī)劃損害防阻管理策略及計(jì)劃，可于事故發(fā)生前鑒別主要缺失并尋求改善方案，也可因損害防阻管理良好，得到保險(xiǎn)公司核保人員的認(rèn)可，解決理賠分保的困難，穩(wěn)定保險(xiǎn)成本的支出，甚至因風(fēng)險(xiǎn)低而降低保費(fèi)；最后可創(chuàng)造出絕對(duì)安全、健康、環(huán)保的工作環(huán)境，塑造組織企業(yè)良好形象。