豐田式的“實事求是”

豐田生產(chǎn)方式其實就是一個不斷積累組織經(jīng)驗的方式，這正是豐田方式的生命力。

解決勞資關(guān)系的鑰匙

在我最早接觸豐田生產(chǎn)方式的時候，對這樣一個評價印象很深刻——通過豐田生產(chǎn)方式，可以有效緩解勞資之間的緊張關(guān)系。

雖然，我當時對這句話的含義不甚了解，但是我相信，勞動者和資本家的對立關(guān)系如果不斷升級，一定同時損害雙方的利益。

伴隨著對豐田生產(chǎn)方式越來越深入的研究，我發(fā)現(xiàn)豐田生產(chǎn)方式確實是一把“能夠比較好地解決管理者和被管理者之間關(guān)系”的鑰匙。

賦予管理者和被管理者平等的權(quán)利——提出問題的平等權(quán)利，以及解決問題機會上的平等權(quán)利；讓管理者和被管理者的價值在問題面前變得更清晰——誰發(fā)現(xiàn)了更有價值的問題，誰更巧妙地解決了問題，誰將解決問題的有效方法推廣到更大范圍，誰就更有價值；讓企業(yè)的一切權(quán)力和資源都利用在發(fā)現(xiàn)問題和解決問題上。

通過上述這把鑰匙，豐田生產(chǎn)方式自然而然地確定了這樣一種晉級的邏輯：誰能夠更好地解決問題，誰能夠發(fā)現(xiàn)更有價值的問題，誰就有資格成為管理者。

當這樣一種平等關(guān)系和晉升邏輯被確立之后，企業(yè)文化中的核心要素也就確定了，這就是誰能貢獻于企業(yè)的整體發(fā)展，誰能站在企業(yè)的系統(tǒng)層面，持續(xù)地通過解決問題來承擔責任，誰就可以獲得企業(yè)更大的資源(也就是權(quán)力)。

于是，管理者的工作作風就會發(fā)生根本性的變化，同時被管理者在日常工作中也就有了更直接的榜樣——看看管理者是怎樣想問題、怎樣做事情的。

日文版的“實事求是”

實事求是，對于中國人來說一定不陌生。那么，什么是日文版的“實事求是”呢?答案就是TPS的現(xiàn)場實物主義。

在我所閱讀的關(guān)于豐田生產(chǎn)方式的大量書籍中，“現(xiàn)場”、“實物”是出現(xiàn)最頻繁的字眼，甚至很多書直接將豐田生產(chǎn)方式定義為現(xiàn)場實物主義。

而豐田的現(xiàn)場實物主義，可以說就是在企業(yè)經(jīng)營層面為實事求是提供了一套非常具體而全面的理論樣本和實踐樣本。

所謂現(xiàn)場，不僅僅是生產(chǎn)現(xiàn)場、設計現(xiàn)場、質(zhì)檢現(xiàn)場，還包括一切被稱之為工作的空間。有時，我甚至將其范圍擴大到一切思考的時空。所謂實物，不僅僅是一個個的零件，一件一件工具，一臺一臺的設備，還指所有被用于工作的原料和資源，也包括各類文件。有時，我甚至將其范圍擴大到思考、思考中需要的信息和提問。

應該認識到，現(xiàn)場實物主義所要求的就是，在市場經(jīng)濟的大背景下，也就是在“明確什么才是客戶需要”的大背景下，來觀察所有的實物，看每一個具體的現(xiàn)場，是不是進入了一個理想的狀態(tài)一一加工順序的科學、操作的科學，利益關(guān)系的科學……

評先進可以提振士氣

我國大多數(shù)企業(yè)，尤其是國有企業(yè)，會每年評選一次先進工作者。各級政府在“五一”前后，也會評選各級勞模。

其實，在豐田也有類似的活動。他們每年會評出這樣的先進——誰提出了更多的問題，誰解決了更多的問題，誰幫助別人發(fā)現(xiàn)和解決了問題，誰就是先進。

不論形式怎么變，我們可以看到，如果能夠客觀地、實事求是地評選出不同領(lǐng)域中的先進，其實就是為眾多的企業(yè)員工樹立了榜樣，為他們的日常工作提供了參考和借鑒。

通過這樣的評選活動，被評選出來的先進，他們工作的態(tài)度，他們在工作中采取的一系列巧妙方法，會在更大的范圍里得到推廣，其結(jié)果也會讓越來越多的員工受益。

當越來越多的員工通過學習先進的工作態(tài)度和具體做事方法，讓自己的工作做到事半功倍，讓自己可以用更小的代價換來更大的成果時，自然會在這個過程中變得越來越快樂，變得越來越積極主動——企業(yè)于是也就看到了提振士氣的成效。

管理者的作風決定士氣

管理僅僅意味著權(quán)力嗎?如果管理不能解決問題，如果管理者的價值不需要通過被管理者的工作成果表現(xiàn)出來，企業(yè)還需要所謂的管理嗎?

如果要求“管理必須解決實際問題”，如果要求“管理者的價值必須通過被管理者的工作成果表現(xiàn)出來”，那么，管理就一定等同于服務，管理就一定等同于深入基層，管理就一定等同于發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。

必須看到，管理者的做法會深刻影響被管理者。管理者是不是有服務意識，是不是能夠深入基層，是不是幫助被管理者發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，在決定著管理者和被管理者的關(guān)系是否融洽的同時，也在更深層次上決定著企業(yè)的競爭力、企業(yè)的命運。

如果管理者只是一味地向被管理者提出要求，甚至其中絕大多數(shù)要求連管理者自己都無法做到時，相信被管理者的士氣將遭受嚴重的打擊。在這樣的背景下，企業(yè)的一系列工作是很難做出成效的。如果企業(yè)沒有采用科學的評價體系，如果管理者傷害到被管理者的情緒，企業(yè)就不會實現(xiàn)預期的成效，管理者自己的價值也難以得到證明。

豐田方式的生命力

越深入研究豐田生產(chǎn)方式，我越覺得“幫助每一個人成功，就是豐田方式的生命力”——TPS通過持續(xù)改善工作方法，促使每一個人進步，幫助每一個人成功。

任何一項工作，都是操作者通過一系列具體的語言和動作所完成的。不僅如此，每一個人的工作都和周圍人的工作有著緊密的聯(lián)系。換句話說，任何一個環(huán)節(jié)的失敗，不僅是這個環(huán)節(jié)本身的失敗，也將波及到周圍一系列的工作和具體的人。

從這個角度講，“能不能幫助每一個人成功，其實就是能不能幫助這個企業(yè)成功”。或者說，幫助企業(yè)完成進步、獲取成功的過程，其實就是建立這樣一種文化——幫助每一個人獲得成功。

在每一個人的內(nèi)心深處，都對成功有著深深的渴望。然而，人們的悟性和經(jīng)驗以及責任感等方面，是有著比較大的差距的。正因為如此，企業(yè)才需要建立一種生產(chǎn)方式，讓人們通過互助來達到自助，讓人們通過承擔個人責任，來保證每一項工作成果達到和超過預期的效果。

豐田生產(chǎn)方式，恰恰就是站在這樣的高度，去激發(fā)每一個人潛在的能力。TPS所代表的理論和實踐，就是創(chuàng)建一種“人人為我，我為人人”的工作環(huán)境。其實，這種“主觀為自己，客觀為他人”的機制，也是市場經(jīng)濟制度的一種體現(xiàn)。

當任何一塊絆腳石出現(xiàn)之后，都不會再絆倒第二個人；當任何一項成功經(jīng)驗取得之后，都可以成為相關(guān)人員的常識，這就意味著企業(yè)建立了一個平臺——積累組織經(jīng)驗的平臺。所謂“積累組織經(jīng)驗”，就是要求組織中的每一個人，在貢獻出自己的知識和經(jīng)驗的同時，還可以享受到更多的資源和幫助，從而讓組織中的每一個人，都能夠通過這個“方便進步的平臺”，在實現(xiàn)個人成功的同時，幫助組織實現(xiàn)更大的成功。

從某種意義上講，豐田生產(chǎn)方式其實就是一個不斷積累組織經(jīng)驗的方式，這正是豐田方式的生命力。

編輯 黃志強